分析和解决问题的智慧

“都说‘三个臭皮匠，顶个诸葛亮’。我怎么觉得

还是一个人独自解决问题比较快，一群人在一起开

会分析问题简直就是浪费时间？”

“在我们公司，开会的时候其实各自早有想法，到

一起根本不是为了讨论。要么是争吵，看谁能压过

谁，要么就是通过表决拿一个决定出来。” 你掌握80%的信息，我只有1%的信息，我是否就应该服从于

你？如果我掌握的微量信息恰恰是问题的关键呢？

问题是，不经过充分分析和分享，谁知道谁掌握的信息是问题的关键？ 会议不是为了表决！而是为了分析问题、为了聚集智慧、为

常言道：自利益不同，所以讨论没有意义。

不是这样。公司并不象很多人想象的那样充满政治

斗争。其实，“屁股决定脑袋”往往是因为各自掌

握的信息不一致，都不全面。并非由于他站在他的

立场上、为维护他的利益做出某个选择；而是由于

他站在他的立场上，基于他所能看到的信息做出了

一个“合理”的选择。为了达到共识，你不必改变

他的立场和利益，你需要改变的是他的信息基础。

所以，会议不是为了排除不同意见做出决定，因为你不可能改变他的内心决定！会议是为了寻求共识而做的共同探索。

解决问题和决策会议失效的原因是：

1、缺乏有效的、被与会人自然接受的推进程序，以及：

2、具备维护程序的能力的会议引导者。

课程内容 第一部分、学习分析问题的程序：

虽然很多时候问题是以“如何…”、“怎样…”的方式提出来的，但多数时候并不能直接为

这样的问题寻找解决方案和做决策。因为，往往你需要先分析以下问题，之后才能进入解决

方案的制定过程。你需要进行以下五个方面中的一个或多个分析：

1）这个问题中间包含了哪些具体问题需要解决（Which）？

2）针对其中的一些具体问题，你需要了解：产生这个问题的原因是什么（WHY）？

3）针对其中的某个具体问题，你要问自己：这个问题的焦点是什么？要解决的究竟是什么

（WHAT）？

4）等到每个问题明确后，你才能问自己：各个问题应该如何解决（HOW）？

5）等到方案基本确定了，你还需要分析：这个方案还可能出现什么问题（WHAT IF）？

通过本章节学习，学员理解五类思维程序的含义，理解在什么情况下需要进行哪些分析，学

习针对自己的实际问题决定如何组合思路。

第二部分、运用优先智慧™，决定“这个问题中间包含了哪些具体问题需要解决（W

hich）？”

当面对一个问题的时候，需要准确全面地理解问题，并把问题分解成具体的表现。有时候，

还要在众多具体表现中决定其中哪些问题值得优先考虑。以上问题都需要得到相关人的认

可。

优先智慧™学习要点：

• 确定问题范围

• 通过调查研究找到并罗列具体的问题、事项和挑战。

• 确定优先次序，并为各优先事项分配资源。

• 积极参与，有效沟通，在与别人的沟通讨论中争取共识和承诺。

第三部分、运用思维智慧™，决定“这个问题的焦点是什么？要解决的究竟是什么（WHAT）？”

提出的问题和要解决的问题往往不是一个问题。面对“技术员工流失”，你究竟是要“制止流失”，还是要让“技术员工流失后不要影响生产任务完成”？寻找解决方案之前，需要先确定在问题面前，究竟让你烦心的和要解决的是什么问题。

思维智慧™学习要点：

• 收集具体信息，以便对问题做全方位分析

• 在大量信息面前，对问题的发展脉络取得一致的理解

• 让利益相关各方着眼于正确的焦点问题。

• 将问题重新定义为明确的行动要求

第四部分、运用根源智慧™，决定“产生这个问题的原因是什么（WHY）？”

学习一种实用的思考偏差性问题的方法，从定义问题、描述问题、分析问题、确定原因的整个过程。帮助学员准确定

义问题、获取信息、客观地整理和评估与问题相关的信息，以及帮助学员运用逻辑和建立在以往经验基础上的直觉找出问题的根源。然后，在行动之前再经过验证以确认问题的根源。确保学员在花费大量时间和金钱采取纠正行动前，识别出问题的真正原因。

根源智慧™学习要点：

• 在着手判断问题之前，如何准确界定问题

• 如何有针对性地收集信息而不被信息淹没

• 如何根据事实资料探测可能的问题原因，以推知最有可能的原因

• 如何对可能的原因进行验证以确保分析正确

第五部分、运用方案智慧™，决定“各个问题应该如何解决（HOW）？”

当大问题已经被细化，当失常性问题的原因被找到了，当问题的焦点明确了，可以开始为问题寻找解决方案。在有了初步方案之后，需要学习如何提高初步方案的质量。在最优方案不明朗的情况下需要学习如何做出最佳决策。

方案智慧™学习要点：

• 明确方案的目的

• 分析方案的前提和对方案的要求

• 根据方案的要求和目的初步评估可选想法

• 根据初步评估有针对性地优化方案

• 如何鼓励他人参与分析过程，以确保产生优质方案

第六部分、运用核查思维™，决定“这个方案还可能出现什么问题（WHAT IF）？”

当方案已经基本上确定，在实施之前需要再进行一次最后的“验算”：这个方案可能出现什么问题？如何减少出现问题的机会？一旦出现如何应对？

同时，还要分析，这个方案可以带来什么额外的好处？如何增加出现的机会？一旦出现如何利用？

核查思维™学习要点：

• 分析风险领域

• 明确具体的风险

• 为可能的风险制定预防方案和预案

• 分析方案可能带来的额外机会

• 为可能的机会确定倡导性计划

以上所有分析过程都需要训练学员与他人一起调查问题、收集信息和一起分析问题的合作解决问题的技巧，要学习如何实地运用提问技术，运用思维技术。

管理者需要训练自己的思考方式

工人的“手艺”需要训练，技艺不达到标准你不会让他执业。

管理人员的最基本“手艺”是分析问题的能力，但是没有多少管理人员经历过有效思考训练。

输入相同信息时，不同人由于思维路径（思路）不同，得出的结论可能大相径庭。具有不同思路的人在一起工作或议事，就非常容易产生冲突。

以Charles Kepner为代表的专家在大量对比研究之后发现，针对不同类型问题，存在最佳的思考路径。进一步他开始提炼最佳思路，并且训练管理人员。使大批具备普通智力能力的管理人员，大大提高分析问题和决策的水平。

同时由于统一了“思路”，这些经过训练的管理人员的团体合作能力也大大提高了。