五大过程
五大过程组49个过程
五大过程组49个过程
一、研发过程
1.调研市场：收集市场需求信息，分析出整体市场趋势，了解消费者
需求，为研发新产品和改善产品提供依据。
2.研究趋势：研究动态市场趋势，了解竞争对手及环境的变化，为研
发新产品或改善现有产品提供有力参考。
3.发明创新：根据收集到的各项资料，创新技术方案，设计出新产品
或改良现有产品。
4.开发产品：确定产品的规格和技术参数，按照设定的质量标准和企
业要求，完成产品开发。
5.生产装配：按照设计的技术要求、模具、工艺流程等，组装完成生
产装配。
6.质量测试：组装以后按照质量标准，进行测试，保证质量稳定可靠。
7.维护改进：针对研究发现的问题，进行维护和改进，不断提升产品
质量和性能。
二、营销过程
1.市场调研：采用各种调研方法，收集有关市场信息，从而对市场进
行调研，客观地分析市场发展趋势。
2.品牌规划：确定品牌定位、形象策略，为品牌塑造明确形象，提高
知名度和品牌影响力。
3.定价策略：合理定价是实现产品销售的关键，根据市场实际和产品特性，合理设定产品定价。
五大过程组十大知识领域
五大过程组十大知识领域五大过程组和十大知识领域是项目管理中的基本概念。
五大过程组是指项目管理的五个主要过程，而十大知识领域是指与项目管理相关的十个核心知识领域。
本文将详细介绍五大过程组和十大知识领域，并对其重要性进行分析。
一、五大过程组1.启动过程组：启动过程组是项目开始的第一个过程组，它确定项目的目标、范围、目标以及相关的风险和限制。
在这个过程组中，需要进行项目需求分析、可行性研究、项目概述和项目授权等活动。
2.规划过程组：规划过程组是确定项目详细计划的过程组，它包括定义项目的目标、范围、工作分解结构（WBS）以及相关的资源、进度和成本计划等内容。
在这个过程组中，需要制定项目计划、风险管理计划、变更管理计划等。
3.执行过程组：执行过程组是将项目计划付诸实施的过程组，它包括项目资源的分配、任务的执行、沟通和团队管理等活动。
在这个过程组中，需要进行项目团队的组建、资源分配和执行管理等。
4.监控过程组：监控过程组是对项目实施进行监控和控制的过程组，它包括对项目进度、进展、质量和风险等方面的监测和控制。
在这个过程组中，需要进行项目绩效测量、变更控制、风险管理和问题解决等。
5.收尾过程组：收尾过程组是项目结束的最后一个过程组，它包括项目交付、验收和总结等活动。
在这个过程组中，需要进行项目绩效评估、交付物验收和项目总结等。
十大知识领域是与项目管理相关的十个核心知识领域，它们包括整体项目管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
1.整体项目管理：整体项目管理包括对项目的整体规划、执行和控制等活动。
它涉及项目目标制定、项目治理、绩效评估等内容。
2.范围管理：范围管理包括定义项目的具体目标和范围，对项目进行分解和控制的过程。
它涉及需求分析、范围确认、变更控制等活动。
3.时间管理：时间管理包括制定项目的工期计划、进行项目进度控制等活动。
它涉及项目计划、进度控制和里程碑管理等内容。
项目管理知识体系指南(PMBOK)第6版的整体框架
●项目管理知识体系指南（PMBOK）第6版，仍然是采用5大过程和10大知识领域的整体框架。
●五大过程组分别是启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组（如图一所示）。
（图一：五大过程组）●十大知识领域分别是项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目相关方管理（如图二所示）。
（图二：十大知识领域）●五大过程和十大知识领域，一共包含49个过程。
●五大过程组中，启动过程组包含2个过程，分别是制定项目章程、识别相关方（PMBOK第5版中的名称是识别干系人）；规划过程组包含24个过程，分别是制定项目管理计划、规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划、规划成本管理、估算成本、制定预算、规划质量管理、规划资源管理（PMBOK第5版中的名称是规划人力资源管理）、估算活动资源、规划沟通管理、规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购管理、规划相关方参与（PMBOK第5版中的名称是规划干系人管理）；执行过程组包含10个过程，分别是指导与管理项目工作、管理项目知识（新增）、管理质量（PMBOK第5版中的名称是实施质量保证）、获取资源（PMBOK第5版中的名称是组建项目团队）、建设团队（PMBOK第5版中的名称是建设项目团队）、管理团队（PMBOK第5版中的名称是管理项目团队）、管理沟通、实施风险应对（新增）、实施采购、管理相关方参与（PMBOK第5版中的名称是管理干系人参与）；监控过程组包含12个过程， 分别是监控项目工作、实施整体变更控制、确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制资源（新增）、监督沟通（PMBOK第5版中的名称是控制沟通）、监督风险（PMBOK第5版中的名称是控制风险）、控制采购、监督相关方参与（PMBOK第5版中的名称是控制干系人参与）；收尾过程组包含1个过程，即结束项目和阶段（PMBOK 第5版中的结束采购过程在第6版中被取消了）（如图三所示）。
项目管理知识系统中的五大过程
项目管理知识体系中的五大过程过程简述在项目管理中，主要包括了项目的启动、计划、执行、控制和收尾这五个过程。
启动过程：授权批准项目。
这个过程的最重要的产出成果，就是项目章程（Project__ charter）。
计划过程：详细定义和优化项目目标，并从多种方案中选择实现目标的最佳方式。
项目计划就是在这个过程中完成的。
执行过程：协调各种资源按项目计划实施。
项目中主要的工作量就是花费在执行过程中。
控制过程：定期监控与量度进展情况以识别与计划的偏差，以便采取必要的纠正措施，确保项目目标的实现。
这是项目管理最重要的部分。
收尾过程：正式的接受项目和阶段的成果，使其有序的结束。
五大过程的关系五大过程之间有着相互的联系，他们的关系如下图所示：在上图中：1、首先是启动过程，启动过程结束后进入计划过程；2、计划过程结束后进入执行过程；3、在执行过程的同时是控制过程，所以控制过程和执行过程之间是双向的箭头，是相互影响的。
4、从控制过程出发，可以同时去向执行过程、计划过程和收尾过程。
在项目执行过程中，项目管理者要对项目的执行情况进行监控，发现偏差后需要根据具体情况采取不同的措施：（1）如果偏差可以在执行过程中得到纠正，不涉及其它的因素，那么从控制过程就可以直接转向执行过程。
（2）如果偏差导致需要对项目计划进行变更，例如项目范围要发生变化，或者项目工期显著延长将超过规定的完成时间，或者需要追加项目预算等，这种情况下一定要首先返回计划过程，调整项目计划后再重新进入执行过程，按照变更后的计划执行，以保证项目的执行过程是可跟踪的，这种情况下绝对不能从控制过程直接返回执行过程，不作计划变更而随意采取行动，否则项目执行中的实际进展情况将与原来的计划脱节，最终变得没有计划可依，使整个项目失控。
（3）确信项目任务执行完成，从控制过程可以进入收尾过程。
5、项目完成时，必须通过控制过程的确认，才能进入收尾过程，不能由执行过程直接进入收尾过程。
PMBOK五大过程组是什么
PMBOK五大过程组是什么？
PMBOK五大过程组是：启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。
各用一句话概括项目管理知识体系五大过程组：
1、启动过程组：作用是设定项目目标，让项目团队有事可做；
2、规划过程组：作用是制定工作路线，让项目团队“有法可依”；
3、执行过程组：作用是“按图索骥”，让项目团队“有法必依”；
4、监控过程组：作用是测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”；
5、收尾过程组：作用是了结项目（阶段）“恩怨”，让一切圆满。
PMBOK十大知识领域是什么？
PMBOK十大知识领域是：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理
各用一句话概括项目管理知识体系十大知识领域：
1、整合管理：其作用犹如项链中的那根线；
2、范围管理：做且只做该做的事；
3、时间管理：让一切按既定的进度进行；
4、成本管理：算准钱和花好钱；
5、质量管理：目的是满足需求；
6、人力资源管理：让团队成员高效率地和你一起干；
7、沟通管理：在合适的时间让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人；
8、风险管理：“无事找事”，从而让项目“无险事”；
9、采购管理：当好甲方。
10、干系人管理：和项目干系人搞好关系并令其满意。
十大知识领域记忆口诀
10大知识领域说多不多，说少也不少，记起来也没那么容易，不过民间自有高人，有网友总结了PMBOK十大知识领域的记忆口诀，够简单，够深刻，看过就能记得。
口诀：蒸饭时，橙汁人，够疯，才干。
分别对应于：整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、干系人。
项目管理的五大过程组及十大知识领域
项⽬管理的五⼤过程组及⼗⼤知识领域项⽬管理五⼤过程组：1、启动过程组：获得授权，定义⼀个新项⽬或现有项⽬的⼀个新阶段，正式开始该项⽬或阶段的⼀组过程。
2、规划过程组：明确项⽬范围，优化⽬标，为实现⽬标⽽制定⾏动⽅案的⼀组过程。
3、执⾏过程组：完成项⽬管理计划中确定的⼯作以实现项⽬⽬标的⼀组过程。
4、监控过程组：跟踪、审查和调整项⽬进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的⼀组过程。
5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项⽬或阶段⽽实施的⼀组过程。
⼀、启动过程组1、制定项⽬章程制定项⽬章程是制定⼀份正式批准项⽬或阶段的⽂件，并记录能反映⼲系⼈的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项⽬中，这⼀过程可⽤来确认或优化在以前的制定项⽬章程过程中所做的相关决策。
2、识别⼲系⼈识别⼲系⼈是识别所有受项⽬影响的⼈或组织，并记录其利益、参与情况和影响项⽬成功的过程。
⼆、规划过程组3、制定项⽬管理计划制定项⽬管理计划是对定义、编制、整合和协调所有⼦计划所必需的⾏动进⾏记录的过程。
项⽬管理计划是关于如何对项⽬进⾏规划、执⾏、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求收集需求是为实现项⽬⽬标⽽定义并记录⼲系⼈的需求的过程。
5、定义范围定义范围是制定项⽬和产品的详细描述的过程。
6、创建⼯作分解结构（WBS）创建⼯作分解结构是把项⽬可交付成果和项⽬⼯作分解成较⼩的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动定义活动是识别为完成项⽬可交付成果⽽需采取的具体⾏动的过程。
8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项⽬活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、⼈员、设备和⽤品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需⼯作时段数的过程。
11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项⽬进度计划的过程。
五大过程组十大知识领域
五大过程组十大知识领域五大过程组是指项目管理中常用的项目管理过程划分方法，并按照项目的生命周期进行分类，包括启动、规划、执行、监控和收尾。
而十大知识领域则指项目管理中常用的知识领域分类，包括整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
下面将分别介绍五大过程组和十大知识领域。
一、五大过程组：1.启动过程组：包括定义项目或阶段目标、选择项目经理、制定项目章程和项目管理计划等活动。
2.规划过程组：包括定义项目范围、制定工作分解结构（WBS）、规划项目进度、规划项目成本、制定质量管理计划、规划沟通管理、规划风险管理、规划采购管理和规划相关方参与等活动。
3.执行过程组：包括直接执行计划、组织团队、指导执行、监督执行，协调资源和实施质量管理等活动。
4.监控过程组：包括监控项目工作、监控项目进度、监控项目成本、监控质量、监控风险、监控采购和监控相关方参与等活动。
5.收尾过程组：包括项目收尾、完成采购、解散团队和收集项目知识等活动。
以上五大过程组并非严格线性排列，通常是循环往复，根据项目需求灵活应用。
二、十大知识领域：1.整合管理：包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控整个项目工作和实施变更控制等。
2.范围管理：包括规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围和控制范围等。
3.时间管理：包括规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定项目进度计划和控制项目进度等。
4.成本管理：包括规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本和经济价值分析等。
5.质量管理：包括规划质量管理、管理质量、控制质量和改进质量等。
6.人力资源管理：包括开展人力资源管理计划、组织团队、建设团队和管理团队等。
7.沟通管理：包括规划沟通管理、管理沟通和监控沟通等。
8.风险管理：包括规划风险管理、识别风险、评估风险、规划风险应对和监控风险等。
项目管理5大过程知识
项目管理5大过程知识项目管理包括五大过程：启动、计划、执行、控制、验收。
本章主要介绍项目管理五大过程定义，及实施各个过程的主要内容及特点。
项目启动一、项目启动主要内容项目启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项目，认识项目的收益，准备项目许可所需的文件，委派项目经理。
即有关方面正式认定一个项目应该开始，并向这个项目提供相关资源，其主要的工作内容如下：1、任命项目经理、建立项目团队项目启动后要任命项目经理、建立项目团队或管理班子，着手项目的具体准备。
（1）项目团队：具体技术新工作或管理职能均由参加项目的成员承担。
（2）管理班子：核心班子仅履行管理职能，具体的技术性工作由其他人或组织完成。
（3）项目经理的选择：项目经理是委托人的代表，是项目班子的核心，是项目起动后项目全过程管理的中枢，是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。
一定要慎重地选择适合的人担任项目经理。
（4）项目经理应具备的技能：——沟通技能；——组织技能；——应用知识、技术与创新技能；——制定预算技能；——解决问题和应变技能；——谈判和影响技能；——领导和人际交往技能；——队伍建设和人力资源管理技能。
2、配备资源和管理根据项目组织结构，安排具有能力的人员；配备适用的工具、技术、方法和实践去监测和控制各过程。
3、确定项目目标项目目标要指出需要完成什么,或者产出什么；要明确达到项目目标的识别标志（当达到这个目标时,项目即算完成）。
项目目标应当具体、可度量、准确、实际、并有时限性。
4、规定项目要求项目要求与项目目标不同。
项目要求是指对目标或者可交付成果的规定。
项目要求构成了对产出的项目产品或服务的规定,或必要的前提条件。
5、明确项目的可交付成果成果项目的可交付成果是项目要求之一；可交付成果与目标相似,必须是具体的并且是可以检验的；可交付成果要形成文件并通知到有关的负责部门和人员。
6、与项目干系人沟通（与用户沟通）项目与他们的利益有关的人是项目干系人，在制定计划过程中得到认定的；为了确定项目的具体目标,需要会见每一个关键的项目干系人,了解他们对项目目标的想法,并记录到文档中。
五大过程组十大知识领域47个过程
五大过程组十大知识领域47个过程1.启动过程组：该过程组是项目管理的第一个阶段，用于启动项目。
它包括识别与定义项目、制定项目章程、识别项目干系人和明确项目目标等活动。
2.规划过程组：该过程组用于规划项目的工作，包括定义项目范围、制定项目管理计划、识别项目风险、制定项目进度计划、制定项目成本预算等活动。
3.执行过程组：该过程组用于实施项目管理计划，包括指导与管理项目工作、采购项目资源、实施项目沟通、管理项目风险等活动。
4.监控与控制过程组：该过程组用于监控与控制项目进展，包括监控项目工作、控制项目变更、执行质量控制、执行风险应对措施等活动。
5.收尾过程组：该过程组用于结束项目，并确保项目交付成果满足项目需求。
它包括收尾项目或阶段、记录经验教训、提交正式验收等活动。
十大知识领域是指项目管理知识体系的十个领域，用于描述项目管理工作的关键知识和技能。
它们包括：1.整体项目管理：涉及对整个项目的协调与管理，包括项目的启动、规划、执行、监控与控制以及收尾等活动。
2.项目整合管理：用于整合项目的各个方面，包括整合项目管理计划、整合项目执行、整合项目变更等活动。
3.项目范围管理：用于确定项目的范围，并确保项目交付符合需求。
包括需求收集、范围定义、范围验证和范围控制等活动。
4.项目时间管理：用于制定和控制项目的时间计划，包括制定项目进度计划、控制项目进度、进度估算等活动。
5.项目成本管理：用于制定和控制项目的成本预算，包括制定项目成本计划、控制项目成本、成本估算等活动。
6.项目质量管理：用于确保项目交付的质量符合要求，包括制定项目质量计划、执行质量保证和质量控制等活动。
7.项目资源管理：用于获取、发展和管理项目团队与项目资源，包括制定资源计划、采购项目资源、团队开发等活动。
8.项目沟通管理：用于制定和实施项目沟通计划，包括沟通需求分析、信息发布、沟通监督等活动。
9.项目风险管理：用于识别、评估和应对项目风险，包括制定风险管理计划、风险识别、风险分析等活动。
五大过程十大知识领域
三 项目时间管理
四 项目成本管理 五 项目质量管理
项目管理过程组
启动
规划
执行
监控
收尾
1 制定项目章程 2 制定项目管理计划 3 指导和管理项目工作 4 监控项目工作
6 结束项目或阶段
5 实施整体变更控制
1 规划范围管理
5 确认范围
2 收集需求
6 控制范围
3 定义范围
3 控制沟通
八 项目风险管理 九 项目采购管理
1 规划风险管理 2 识别风险 3 实施定性风险分析 4 实施定量风险分析 5 规划风险应对 1 规划采购管理
2 实施采购
6 控制风险
3 控制采购
4 结束采购
十 项目干系人管理 1 识别干系人 2 规划干系人管理 3 管理干系人参与 4 控制干系人参与
1 监控过程包括：监控，变更控制 2 启动过程只有两个过程：整合，干系人 3 收尾过程只有两个过程：整合，采购 4 监控过程只缺少一个管理内容：人力，且都含有控制XX管理过程，只有整合，范围有2个过程 5 范围时间成本风险，均是统计信息，没有执行过程 6 规划过程： 范围时间成本风险，含有多个过程（与5一起记），除了整合，均含有规划XX管理过程 7 唯一包含五大过程组的管理：项目整合管理
4 创建WBS
1 规划进度管理
7 控制进度
2 定义活动
3 排列活动顺序
4 估算活动资源
5 估算活动持续时间
6 制定进度计划
1 规划成本管理
4 控制成本
2 估算成本
3 制定预算
1 规划质量管理
2 实施质量保证
3 控制质量
六 项目人力资源管理 七 项目沟通计划
项目管理十大领域五大过程组
项⽬管理⼗⼤领域五⼤过程组⼗⼤领域：进度、成本、质量、范围等4个核⼼领域，风险、沟通、采购、⼈⼒资源、⼲系⼈等5个辅助领域，1个整体领域。
整体管理就是啥活⼉都管点 范围管理就是知道⾃⼰在啥时候该⼲点啥 时间管理就是让你别⼼急，否则热⾖腐烫了你 成本管理就是⽤最少的钱，办最多的事⼉ 质量管理就是保证整出个合格产品 风险管理就是将风险⼤事化⼩，⼩事化了 沟通管理就是有话好好说 采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同 ⼈⼒资源管理就是让你⼿下的⼈死⼼塌地的⼲活还不计较加班 ⼲系⼈管理就是让你知道给谁⼲的活谁给钱五个过程组：启动、规划、执⾏、监控、收尾。
⼀、启动过程组：2个（整体、⼲系⼈领域）1、制定项⽬章程：诞⽣项⽬，并为项⽬经理“正名”；2、识别⼲系⼈：搞清楚谁与项⽬相关；⼆、规划过程组：24个（⼗⼤领域都有规划）3、制定项⽬管理计划：编制项⽬执⾏的蓝图；4、规划范围管理：创建范围管理计划和需求管理计划，做什么的计划；5、收集需求：收集要做什么；6、定义范围：确定要做什么；7、创建⼯作分解结构（WBS）：细化交付成果到可管理的程度；8、规划进度管理：制定进度管理计划，⼲多长时间的计划；9、定义活动：把⼯作包分解为可估算、可管理的活动；10、排列活动顺序：确定⼯作执⾏的先后顺序；11、估算活动资源：确定到底需要什么才能完成⼯作；12、估算活动持续时间：确定完成⼯作所需要经历的时间；13、制定进度计划：描绘出整个项⽬的实施进程；14、规划成本管理：制定成本管理的计划，花多少的计划；15、估算成本：确定完成⼯作所需要付出的代价；16、制定预算：批准完成⼯作所需要付出的代价；17、规划质量管理：制定质量管理的计划，⼲多好的计划；18、规划⼈⼒资源管理：需要什么⼈、需要多少⼈，谁来做的计划；19、规划沟通管理：项⽬⼲系⼈需要什么，与他们沟通的计划；20、规划风险管理：制定如何对待风险的计划，怕什么的计划；21、识别风险：风险，你在哪⾥；22、实施定性风险分析：揭开风险的⾯纱，什么性质的风险；23、实施定量风险分析：揭开风险的真相，风险的计量；24、规划风险应对：计划如何应对风险；25、规划采购管理：买什么，如何买的计划；26、规划⼲系⼈管理：制定⼲系⼈管理计划，怎么搞好关系；三、执⾏过程组：8个（整体、质量、⼈⼒资源、沟通、采购、⼲系⼈等6个领域）27、指导与管理项⽬⼯作：按图索骥；28、实施质量保证：通过过程保证质量；29、组建项⽬团队：让巧妇能为有⽶之炊；30、建设项⽬团队：激发团队的潜能；31、管理项⽬团队：⼤家好才是真的好；32、管理沟通：项⽬的成功在于沟通；33、管理⼲系⼈参与：满⾜⼲系⼈的需求；34、实施采购：购买要买的东西；监控过程组：11个（⼗⼤领域除了⼈⼒资源之外都有控制，整体、范围各2个）35、监控项⽬⼯作：盯着，不停地盯着；36、实施整体变更控制：让变更在可控之内；37、确认范围：让⽤户接受项⽬成果；38、控制范围：让范围在可控之内；39、控制进度：让进度在可控之内；40、控制成本：让费⽤在可控之内；41、控制质量：让结果满⾜既定的合格标准；42、控制沟通：确保沟通不出问题；43、控制风险：让风险在可控之内；44、控制采购：让本次购买可控；45、控制⼲系⼈参与：让⼲系⼈在可控之内；收尾过程组：2个（整体、采购）46、结束项⽬或阶段：给项⽬（阶段）画“句号”；47、结束采购：给本次购买画“句号”。
五大过程组、十大知识领域、47个过程
项目干系人管理
44.识别干系人
45.规划干系人管理
46.管理干系人参与
47.控制干系人参与
五大过程组、十大知识领域、47个过程
知识领域
项目控制过程组
收尾过程组
项目整体管理
1.制定项目章程
2.制定项目管理计划
3.指导和管理项目执行
4.监督和控制项目工作
5.整体变更控制
6.项目收尾
项目范围管理
7.编制范围管理计划
8.收集需求
9.定义范围
10.建立WBS
11.确认范围
12.控制范围
项目时间管理
13.规划进度管理
14.定义活动
15.排列活动顺序
16.估算活动资源
17.估算活动持续时间
18.制定进度计划
19.控制进度
项目成本管理
20.规划成本管理
21.估算成本
22.制定预算
23.控制成本
项目质量管理
24.规划质量管理
25.实施质量保证
26.质量控制
项目人力资源管理
27.规划人力资源管理
28.组建项目团队
29.建设项目团队
30.管理项目团队
项目沟通管理
31.规划沟通管理
32.管理沟通
33.控制沟通
项目风险管理
34.规划风险管理
35.识别风险
36.实施定性风险分析
37.实施定量风险分析
38.规划风险应对
39.控制风险
项目采购管理
40.规划采购管理
41.实施采购
42.控制采购
生产管理5大步骤
生产管理5大步骤
生产管理是指在生产过程中对各项资源（ 如材料、机器、劳动力等）进行规划、组织、指挥、协调和控制的活动，旨在确保生产效率和产品质量。
其五大步骤通常包括：
1.（计划 Planning）：此阶段涉及对生产活动进行预测和规划，确定生产什么产品、生产多少数量、何时生产以及如何生产。
这包括需求预测、产能规划、生产排程和物料需求计划 MRP）等。
2.（组织（ Organizing）：在这一步，需要根据计划来组织生产资源，包括人力资源配置、设备与工具的准备、原材料及半成品的供应和作业环境的准备等。
3.（指导 Directing）：指导是指通过下达指令、安排任务和提供作业指导来实现生产计划。
这通常涉及制定作业标准、工艺流程图和操作规程，以确保生产过程按预定的方式执行。
4.（协调（ Coordinating）：协调主要是处理生产过程中的各种关系和依赖性，确保所有部门和环节之间的工作协同一致。
这包括跨部门沟通、生产线平衡和解决瓶颈问题等。
5.（控制 Controlling）：最后的步骤是对生产过程进行监控和
控制，确保生产活动符合既定目标和标准。
这涉及质量检查、进度跟踪、成本核算和绩效评估等。
如果出现偏差，需要及时采取纠正措施。
以上五大步骤相互关联，共同构成一个循环动态的管理过程。
有效的生产管理不仅能够提高生产效率和产品品质，还能降低成本，提升企业的市场竞争力。
高考生物有关“中心法则五大过程” ---精校解析Word版
警示二十四有关“中心法则五大过程”失分要记(1)需要解旋的过程及相关酶:DNA复制(两条链都作为模板),需解旋酶解旋;转录(DNA的一条链作为模板),需RNA聚合酶解旋。
(2)高等动植物只有DNA复制、转录、翻译三条途径,但具体到不同细胞情况不尽相同,如根尖分生区细胞等分裂旺盛的组织细胞中三条途径都有;但叶肉细胞等高度分化的细胞无DNA复制途径,只有转录和翻译两条途径;哺乳动物成熟的红细胞无信息传递。
(3)RNA复制和逆转录只发生在RNA病毒中,是后来发现的,是对中心法则的补充和完善。
(4)进行碱基互补配对的过程——上述五个过程都有;进行碱基互补配对的场所有四个,即细胞核、叶绿体、线粒体、核糖体。
3·2微练47.下列有关遗传信息传递规律的叙述,错误的是( )A.遗传信息从RNA→DNA,需要逆转录酶的催化B.遗传信息从DNA→RNA→蛋白质,实现了基因对生物性状的控制C.遗传信息从DNA→RNA,只存在A与U、G与C的碱基配对D.遗传信息从DNA→DNA、从RNA→RNA,保持了遗传信息的连续性48.青霉素、环丙沙星、红霉素、利福平对细菌的作用部位或作用原理分别对应图乙中的⑥⑧⑨⑦,图甲为遗传信息的传递和表达过程。
下列叙述正确的是( )A.环丙沙星和红霉素都能抑制②③过程B.青霉素和利福平都能抑制细菌的①过程C.结核杆菌的④⑤过程都发生在细胞质中D.①~③过程可发生在人体的健康细胞中答案精解精析警示二十四有关“中心法则五大过程”47.C 遗传信息从RNA→DNA是逆转录过程,需要逆转录酶的参与,A正确;DNA→RNA→蛋白质是基因表达过程,基因通过控制蛋白质的合成实现对性状的控制,B正确;DNA→RNA是转录过程,这一过程中有A与U、G与C、T(位于DNA上)与A(位于RNA上)的碱基配对,C错误;DNA→DNA、RNA→RNA分别表示DNA复制、RNA复制,它们通过复制将遗传信息传给子代,从而保持了遗传信息的连续性,D正确。
49个子过程 顺口溜
五大过程组：启动——规划——执行——监督——收尾启动和收尾比较简单，重点是规划——执行——监督三者子过程都是以下顺序（部分偏差后面会说明，先按思路走）范围——进度——成本——质量——资源——沟通——风险——采购——相关方拿质量举例，规划过程组中那就是规划质量，执行过程组中就是管理质量，监督过程组中就是控制质量。
记忆方式：范（范围）进（进度）成（成本）智（质量）障，自（资源）己够（沟通）风（风险）采（采购），香（相关方）。
（注意，去掉“障”和“己”字）。
记忆点：范进成智障，自己够风采，香。
理解记忆：范进成了智障，刚中举的时候自己够风采，最后大家只能给他上香了。
现在大方向已定，重复三次即可，剩下的做局部纠正。
规划过程组：制定项目管理计划-规划范围管理-收集需求-定义范围-创建wbs-规划进度管理-定义活动-排列活动顺序-估算活动持续时间-制定进度计划-规划成本管理-估算成本-制定预算-规划质量管理-规划资源管理-规划沟通管理-规划风险管理-识别风险-实施定性风险分析-实施定量风险分析-规划风险应对-规划采购-规划相关方。
有两个范围，两个进度，三个活动，三个成本，四个风险情景：范进那个年代治安不好，范进疯了就去放火。
理解记忆：范（范围）进（进度）放火（活动）成（成本）风（风险）。
懒懒散散（两两三三）的都烧死（四）了,对应上面的重复次数。
成对的（两个），都会被第三者插入，分别是手机（收集需求）和活动。
记忆点：范进放火成风，懒懒散散的都烧死了。
现在就剩制定项目管理计划和创建wbs了。
情景：两个捕快，一个叫管你（管理计划），一个叫大不了（wbs）把范抱住。
理解记忆：制定项目管理计划和创建wbs两个过程在范围的两边记忆点：管你和大不了，把范抱住。
对于两个范围，三个活动，三个成本，四个风险靠自己的理解去记忆，就拿风险来说，先识别了风险，接着做定性分析，然后才能做定量，最后想办法做应对。
执行过程组指导与管理项目计划-管理项目知识-管理质量-获取资源-建设团队-管理团队-管理沟通-实施风险应对-实施采购-管理相关方参与。
项目管理的五大过程和十大知识领域
项目管理的五大过程和十大知识领域1、规划：将项目定义为明确的目标，创建一个总体计划，以确定项目的目标、范围、时间表和成本，并确定用于实施项目的资源。
2、组织：建立项目团队，定义个人职能、设立沟通网络和决策过���程，以确保最有效的项目执行。
3、执行：对项目进行详细的实施，关注活动和最终产品/服务的质量，并保持与资源和人员的沟通。
4、控制：定期监控项目的进展，并通过进度、范围、成本和沟通管理水平来识别和争取处理变化，使项目得以顺利完成。
5、结束：最终定义项目完成，并从项目上获得实际利益，并对其进行归结以得出适用于未来项目的合理总结。
1、项目目标管理：此领域定义了项目的主要目标，并提供了建立、赋予意义和追踪这些目标的有效工具，以实现项目的最终目的。
2、项目范围管理：此领域确定项目的范围，以定义和确定要完成的工作计划，并确保这些计划符合项目的期望和目标。
3、项目时间管理：此领域管理确定和实施项目计划，以执行项目时间表，并识别可能导致延误的延迟因素。
4、项目成本管理：此领域识别、预算和管理将被花费在项目上的金钱，并对这些金钱进行识别和控制，以使其被有效使用。
5、项目质量管理：此领域管理项目的质量，以确保实施的过程和交付的产品/服务符合相关质量标准。
6、项目资源管理：此领域识别确定支持项目的资源，例如人力资源、设施、软件、设备等，并确保资源的有效使用。
7、项目风险管理：此领域通过识别、评估、优先响应和跟踪可能影响项目的风险，以减轻可能造成的不利影响。
8、项目沟通管理：此领域管理不同角色之间的沟通，以确保信息的正确和及时传播，以确保来自外部客户和内部受众的满意度。
9、项目采购管理：此领域涉及确定外部采购及其支持项目的财务和操作要求，并确定采购计划、规划采购和采购管理程序、工具和技术。
10、项目信息管理：此领域聚焦于处理和组织由项目产生的信息，以有效地收集、分析、传播、存储和维护项目信息，使项目团队和其他受众能够快速获取相关项目信息。
五大过程组十大知识领域49个子过程
五大过程组十大知识领域49个子过程“五大过程组十大知识领域49个子过程”作为世界上最全面的知识管理框架，已经成为全球企业进行企业知识管理的标准。
它由五个大类过程组，包括概念分析、业务设计、业务流程、绩效管理和技术管理四大过程组，以及十个大类知识领域，共49个子过程组成。
首先，概念分析过程组包括知识概念化、战略愿景、业务分析和需求分析四个子过程。
知识概念化的主要目的是分析和理解知识的概念，建立知识的实体和系统表达体系；战略愿景的主要目的是定义企业的运营战略，制定全局战略规划；业务分析的主要目的是建立全面的业务模型，建立管理概念；需求分析的主要目的是识别、定义和构建企业对外部资源、物质和知识的需求。
紧接着，业务设计过程组包括制定方法、业务服务和产品服务三个子过程。
制定方法的主要目的是细化企业的业务模型，定义业务流程和结构；业务服务的主要目的是定义企业服务的内容，提出达标需求；产品服务的主要目的是定义产品的属性，对技术、质量、安全和环境要求进行设计和分析。
接着，业务流程过程组包括控制计划、流程管理和经验数据共三个子过程。
控制计划的主要目的是建立企业实施知识管理的指导性文件；流程管理的主要目的是构建企业知识流程，实现知识流转；经验数据的主要目的是维护企业知识经验，支持业务模型理解和优化。
之后，绩效管理过程组包括知识目标、绩效评估和改进控制三个子过程。
知识目标的主要目的是定义企业知识管理的目标，制定管理策略；绩效评估的主要目的是识别知识管理的影响因素，识别管理过程中存在的问题；改进控制的主要目的是改进管理模型，提高知识管理的效率和绩效。
最后，技术管理过程组包括技术平台、信息技术和系统开发三个子过程。
技术平台的主要目的是开发和实施企业知识管理的平台；信息技术的主要目的是利用信息技术实现知识的自动流转；系统开发的主要目的是开发知识管理的应用系统，所有的知识流程和绩效评估都需要基于这个系统来实现。
另外，“五大过程组十大知识领域49个子过程”还涉及十大知识领域，包括财务管理、人力资源管理、市场营销管理、生产管理、战略管理、信息管理、供应链管理、质量管理、安全管理和风险管理十大知识领域。
项目管理五大过程组
项目管理五大过程组(图表概括和详细）项目管理五大过程组：1、启动过程组：获得授权,定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程.2、规划过程组：明确项目范围，优化目标,为实现目标而制定行动方案的一组过程.3、执行过程组:完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中,这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程.二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程.5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程.6、创建工作分解结构（WBS)创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程.11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程. 12、估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
五大至尊顺口溜
五大至尊顺口溜五大至尊包括：五大过程组：启动，规划，执行，监控，收尾；十大模块：四整五范六进度，七成八质九资源，零沟一风二采购，三相关方。
顺口溜如下：1.项目整合管理：整合启动定章程，规划定管理计划，执行第一管工作，第二就要管知识，监控第一看工作，第二控制整体变更，收尾来结束项目。
2.项目范围管理：范围不用管启动，规划第一规范围，第二收集好需求，第三就定义范围，第四创建WBS，执行也不用来管，监控第一确认范围，第二就来控制范围，最后不用管收尾。
3.项目进度管理：进度也不管启动，规划第一规进度，第二来定义活动，第三排列活动顺序，第四估算持续时间，第五制定进度计划，执行也不用来看，监控只要控制进度，最后不用管收尾。
4.项目成本管理：成本不用管启动，规划第一规成本，第二来估算成本，第三要制定预算，执行也不用来看，监控只控制成本，最后不要管收尾。
5.项目质量管理：质量不用管启动，规划只规划质量，执行来管理质量，监控要控制质量，最后不用管收尾。
6.项目资源管理：资源不用管启动，规划第一规资源，第二估算活动资源，执行第一获取资源，第二要来建设团队，第三需要管理团队，监控就是控制资源，最后不需管收尾。
7.项目沟通管理：沟通不用管启动，规划就是规沟通，执行来管理沟通，监控就是监督沟通，最后不用管收尾。
8.项目风险管理：风险不要管启动，规划第一规风险，第二就识别风险，第三定性分析风险，第四定量分析风险，第五规划风险应对，执行实施风险应对，监控就要监督风险，最后不用管收尾。
9.项目采购管理：采购不用管启动，规划只规划采购，执行来实施采购，监控要控制采购，最后不用管收尾。
10.项目相关方管理：相关方启动要识别，规划要规划参与，执行管理相关方参与，监控监督相关方参与，最后不要管收尾。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
专家判断
项管计划
管理收尾
合同 方法论 合同收尾
绩效信息 信息系统 最终产品
项目章程 Develop Project Scope Statement
指导管理 绩效 专家判断 配置管理
项目收尾 绩效信息 Integrated Change Control
WBS 列表型
直观性差 大项目
WBS字典
范围基线 第一层： 生命周期 可交付物 子项目
5.对项目、产品或服务要求发生变化
阶段性验收 需求确认:召开需求评审会，确认需求
Scope Control
详细范围
范围新
范围 控制
WBS
WBS新
W字典 偏差分析 W字典新
范围计划 重新规划 范基新
范围变更时，应关心的问题： 1.确定范围变更是否已经发生 2.对造成范围变更的因素施加影响，
项管计划 变更系统 项管新
以确保这些变更得到一致的认可
监控产品范围 绩效报告 配置系统 工作绩效
3.当范围变更发生时，对实际的变更
和控制
5.对当前的分解级别进行检验，确保必须和详细 更小、易管理单元 项管计划 滚动波式 项管新
管理范围变更 批准变更
变更申请
进行管理
Project Schedule Management
虚工作: 不消耗时间和资源
里程清单 依赖关系 请求变更 三种依赖关系:
进度报告 进度模型数据 绩效测量 进度基准新
进度压缩： 1.赶工（成本）
各活动间依赖关系 批准变更 提前滞后
强制性依赖关系
进度计划 偏差分析 绩效衡量
2.快速跟进（风险）
进 度
Resource Estimating 环境组织 专家判断 资源需求 可斟酌处理的依赖关系
成本 成本估算 质量成本 成本基准 预算步骤：
控制
进度计划 准备金 资金需求 1.项目总成本分摊到项目工作分解结构各个工作包
预算 成本计划 参数估算 成本计划 2.各个工作包成本再分配到该工作包所包含各项活动上
绩效信息 预测技术 完工预测 5.进度成本绩效，找出成本基准的偏差 变更请求 绩效审核 请求变更 6.准确记录所有的与成本基准的偏差 相关计划 偏差管理 项管计划 7.防止错误的、不恰当的变更被纳入资源使用报告中
进度计划：详细活动的开始和完成日期
1.确定项目进度的当前状态
项目按时完成所必 须的管理过程
进度 计划
资源需求 CPM 进度基准 里程碑计划 资源日历 进度压缩 资源需求 阶段计划 历时估算 资源平衡 活动属性 甘特图
确定开始、完成时间项管计划 关键链法 项目日历
CPM 时间约束 关键链法 资源约束
及时、定期与计划 比较，并采取必要
冲突来源:高压环境 责任模糊 多个上级 新科技的使用
力
计划
组织过程 人际网络 人力管理
人员分配 活动 团队绩效
组织过程 冲突管理
项管计划
团队建设 人力管理 规则 事业环境
人际关系技能
资源日历 集中办公
跟踪团队 提供反馈
发挥每一个人的作
确定角色、职责
提高团队水平
惩奖
解决问题 提高绩效
Communication 计划内容 阻碍沟通的因素： 沟通双方的物理距离
Quality Planning 质量方针效益/成本质量计划 Quality Assurance 质量计划
Quality Control 质量计划 测检统 质量改进 质量控制的步骤：
解决方法 质量管理流程：
质量 提升方法 提升步骤
1.确立质量标准体系
项管计划 基准比较 测量指标
质量度量 过程分析 请求变更
资源 估算
活动清单 多方案 活动属性 外部依赖关系 活动属性 公开估算 资源日历 资源可用 下上估算 RBS
需要资源种类、数量项管计划 项管软件 请求变更
进度 控制
进度基准 甘特图 请求变更 绩效报告 横道图 推荐措施 批准变更 资源平衡 活动清单
假设条件 项管计划新 进度压缩 活动清单新
进度控制的步骤： 1.分析实际进度与计划进度 2.如果进度落后，找出落后的原因
可交付物 变更申请
造成范围变更的原因： 1.项目外部环境发生变化 2.范围计划编制不周密详细 3.出现了新技术、新手段、新方案 4.项目实施组织本身发生变化
范 围
对项目内容的定义
Scope Definition
项目目标 验收标准 初始组织 成本估算
范围 定义
环境组织 产品分析 详细范围 范围描述 可交付物 初始风险 配置管理需求 项目章程 方案识别 变更申请 项目需求 约束条件 项目规范 进度里程碑 初步范围 专家判断 项管新 项目边界 假设条件 资金限制 已批准的需求
项目或产品的详细描述 范围计划
1.识别项目交付物和相关工作
Create Work Breakdown Structure 树型 清晰 直观 不易修改 小项目
2.对WBS的结构进行组织 3.对WBS进行分解 4.对WBS中各级工作单元分配标识符或编号
分解 WBS
环境组织 详细范围 范围计划
分解 模板 格式
Duration Estimating 详细范围 专家判断
3.针对原因，制定并选择纠正措施
历时 估算
活动清单 类比估算 历时估算
活动属性 参数估算 活动属性
资源需求 三点估算
悲观时间 乐观时间最可能时间期望时间 标准差
4.执行纠正措施
活动、网络图、项目资源日历 预留时间
进度控制关注内容：
Schedule Development 进度网图 进网分析 进度计划
质量说明 抽西因 质量接受 1.选择控制对象 5.跟踪检测、检查，与计划比较
质量规划 质量保证 质量控制 2.对项目实施进行质量监控
详细范围 流程图 检查表
过程改进 质量审计 纠正措施
标准要求 流直检 返工 2.确定标准或目标 6.发现并分析偏差
3.将实际与标准对照
产品描述 实验设计 过程改进 有计划、系统的 绩效信息 基准分析 项管计划
Communications
Information
Performance Report
Management 绩效报告
沟通的环境因素
Planning 干系人分析
Distribution
偏差分析项管计划新
沟
沟通原则 高效会议
缺乏清晰的沟通渠道 复杂的组织结构 复杂的技术术语
沟通
沟通需求 需求分析 沟通技术 沟通技术 沟通计划 详细范围 沟通模型
环境组织 专家判断 组织过程
识别、定义、整合 初步范围
项目章程 方法论
项管计划 方法论 已批准
、统一和协调 项管内容
SOW 信息系统 初步范围 各干系人参与
初步范围 环境组织 工作绩效 项管原则
环境组织 专家判断
渐进明细
绩效信息 信息系统 项管新
整体变更 变更申请 专家判断 范围新
组织过程 项目评估 项管步骤
Stakeholder Management
8.就审定的变更，通知项目干系人
合理地使用成本
合计估算成本建基准范围合同 限制平衡 请求变更 3.确定各项成本预算支出时间计划及项目成本预算影计响划控制预算的变 成本控制的单位一般为工作 9.采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围
Quality Planning 质量问题 质量 质量方针 质量目标
调各版本之间的比例关系
成本
1.对造成成本基准变更的因素施加影响
成本基准
成本估算 2.确保变更请求获得同意
资金需求 成本系统 成本基准 3.当变更发生时，实际管理这些变更
绩效报告 绩效衡量 绩效衡量 4.保证超支不超过授权的项目阶、总资金
本
项目预算
工作包
成本基准 控制账户
成本估
算
活动应
活动成 本估算
Cost Budgeting WBS 准备金
组织过程
各子计划互为输入
可交付物
Project Scope Management
详细范围
Scope Planning
1.初步范围→详细范围
分解步骤 产品范围 表示产品、 服务或结果的特性和功能
8大原则 项目范围 为了完成具有规定特征和功能的产品
WBS用途
、 服务或结果， 而必须完成的项目
范围 规划
环境组织 专家判断
Integration
启动 案例分析
Management
Initiating Process
计划 Planning Process
执行 Executing Process 监控 Controlling Process 收尾 Closing Process
干系人
Develop Project Charter Develop Project Management Plan Direct and Manage Project Execution Monitor and Control Project Work
实际结果 散排控 检查表 3.制定实施计划 7.根据偏差采取对应对策
满足需求的过程 质保内容
4.纠偏纠错
确定标准、满足标准标准规则 质量成本 项管计划满足项目干系人期望实施变更
确定是否符合标准 绩效信息 关亲树 调整变更 4.执行计划
Human
团队特点 马斯洛 X、Y理论 赫兹伯格 期望理论 领导管理 Personnel 层次结构图 RAM 文本格式 Acquire Project Team
的措施
2.对因素施加影响，保证朝着有利方向 3.确定项目进度已经变更 4.当变更发生时管理实际的变更