基于企业成长战略的人力资源管理思考
公司人力资源部工作思路计划规划(通用6篇)
公司人力资源部工作思路计划规划（通用6篇）一、加强组织人员结构优化创新，为推进企业的改革发展奠定基础组织结构设置进一步科学化，人员结构进一步合理化，让想干事的人有机会，让能干事的人有舞台，让干成事的人有位置。
调整优化结构，体现精简、高效的特征。
本着精简、统一、高效的原则，合理调整设置机构，力求组织结构进一步扁平化。
综合考虑人员素质、工作性质、信息沟通、企业文化等因素，科学实施管理流程优化，畅通横向纵向工作渠道，设计管理幅度和跨度，确保组织有效运作。
减少不必要设置的机构，合并职能相近的机构，撤销临时机构，合理调整现有机构，逐步优化管理层级，形成能者上、庸者下、平者让机制，建立一个富有弹性的组织结构。
加强定员定编管理，提高劳动生产效率。
严格控制人车比，妥善推进人员结构优化工作；深入研究生产作业方式,合并重叠岗位，减少用人环节；加强员工派遣管理工作，畅通富余人员分流渠道；规范员工调配管理，严格劳动考勤制度，确保正常营运生产；继续加大不在岗员工清理力度，减少冗员降低人工成本。
二、加强薪酬制度改革创新，让全体员工享受企业改革发展的成果研究探索建立与现代企业制度相适应，与企业发展战略相一致，以劳动力市场为参照，以岗位价值为基础，以工作绩效为导向，以企业效网益为前提的薪酬制度和体系，通过“保护核心岗、稳定普通岗、清理不在岗”的分配政策，稳定员工队伍，激发工作热情，创造高绩效。
坚持与企业目标管理相协调的原则，坚持给予员工最大的激励的原则，坚持与企业的组织人员结构相一致的原则，以有利于培育和增强企业的核心竞争力，有利于强化企业的核心价值观，有利于吸引和留住企业的核心、关键人才为根本，努力开展薪酬设计工作，探索绩效考核的新办法。
重点改革一线驾驶员、技术型工人和关键岗位的核心人才的薪酬激励机制。
在薪酬制度设计中，要以职位为基础，以清晰明确的企业发展战略、科学的组织结构设置和规范的职位体系为前提，紧密结合绩效考核管理开展工作，并通过绩效考核向员工传递组织压力以激活整个组织的活力。
人力资源在战略管理中的作用
人力资源在战略管理中的作用思捷达顾问：童斌洪（2003/3）在一般的企业里，人力资源部主要从事的是日常性行政管理工作，与企业的战略几乎没有联系，即使有联系的也是在战略形成后的战略执行阶段，在这层次上，战略规划往往是不可能得到成功执行的。
现代人力资源管理要求人力资源职能动态地、多方面地、持续地参与战略的形成与执行和评价、控制过程。
1. 参与战略的形成过程在战略形成过程中,从人力资源角度就要考虑与人有关的经营问题,劳动力的优势和劣势，尤其是要注意：潜在的劳动力短缺、竞争对手的工资率、政府法律和规章等等。
很多企业制定了很有吸引力的愿景和价值观，却没有各种重要的衡量体系在背后支持，实际上这些愿景和价值观是一文不值。
2. 参与战略的执行过程战略执行的成功与否主要取决于5个重要的变量：组织结构；工作任务的设计；人员的挑选、培训与开发；报酬系统；信息与信息系统的类型。
人力资源管理对任务、人员以及报酬系统负有责任，也直接影响：结构、信息以及决策的过程。
人力资源职能所扮演的角色：2.1 确保企业获得适当数量的雇员，同时要保证这些雇员具备战略规划所需的各种不同类型和不同层次的技能；2.2 建立起"控制"系统，确保这些雇员所采取的行为方式有利于推动战略规划中所规定的目标实现。
3. 不同类型战略的人力资源需要不同类型的战略对人力资源需要的侧重点是不同的：3.1 成本战略主要从事高效率的生产，要求明确界定雇员所需的技能，并提供培训，实行内部晋升，并建立内部一致性的报酬系统。
3.2 差异性战略需要雇员具有高度的创造性和协作精神。
因此，工作说明书界定比较宽泛，雇员更多从外部招募，职业通道更宽广，薪酬系统更多关注外部的公平性，绩效管理以结果为导向。
3.3 集中战略集中战略要求企业维持住组织中已经存在的现有技能。
培训计划、薪酬计划的重点要集中保留这些技能。
绩效考核注重行为。
3.4 内部成长战略关注市场开发、产品开发、创新或者合资。
关于战略管理课程心得体会（精选5篇）
战略管理课程心得体会关于战略管理课程心得体会（精选5篇）当我们备受启迪时，可以通过写心得体会的方式将其记录下来，通过写心得体会，可使我们今后少走弯路。
很多人都十分头疼怎么写一篇精彩的心得体会，下面是小编整理的关于战略管理课程心得体会（精选5篇），希望对大家有所帮助。
战略管理课程心得体会1通过今年上半年的学习，我学习了《企业战略管理》这一门课程，体会到这是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的一个动态过程。
它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力资源、财务管理等等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。
通过学习，使我能更好的培养全局观念，对企业在生产和经营中进行战略规划，凡事预则立，避免走弯路。
对现在全球发生金融危机，企业如何面对和发展很有价值。
只有认识企业战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于自已从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，才能获得更大的发展。
全球经济发生了巨大变化，经济危机越来越复杂和变化莫测，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，而且对众多的中小企业提出了更高的要求，没有规模、没有品牌、没有特色就很有可能被淘汰，而具备这些，不是一时一刻就能得到的，需要有战略眼光。
应该从现在开始，对企业进行战略策划，从而寻求出适合自己成长的最佳道路。
战略决策从各种可行的战略选择中找到一个最佳的选择。
在这次金融危机中，企业必须在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。
作为企业经营者，第一个应当考虑并着手解决问题，就是"先定必胜之计"，把主要精力放在企业带有全局性的战略问题上，进行战略思考和谋划，确立战略目标，制定战略规划，实施战略决策。
战略规划_第06周_第三章 人力资源战略
3、参考点理论 班伯格和菲根鲍姆试图将建立在理性规划法基础上的人力 资源战略形成的决定模式和循序渐进模式结合起来，他 们使用战略型考察点（strategic reference point）来 描绘人力资源战略的形成过程。 人力资源战略型考察点是目标或是基准点，组织决策者用 来评价选择战略决策。
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二、组织因素
组织的结构性质如规模、资源的丰富程度和复杂程度都会 影响到组织采取的战略性人力资源管理措施。
组织规模与采用员工相关措施之间存在正相关关系。 战略性人力资源管理起源于大型企业组织的原因在于：
一是大型组织复杂的组织结构比小型组织更需要精细 的管理措施； 二是大型组织更会迫于法律和政治压力采取某系人力 资源管理措施。
这一模式强调组织战略与人力资源战略之间存在紧密联系， 它们是一体的。
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3、戴尔等人的观点
戴尔（Dyer）在1984年提出“组织战略是组织化的人力 资源战略的主要决定因素”。 拉贝尔（LaBell）和威尔斯（Wils，1984）的研究也证 明了此观点。 战略人力资源管理可以看作是公司的战略及其人力资源管 理之间的沟通桥梁。
系统—部门战略的分权化导向； 公司最高管理层将人力资源系统当作获得竞争优势的 主要基础； 管理人力资源系统的人被视为非常有能力的。
资源依赖理论是建立在交换、协商以及政治利益基础之上 的。
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2、战略形成的决定法 人力资源战略直接或间接的受环境因素影响，而环境因素 是由人力资源系统的决策者来识别、诠释、分析并执行 的。有些研究人员认为管理人员的作用在人力资源战略 形成过程中应受到更多的限制。 并非所有的事情都是必要的，并非所有的成绩都是主动决 策过程的结果。
浅谈如何加强公司人才培养_以满足公司发展的需要
浅谈如何加强公司人才培养以满足公司发展的需要xxxxx xxxx内容摘要：企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，人才是企业发展的核心动力。
因此，企业必须树立科学的人才观，完善人才培养制度，只有不断提高员工的技能水平，才能使企业保持较强的创新能力，才能为企业的长远发展提供动力，才能使企业在激烈的国内外环境中处于竞争优势。
如何实现公司“新四步走”战略？如何实现电厂的“运维合一”、“无人值班，少人值守”？建设和发展相匹配的高素养、高技术、高技能、高活力的人才队伍是公司、电厂当前刻不容缓的课题。
本文基于生产运行，在对人才培养现存问题分析的基础上，因时制宜，充分利用公司和电厂资源，有效的做好“传帮带”，建立可量化的培养、使用、考核和待遇“四位一体”的长效机制，以满足电厂的安全可靠运行和公司的发展壮大。
关键词：公司发展，人才培养，长效机制。
一、人才的重要性公司目前正处于高速发展时期，多处工程同时筹建在建、工程投产发电，公司总装机容量扩大，人力资源相对紧缺，各类人员，如管理人员、技术人员等与在建筹建工程推进和电厂安全稳定运行的要求存在差距。
国内资源总量定量，各发电企业竞相争逐，各企业掌控资源总量渐趋稳定，要求公司放眼国际能源开发以发展壮大。
这要求公司必须招聘或培养处理国际事务型的人才。
新能源的开发，如风能。
天阳能等的开发也要求公司培养新型人才。
只有有足够数量的技能合格、技术过硬、综合素质强的人才才能保障工程筹建在建、电厂安全稳定运行、公司走出去和新能源高效开发。
二、人才现状和存在的问题1)高技能人才短缺问题电厂现有高级、中级职称人员较少。
高技能人才储备不足，特别是具有高超技能、能够在实际现场解决生产运行和设备维护检修中技术难题的高级技能人才尤为短缺。
2)人才断层问题近些年来，公司发展呈跳跃式发展。
2007年以前每年新进人员较少。
以后公司新进大学生较多，这些被聘用到公司工作的大学及以上学历的人员年龄普遍较小，技术、技能不够成熟，安全意识较为薄弱，工作中很难独挡一面。
人力资源在企业中的合理配置与管理
人力资源在企业中的合理配置与管理现如今，随着我国社会经济的高质发展，各行业既迎来了良好的发展机遇，面临着诸多挑战。
在此情况下，企业如果想要在日益残酷的市场环境中立足，并走向可持续发展之路，就必须积极采取各类措施不断提升已有资源使用率，推动相应价值得以最大程度发挥，进而促进企业人力资源管理有效分配与管理。
在当前世界经济全球化大环境下，人才培养不仅与企业员工职业发展密切相关，而且还会对企业长期发展产生很大影响，直接关系到社会生产率。
由于我国人才制度建设起步较慢，存在诸多不足之处。
这就要求企业管理者应不断优化企业资源分配，从而有效提升各种资源可利用度。
一、企业人才资源合理配置以及有效管理根本原则(一)严格遵循结构合理原则企业中的人力资源既涉及数量，也涉及素质。
它们之间的结构关系对企业的发展有着至关重要的影响。
因此，在企业人力资源的合理配置中，必须严格遵循结构合理原则。
结构合理原则体现在两个方面：首先，合理配置不同层次人才。
企业中的人才有不同的层次，需要根据不同岗位的特殊要求和不同级别的岗位职责来选择和配置最为合适和适宜的人才。
在实际应用层面，这种匹配通常是基于不同的学历背景、专业技能、工作经验、职业素养等指标所进行的。
其次，合理排列不同层次人才。
在企业人力资源的排列中，各种人才应该被合理地排列在各自合适的层次上。
不同才能的人才不应该在同一层次进行对比，而按照自己特有的优势进行运用和体现。
(二)严格遵循能岗匹配根本原则能岗匹配原则是基于人力资源管理的一种理念，其核心是根据员工的素质、背景、岗位特点和工作技能等因素，将岗位分配给最适合胜任这些工作的员工。
在企业人力资源的合理配置中，严格遵循能岗匹配根本原则是非常重要的。
在企业开展人力资源的能岗匹配前，需要对各个岗位职责和工作流程进行详细的梳理。
这样才能够清楚地了解到各个岗位的职能和工作特点。
针对不同的岗位，所需的技能和素质也是不同的。
需要明确岗位技能和素质的要求，根据员工的个人实际情况进行合理的匹配。
企业战略管理的心得体会5篇
企业战略管理的心得体会5篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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成长型企业人力资源管理问题的思考
人力资源成长型企业人力资源管理问题的思考翟端英陕西省煤炭物资供应公司【摘要】企业在成长发展到一定时期，人力资源管理遇到一些瓶颈问题，是很自然的情况，我们应当承认和面对这一现实问题。
但同时，我们更要提高认识，从企业发展战略出发，确定与企业发展战略相适应的人力资源管理的相关理念，创建人力资源管理的整体框架，突破这一阶段人力资源管理瓶颈。
【关键词】企业成长人力资源管理理念一、问题的提出笔者所就职的企业，是一家通过转型改制发展起来的技术服务型企业。
回顾公司成长历程，总结人力资源管理经验，笔者深深感到：企业在成长发展到一定时期，在人力资源管理方面会遇到一些瓶颈问题。
怎样通过人力资源管理的制度设计和运行，来最大限度地激发和调动员工的积极性、创造性，使员工特别是中高级专业技术人才的技术优势、创新优势得以充分展现，推动企业持续稳定快速发展。
就此，笔者进行了一些思考好。
二、制约成长型企业发展的三大瓶颈在企业的发展历程中，关键人物、管理机制、企业文化作为最重要的因素在企业的不同发展阶段所起的作用是不一样的。
在企业的创业阶段，主要靠企业家这个关键人物和企业家凝聚在一起的核心人才，企业家的作用决定了企业的生存和发展；在企业的成长阶段则主要靠企业的管理机制，即企业发展不断积累的程序和企业家理念不断被固化后的规则。
成长中的企业管理机制决定企业管理的水平和发展速度；而企业成功阶段则靠企业文化，只有文化的认同和一致，才能使企业生生不息，持续稳定发展。
141与这一要求相比，成长中的企业在这一阶段的人力资源管理发展会遇到一些新的问题，归纳起来有四大瓶颈：瓶颈一：企业发展快，人力资源管理却在原地徘徊。
在企业成长阶段，如何根据企业的发展战略制定人力资源管理的发展战略，如何通过有效的人力资源管理来支持公司的发展战略，如何一步步地提高人力资源管理水平，使企业走上人力资源管理的正轨，多数企业常常是没有什么具体的思路和方法，即使少数企业认识到了人力资源很重要，但却不能突现人力资源部门的地位，人力资源工作最后还是成为事务性的工作。
基于企业成长战略的人力资源管理思考
基于企业成长战略的人力资源管理思考作者：姚正新孙峰来源：《人力资源管理》2013年第08期摘要：在知识经济时代，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，企业要获得持续的竞争优势就必须实现人力资源的最优化管理。
目前，由于多数企业缺乏战略人力资源管理的理念、匹配的员工职业生涯规划和富有凝聚力的企业文化氛围，导致了企业发展停滞不前。
本文在系统思考了上述问题后，从人力资源的组织、职业生涯的规划和企业文化的建设三个层面提出了可行性的建议。
关键词：企业成长战略人力资源管理一、战略视角下的人力资源管理战略本质上是谋划，是思考如何持续获得并维持竞争优势、确定未来的发展方向。
现代企业关注的不仅是规模的扩张、利润的提升，更关注的是量的扩张和质的提升能力，可持续成长已取代利润最大化成为企业成长的新战略，实现企业可持续成长关键在于实现内部人力资源的最优化管理。
二、人力资源最优化管理的瓶颈1.缺乏战略人力资源管理的理念。
战略人力资源管理是指为实现发展目标所采取的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和管理行为。
从现状来看，人力资源管理最优化的瓶颈表现为战略人力资源管理理念的缺失。
首先，多数企业仍未意识到人力资源管理工作的重要性，缺乏重要的资源要素保障和持续性的配套措施跟进。
其次，多数企业仍未意识到员工的重要作用，没有将其看做内部的顾客和财富，从而导致员工的归属感不强。
正是由于企业缺乏科学的人力资源管理理念，才使得人力资源工作缺乏主动性和艺术性，使得企业内部的资源要素难以有机整合。
2.缺乏匹配的员工职业生涯规划。
传统企业缺乏科学的用人理念，忽视人力资源储备，对于用人仍停留在“因岗而招，来之顶岗”的层面，这导致员工的素质和技能固化，不利于企业的持续成长。
由于企业缺乏科学的职业生涯规划培训，员工的工作热情、归属感不高，难以实现双方的共赢。
企业要从人力资源储备和发展的高度，为员工提供可操作性的职业生涯规划，培养员工的主人翁意识。
3.缺乏富有凝聚力的企业文化氛围。
“成长型民营企业”战略导向型的人力资源管理创新研究
和飞跃。战略导向型人力资源管理将人力资源管理提升到了战 略高度， 强调人力资源规划与组织战略相匹配。 人力资本作为一
种 资 源 ， 至 是 企 业 的核 心 资 源 ， 纳 入 企 业 管 理 决 策之 中 ， 甚 被 这 不 仅 能够 使 人 力资 源 管 理 上升 到 战 略 层 次 ，其 优 势 得 到 充 分 的 发挥 ， 同时也 推 动 了企 业 的科 学 管理 和 发 展 ， 而 保 证 公 司 战略 从
大瓶 颈 ： 才 瓶 颈 、 度瓶 颈 、 人 制 文化 瓶 颈 。
创造协同价值 ， 达成企业战略 目标的创新方法体系。 与传统的人
事 管 理相 比战 略 导 向型 人 力 ห้องสมุดไป่ตู้源 管 理 在 “ ” 有 了很 大 的 突破 质 上
人才 瓶 颈 是指 企 业更 多 地 关 注 的是 外 部 市 场 、核 心 技 术 引
０ 引 言
当今世界经济 已经进入 了知识经济时代 ，随着知识经济的
发 展 ，人 的 因 素在 价 值 创造 和 财 富 生产 中的 决 定性 作 用 就 越 明
对 此 ， 长 型 民营 企业 之 所 以会 遇到 上 述 的 这 些瓶 颈 ， 成 是在
于企业在发展的同时缺乏 良好的人力资源管理模式 的定位与规
态 势 ， 来 发展 预 期 良好 的 民营 企业 。近 年来 ， 民 营企 业 快 速 未 在 发 展 的 同时 也 出现 了一 系 列重 大 的 问 题 ， 如经 营风 险 大 ， 织 结 组
业 的总体战略明确清晰了， 能否遵循既定 的方 向发展 ， 最关键的 是要有一个导向明确的有效 的人力资 源体系。 因此 ， 构建战略导 向型人力资源管理体系是企业成功发展的决定性要务，也是人
针对成长型企业所面临问题的人力资源方面的看法
针对成长型企业所面临问题的人力资源方面的看法通过这两次与王总的沟通，了解了我们公司的性质及目前成长型企业面临的多种问题，发表自己的一些观点和看法：大多数成长型企业所面临的问题有很多，发展战略问题、市场规划问题、品牌问题、产品问题等等，但最主要的问题还是资金和人才两个问题，其中人才问题又是根本性的问题，这也就构成了成长型企业发展的最大瓶颈。
一、人力资源问题：1. 人力资源成本极高。
2. 劳资纠纷众多。
3.人力资源部地位不明确。
4. 员工的素质低：１）执行力差２）没有责任心３）沟通困难４）制度不健全、管理混乱５）缺乏主动性６）缺乏专业技能７）管理者角色认知不清８）创新与学习障碍。
人力资源管理的首要任务就是要建立和开发人力资本，为企业树立团队精神、集体运作环境以及其它社会学习形式，积累知识数据并加速企业内部的信息流，使企业所拥有的这些无形资产成为企业强大的竞争利器。
二、人力资源部的具体工作1. 企业战略规划制定（人力资源部分）2. 员工职业生涯发展规划拟定及实施3. 员工培训计划管理4. 专业公司对接服务管理5. 员工的考核与评定6. 企业文化的维护者三、解决人才瓶颈的思路人才规划的重点主要有四个方面：人才的需求、人才的定位、人才的标准、人才的来源。
首先看人才需求，关键是对是否需求，需求的时机有一个清醒的认识，检验的标准是，如果一个职位长期空缺，而企业的发展、运作没有受到影响，说明这个人才不需要或暂时不需要。
再看人才定位，如果没有弄清楚空缺职位主要要做什么工作，履行什么职责的话，人才的定位就可能出现偏差。
第三看一下人才的标准，人才的标准理论上由职位说明书中的任职资格决定，但实际上必须考虑理想标准、合格的标准和最低标准的因素，举例说一个理想的招聘经理，必须同时具备招聘的组织能力、人员的甄选能力、人才获取的渠道、对各职位的深入了解、与总经理和各部门负责人的有效沟通以及对公司文化的准确把握。
如果按照这个标准去寻找招聘经理恐怕很难找到，这就需要我们了解关键职责的履行能力，比如“帮助总经理准确判断应聘人员是否具备职位应具备的能力”的能力，那么只要选择那些甄选能力强的人选即可。
基于公司战略的人才盘点与人才梯队建设
2022/5/27
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第一步：为业务战略规划人才
拓展并确保核心 业务的运作，产 生稳定的现金流
和利润
发展壮大 新兴业务
开创未来业务 机会，埋下业
务种子
2022/5/27
21
三层业务需要三种不同的人才
管理 方式
核心业务
增长业务
人才 类型
管理 策略
种子业务
22
业务BCG矩阵分析
成长性
高
中
低 低
说明：气泡的大小，代表业务收入的大小。
高
潜力员工
高成长员工
明星员工
不超10%
尽快辅导，使绩 未来可提拔，目前针对优势，指派更具挑战的任 重点培养、迅速晋
效达到目前要求 务或多样化工作，达成更好绩效成果
升
能
待观察员工
中坚员工/稳定贡献者
高影响力员工
力 诊断问题点 可尝试相同层级较大职责。
可提拔，加强培育
培训+观察 看潜力趋势决定是否指派更具挑战工作？或者强 向上一层发展的核
沟通+警告 化现有的绩效表现？
心能力
不满意员工
诊断问题点 态度OR技能 淘汰或降级
合格员工
高效率员工
原岗位发展，设定有挑战性目标，并要求提升核 原岗位发展，提升
心能力
核心能力
低
10%左右
2022/5/27
业绩
高
33
第六步： 制定、跟踪个人和组织的培养行动计划
梯队类型 培养方式
理论课程培训 内部导师 岗位自学 定期交流 工作实践 述职 外部培训 户外拓展
发
展
状
况
人才与业务发展
业务发展
企业战略性成长与相应人力资源管理探讨
企业战略性成长与相应人力资源管理探讨随着市场的不断变化和竞争的日益激烈，企业需要通过战略性成长来保持其竞争优势和长期发展。
而人力资源管理是企业实现战略性成长的关键因素之一。
本文将探讨企业战略性成长和相应人力资源管理的重要性，并提出一些有效的管理实践。
一、企业战略性成长的重要性战略性成长是企业长期成功的关键。
企业应该明确自己的目标，制定计划以适应市场和技术的变化。
竞争优势和组织结构是企业战略性成长的两个关键方面。
1. 竞争优势企业在竞争中取得竞争优势是成功的首要条件。
竞争优势让企业有能力在市场上提供独特的产品或服务，并为其带来高额回报。
企业可以通过以下几种方式获得竞争优势：（1）产品差异化：包括通过品牌建设、功能改进和价格优化等方式来区别自己的产品和服务。
（2）技术创新：技术创新是企业保持竞争优势的重要方式。
随着技术的发展和变化，企业需要不断地研发和整合新技术。
（3）成本领导：控制成本是保持竞争优势的一种有效方式。
企业需要在生产和管理上寻找新的方法，以提高效率和降低成本。
2. 组织结构随着企业的发展，组织结构也在不断演变。
建立一个高效的组织结构是帮助企业取得竞争优势的重要方式之一。
组织结构应该为企业的实际运营需求服务。
在组织结构中，企业可以重视以下几点：（1）员工团队：在组织结构中，员工团队是最重要的一环。
企业需要建立一个高效的员工团队，吸引和保留高素质员工，并为他们提供培训和发展机会。
（2）领导力：领导力在组织结构中起着至关重要的作用。
企业需要培养和推广强有力的领导力，建立一个能够迎接不断变化的环境和挑战的组织结构。
（3）流程和流程管理：通过提高流程的效率和准确性，企业能够节省时间和金钱，并以更高的水平提供服务。
流程管理是组织结构的重要组成部分。
在企业的发展过程中，需要不断完善和调整流程。
二、人力资源管理的重要性人力资源管理是企业成功的重要因素之一。
人力资源管理包括招聘、培训和晋升等方面的人力资源工作。
基于人才战略的企业人力资源管理
基于人才战略的企业人力资源管理现代企业的发展已经走上了一个新的阶段，一切的生产、经营、管理活动，都已经转化为人的智慧、能力和胸怀的诉求。
因此，企业的人力资源管理不仅仅是对人的管理，更是对人才战略的管理。
一、人才战略是企业发展的生命线人才战略是企业发展的组成部分，是成功的关键所在。
在大众眼中，企业的成功是由于产品质量、营销策略以及市场地位等因素带来的，而实际上事实并非如此。
企业的成功离不开对人才的重视、打造和吸引，尤其是清晰、明确地制定人才战略，为企业的未来规划提供战略性人才支持。
人才战略涉及到企业战略布局、组织架构、工作职责、人才选拔和培养等方面，对企业成功与否都有着至关重要的影响。
二、建立科学、完善的人才管理体系企业需重视科学、完善的人才管理体系的构建，以便将好的人才留在企业中，并从外部获取更多的优秀人才，保障企业的随时随地的发展需要。
这个体系是从毕业学生到职场畅通无阻的，它将基于送、接、送和管四个核心环节，构建一个人才管理的全流程体系，线上线下并行，简化流程，完善人才管理的各个环节。
三、制定整体人才发展计划整体人才发展计划在战略级别上进行制定，从大局和远景着眼，对企业进行战略规划，以确定企业未来发展的方向、重点和方案。
这个计划将为企业提供关键绩效目标的基础，领导者可以通过该计划获得更多的信任和尊重，有利于推进企业里发展人才，都最终目标是为企业的长期稳健发展提供强有力的战略支持。
四、注重人才的培养和发展人才培养与发展是企业长远发展的重要组成部分，需注重各个层面的人才培养与发展，包括企业对人才的需求，企业对人才的培养和发展，使人才能更好地成长和发展，逐步实现企业长期增长与成功。
必须要重视人才培训，将一种健全、完善、全面的培训制度纳入到人才管理的目标里面去，建立起以企业为中心的高效人才培育体系，使企业的人才储备更加丰富，企业的决策机制更加完备。
五、营造全员参与的人才文化企业需要营造一种人才文化，让每个人都感受到企业的凝聚力和成就感。
成长性企业的人力资源战略
成长性企业的人力资源战略成长性企业指的是在不断变化的商业环境中能够持续发展和壮大的企业。
它们在人力资源管理方面采取了一系列的战略来推动企业的成长和发展。
本文将探讨成长性企业的人力资源战略，并提出一些建议。
首先，成长性企业注重人力资本的培养和发展。
它们明白员工是企业最重要的资产，通过提供持续的培训和发展计划，帮助员工不断提升技能和知识水平。
这样可以增加员工的工作满意度和归属感，提高工作效率和生产力。
此外，成长性企业还注重招聘和留用人才，通过吸引有才华和潜力的员工，为企业提供持续的创新和竞争优势。
其次，成长性企业采取有效的绩效管理系统来激励员工。
他们设立明确的目标和职位责任，并制定相应的奖励和激励计划，以鼓励员工的积极工作态度和表现。
这样可以激发员工的工作动力，推动企业的发展。
同时，成长性企业还注重建立一个积极健康的工作环境，鼓励员工之间的合作和信息共享，增强团队的凝聚力和协作效能。
此外，成长性企业还注重领导力的发展和塑造。
他们注重建立一个良好的领导团队，具有战略眼光和领导才能。
他们能够带领团队应对变化和挑战，并为员工提供正确的方向和指导。
同时，成长性企业还注重培养一批优秀的未来领导者，通过制定相应的领导发展计划和培训课程，帮助员工提升自己的领导能力和管理技巧。
最后，成长性企业还注重创新和变革的推动。
他们鼓励员工提出新的想法和创意，并提供相应的支持和资源来实现这些创新。
此外，成长性企业还注重管理和控制变革，帮助员工适应变化并获取成功。
他们采用灵活的管理方式，能够及时调整和改变战略，以适应不断变化的市场需求。
总而言之，成长性企业的人力资源战略是多方面的，旨在推动企业的持续发展。
它们注重培养人力资本，激励员工，塑造领导力，并推动创新和变革。
对于成长性企业来说，人力资源是一个核心竞争力，它们通过有效的人力资源管理，为企业提供持续的发展动力。
在成长性企业的人力资源战略中，还有一些其他重要的内容值得关注和探讨。
企业文化与成长型人力资源管理
企业文化与成长型人力资源管理第一章企业文化引领成长型人力资源管理企业文化是企业发展的精髓所在，正确认识、建设和引导企业文化，对于建立成长型人力资源管理模式至关重要。
企业文化是一种综合性、系统性的文化现象，它包括了企业的价值观、行为规范、经营理念、组织方式、服务理念、管理制度等方面，对于企业的生产经营和管理活动具有指导性和规范性作用。
由于企业文化的影响范围和力度广泛，所以它也是实现成长型人力资源管理的重要因素之一。
第二章成长型人力资源管理的内涵与价值成长型人力资源管理是企业为了应对复杂多变的市场环境而提出的一种战略性人力资源管理模式，其核心要素是让员工不断发展和成长。
成长型人力资源管理以员工为根本，注重人才培养、成长和发展，并推崇自我学习和自我管理的理念，重新定义了企业管理现代化的标准。
成长型人力资源管理的实施，不仅能够提高员工的创造力、自我管理能力和竞争力，还能够塑造企业的形象和文化，提高企业形象和品牌价值。
第三章完善企业文化的关键措施1、创造良好的工作氛围工作氛围是企业文化的重要组成部分，直接影响着员工的情绪和工作积极性。
企业要想营造出良好的工作氛围，需要从以下几个方面入手：（1）确立明确的工作职责和工作目标。
（2）提供良好的工作条件和工作环境。
（3）实施制度公正和管理公正。
（4）强调团队协作和沟通交流。
2、营造和谐的员工关系劳动力市场的竞争越来越激烈，良好的员工关系对于企业的发展越来越重要。
企业要想营造和谐的员工关系，需要通过以下措施实现：（1）建立良好的员工沟通渠道，及时了解员工的意见和建议。
（2）建立完善的员工福利制度，增强员工的认同感和归属感。
（3）注重员工的职业发展，提高员工的素质和技能。
（4）强调开放式管理和员工参与。
3、营造共同的价值观企业文化的核心是共同的价值观，企业要想营造共同的价值观，需要以下几个方面的努力：（1）建立以企业四个维度（经济、社会、环境、文化）为导向的价值观念。
人力资源工作会议感想
近日，我参加了公司举办的人力资源工作会议，这次会议让我受益匪浅，不仅对人力资源管理工作有了更深入的认识，也让我对自身工作有了新的思考和定位。
首先，这次会议让我明白了人力资源管理的核心价值。
人力资源作为企业最重要的资产，其管理的好坏直接影响到企业的竞争力和可持续发展。
会议上，领导们强调了人力资源管理的三个关键点：吸引人才、培养人才、留住人才。
这使我深刻认识到，人力资源管理不仅要关注招聘、培训等传统环节，更要关注员工的职业发展和满意度，让员工在企业中找到归属感和价值感。
其次，会议中关于人力资源战略规划的讨论让我对企业的长远发展有了更清晰的认知。
在当前经济环境下，企业要想立于不败之地，就必须有明确的人力资源战略规划。
会议上，领导们提出了“以人为中心，以战略为导向”的人力资源管理理念，这使我意识到，人力资源管理不能仅仅停留在日常事务层面，更要与企业的整体战略相结合，为实现企业目标提供有力的人力资源保障。
此外，会议中对绩效管理的讨论让我对如何提高员工工作效率有了新的认识。
绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，通过科学的绩效管理体系，可以激发员工的积极性和创造性。
会议上，领导们强调了绩效管理的重要性，并提出了“目标明确、过程可控、结果导向”的绩效管理原则。
这使我明白了，在绩效管理过程中，要注重目标设定、过程监控和结果评估，让员工在工作中不断成长和进步。
会议还让我对培训与发展有了新的认识。
培训与发展是企业提升员工能力、实现人才战略的重要手段。
会议上，领导们介绍了公司未来的培训计划，包括内部培训、外部培训、导师制等。
这使我认识到，培训与发展工作需要根据员工需求和企业发展需求相结合，为员工提供多样化的培训机会，助力员工成长。
最后，会议中关于企业文化的讨论让我对如何打造具有凝聚力的企业文化有了新的思考。
企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，是企业发展的精神支柱。
会议上，领导们强调了企业文化建设的重要性，并提出了“以人为本、诚信敬业、创新共赢”的企业文化理念。
成长型企业人力资源管理
成长型企业人力资源管理随着全球化和数字化的发展，企业的竞争形势越来越激烈。
为了在激烈的市场中获得竞争优势，企业需要不断创新，不断适应和变革。
在这个过程中，人力资源管理起着至关重要的作用。
传统的人力资源管理只是局限于招聘，培训和绩效管理等方面,而成长型企业人力资源管理要更加关注企业文化、员工发展和价值观的培养等方面，本文对成长型企业人力资源管理做一些探讨。
一、企业文化的塑造企业文化是指企业在长期经营中，逐渐形成的一种行为准则和思想观念的总和，它是企业的精神和灵魂，是企业内部管理的纽带。
成长型企业需要通过合理规划和建立它们的文化来塑造良好的内部管理氛围。
企业文化塑造除了要注意到使员工更快更好的适应企业的文化之外，还要尽可能地让企业的文化得以内化为员工的行为习惯，践行企业文化。
二、员工发展的重视无论是传统企业还是成长型企业，聘请高素质的员工是企业成功的关键因素之一。
成长型企业更应该将德才兼备的人才作为企业的核心资源，为员工提供更多的培训和发展机会。
员工发展不仅是为员工提供技能培训和职业晋升通道，更是通过激励和成长来增强员工的归属感和流动性，维持组织稳定性。
三、价值观的培养成长型企业不仅要将员工视作组织的资本和人才，更应该把折射员工内在价值的团队文化作为企业的重要组成部分，通过对企业价值观念的塑造来调整员工的行为和思维模式。
企业应该以规范、激励、哺育的方式培养员工价值观，使企业价值观能够深入人心，成为员工的血肉，增加员工的满意度和忠诚度。
同时也能够加强员工的沟通和协作意识，为企业的持续发展奠定坚实的基础。
四、适应性的管理市场环境的变化使得企业管理者必须时刻关注全局重点。
管理者必须在迅速变化的市场中，调整企业结构、创新业务模式、升华企业核心竞争力。
成长型企业必须致力于打造一个富有活力和适应性的组织，在按照企业目标和价值观的同时，积极地探索、学习、创新，积极应对变化和风险。
总之，对于成长型企业而言，人力资源管理不是一项套路工作，而是一项全方位的战略和管理。
基于战略的电力设计院人力资源管理研究
基于战略的电力设计院人力资源管理研究发布时间：2021-06-22T05:20:27.448Z 来源：《中国电业》（发电）》2021年第5期作者：周游[导读] 目前社会处于知识经济时代，人们越来越重视人力资源管理，而且随着电力设计院之间的竞争越来越激烈，企业管理与发展过程中，必须极其重视人力资源的开发和管理，不断强化人力资源管理的效果，确保达到人力资源管理战略的实施目的，进而为企业实现总体发展战略提供大力支持。
广州市电力工程设计院有限公司广东广州 510000摘要：为打造一支具有战略思维、国际视野、创新精神、技术精湛的人才队伍，实现电力设计院转型发展、跨越发展，本文对基于战略的电力设计院人力资源管理进行研究，以供关人员提供参考。
关键词：战略；电力设计院；人力资源管理引言目前社会处于知识经济时代，人们越来越重视人力资源管理，而且随着电力设计院之间的竞争越来越激烈，企业管理与发展过程中，必须极其重视人力资源的开发和管理，不断强化人力资源管理的效果，确保达到人力资源管理战略的实施目的，进而为企业实现总体发展战略提供大力支持。
1电力设计院人力资源战略意义和的目标人力资源战略属于一个有机的整体。
为确保电力设计院战略发展目标的顺利实现，企业组织绩效目标的达成，需要与之相适应的人力资源战略配合，为企业管理、战略管控、业务创新提供人才资源，因为人才资源是企业在市场竞争中获取竞争优势的关键资源，各项战略也需人才去执行，故在开发企业战略时，企业管理层必须对人的因素进行考虑。
而人力资源战略则需聚焦企业结构与企业文化的发展与变革，组织绩效与相关人员技能的开发，以及管理模式的变革。
电力设计院人力资源战略的目标可定为：（1）以战略为导向，完善人力资源管理体系，统筹高效配置，实现战略性人才结构配置目标；（2）开展人岗匹配，培训和培养相结合，实现适应战略目标发展的战略性人才梯队建设；（3）以目标为导向，完善绩效考核和激励支撑，实现战略性人才职业生涯管理。
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基于企业成长战略的人力资源管理思考
摘要：在知识经济时代，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，企业要获得持续的竞争优势就必须实现人力资源的最优化管理。
目前，由于多数企业缺乏战略人力资源管理的理念、匹配的员工职业生涯规划和富有凝聚力企业文化氛围导致了企业发展停滞不前。
本文在系统思考了上述问题后，从人力资源的组织、职业生涯的规划和企业文化的建设三个层面提出了可行性的建议。
关键词：企业；成长战略；人力资源管理
一、战略视角下的人力资源管理
战略本质上是谋划，是思考如何持续获得并维持竞争优势、确定未来的发展方向。
现代企业关注的不仅是规模的扩张、利润的提升，更关注的是量的扩张和质的提升能力，可持续成长已取代利润最大化成为企业成长的新战略，实现企业可持续成长关键在于实现内部人力资源的最优化管理。
二、人力资源最优化管理的瓶颈
1、缺乏战略人力资源管理的理念
战略人力资源管理是指为实现发展目标所采取的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和管理行为。
从现状来看，人力资源管理最优化的瓶颈表现为战略人力资源管理理念的缺失。
首先，多数企业仍未意识到人力资源管理工作的重要性，缺乏重要的资源要素保障和持续性的配套措施跟进。
其次，多数企业仍未意识到员工的重要作用，没有将其看做内部的顾客和财富，从而导致员工的归属感不强。
正是由于企业缺乏科学的人力资源管理理念，才使得人力资源工作缺乏主动性和艺术性，使得企业内部的资源要素难以有机整合。
2、缺乏匹配的员工职业生涯规划
传统企业缺乏科学的用人理念，忽视人力资源储备，对于用人仍停留在“因岗而招，来之顶岗”的层面，这导致员工的素质和技能固化，不利于企业的持续成长。
由于企业缺乏科学的职业生涯规划培训，员工的工作热情、归属感不高，难以双方的共赢。
企业要从人力资源储备和发展的高度，为员工提供可操作性的职业生涯规划，培养员工的主人翁意识。
3、缺乏富有凝聚力企业文化氛围
人是组织中最具有能动性和创造力的要素，如何调动人的向心力是现代企业人力资源管理迫切需要解决的问题。
企业组织中每一个员工的生活经历、受教育程度、价值观念千差万别，在传统的用人理念下不关注员工的生活和发展需求难
以有效的调动员工的积极性，使得企业的战略难以得以有效实施。
现代企业须通过文化建设来引领人才队伍建设，坚持以人为本的管理理念，打造多元化的价值体系，既要考虑企业价值目标，又要考虑员工的内在需求，用积极向上的文化感召员工、教育员工、凝聚员工。
三、解决最优化管理瓶颈的措施
1、重视战略人力资源管理工作
战略性人力资源管理就是系统的把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来，最大限度地调动和发挥企业员工的积极性和创造性，从而帮助企业提高经营绩效，创造竞争优势，以达到有效的应对激烈的市场竞争，从而立于不败之地的目的。
实施战略性人力资源管理需要坚持以人文本，将员工看做企业的内部顾客，将员工的切身利益作为企业战略的出发点和落脚点，将促进员工的全面发展作为企业发展的战略核心。
2、关注企业员工职业生涯发展
现代企业需要依据组织的发展目标，结合员工的兴趣、爱好、价值观，通过培训、工作轮换、丰富工作经验、绩效考核与薪酬福利等一列措施来帮助员工实现职业发展。
关注员工的发展本质上就是关注企业的成长，为员工提供优良的成长路径有助于提升员工的归属感。
企业需要不断激发内部员工的成长激情，建立个性化、有针对性的指导计划，让员工清晰的看到自己在企业发展前途，用家的理念来经营企业使员工更加认同企业。
3、打造富有凝聚力的企业文化
企业文化是组织发展过程中形成的基本价值观、生活习惯、行为准则和共同理想的总称，是组织在发展过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对内部员工具有凝聚力和感召力。
企业文化能够激发员工的使命感，凝聚员工的归属感，增加员工的责任感，实现员工的成就感。
企业中每一个员工都有自己的价值观，但由于每一个员工的成长经历、成长环境和教育背景不同使得他们的价值观念也千差万别，这就要求企业建设独具特色的企业价值观，通过建设富有凝聚力的企业文化来使企业员工摒弃陈旧的价值理念，树立积极向上的、有利于企业发展的价值观念，提升员工的凝聚力和使命感。
参考文献
1.王有志.基于职业生涯规划的双重职业路径存在的问题与对策[J]. 理论学刊,
2006
2.许明.知识员工的诉求[J]. 人力资源开发与研究, 2007
3.姚裕群.职业生涯规划与发展[M]. 北京: 首都经济贸易大学出版社, 2003
4.陈方.点击职业生涯规划关键词[J].人力资源,2008
5.马远,凌文辁,刘耀中“职业高原”现象研究进展[J]. 心理科学, 2003。