总部与现场管理部门之间的关系、施
（完整版）施工现场组织机构框图及说明
（完整版）施⼯现场组织机构框图及说明现场组织机构框图现场组织机构框图说明公司在施⼯现场设⽴项⽬经理部。
由企业法定代表⼈委托项⽬经理全权管理项⽬部。
项⽬经理部同时接受公司各业务部门的指导、监督、检查和考核。
项⽬经理部设置项⽬技术负责⼈（⼯程师）负责⼯程项⽬施⼯组织设计，施⼯技术和质量控制⼯作，同时设现场负责⼈，负责施⼯现场的管理。
项⽬经理部下设：项⽬经理，全⾯负责⼯程，组织带领项⽬部⼈员、班组长进⾏学习，确保⼯程质量、进度，完满完成⼯程。
技术负责⼈,指导督促现场⼈员搞好⼯程的质量、安全检查，参与质量事故的调查、分析及处理。
全⾯负责⼯程项⽬施⼯组织设计，施⼯技术和质量控制⼯作。
施⼯员，负责施⼯现场地放线，定位，标⾼复核等施⼯技术具体⼯作。
将施⼯⼯艺、质量要求向施⼯班组交底。
材料员负责⼯程原料，材料，⼯具，构配件的订货，供应，运输验收⼯作。
安全员，负责安全技术措施的编制及安全⽣产的各项规章制度的落实⼯作。
质检员，负责进场的原材料，配件，构件，衡器的送检，检验，测试等⼯作。
资料员，负责记录施⼯全过程的各类资料的收集，采集并分类组卷，建⽴与竣⼯资料⽬录相符的资料档案。
总部与现场管理部门之间的关系项⽬经理责任制⼀、总则1.企业在进⾏施⼯项⽬管理时，实⾏项⽬经理责任制。
2.企业应处理好企业管理层、项⽬管理层和劳务作业层的关系，并在“项⽬管理⽬标责任书”中明确项⽬经理的责任、权⼒和利益。
3.企业管理层的管理活动应符合下列规定：①企业管理层应制定和健全施⼯项⽬管理制度，规范项⽬管理。
②企业管理层应加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项⽬⽣产要素的优化配置和动态管理服务。
③企业管理层应对项⽬管理层的⼯作进⾏全过程指导、监督和检查。
4. 项⽬管理层应做好资源的优化配置和动态管理，执⾏和负责从企业管理层对项⽬管理⼯作的监督检查和宏观调控。
4.企业管理层与劳务作业层应签订劳务分包合同。
项⽬管理层与劳务作业层应建⽴共同履⾏劳务分包合同的关系。
总部与现场管理部门之间的关系详述知识分享
总部与现场管理部门之间的关系详述总部与现场管理部门之间的关系详述公司对项目实施指导、支持、监督、管理和服务，负责总部范围内种社会上的各种资源的调配，保障项目的人力、财力、物力的有效投入，就重点事宜与政府及相关职能主管部门进行协调沟通。
项目部在公司总部的授权下，代表公司履行对业主的合同责任和承诺，代表公司与工程各方进行有效的协调、沟通、谈判和决策，对工程的各项管理目标负第一责任。
项目经理部的项目经理则是由总公司选派，由总公司向其下达“项目目标管理责任书”。
项目部在总公司授权范围内，对本项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部的责任，并行使以下职权：1.是从事管理自主权。
项目部有权自主决定其管理班子的配备，项目经理可以在公司内部人才市场自行选聘所需的各类经济技术人员，并与其签定聘用协议；项目经理有权对项目部成员的工作情况进行考核、奖惩，对聘用期间不能胜任工作的，可依据聘用协议的有关约定予以解聘。
2.是作业队伍选择自主权。
项目部承接施工项目后，可以在公司内部劳务市场，采用招标方式择优自主选择作业队伍。
作业队伍选定后，必须先签定用工协议，后进场施工。
在施工过程中，对不能满足项目要求的，项目部有权依据有关约定予以清退。
3.是项目资金使用自主权。
各项目部都在公司内部银行设立独立的资金帐户，在保证按“项目目标管理责任书”的有关约定完成各项上缴费用的前提下，项目部对其帐户下的工程款拥有完全的自主使用权，公司不得无故拆借、挪用和截留，对确需拆借的，必须通过协商方式，事先征得项目部同意。
4.是项目经营自主权。
在公司授权范围内，项目部有权与业主及有关单位部门洽谈施工合同及设计变更、工期顺延、工程索赔等相关事宜；按照《项目目标管理责任书》的要求，项目部拥有承建项目的施工生产指挥权、技术质量管理权、施工进度控制权、建筑材料采购权以及项目成本核算等权力；项目部有权自主决定完成各项承包指标后施工项目剩余利润的分配和本项目部成员的薪酬及奖励办法。
总部与现场管理部门之间的关系
总部与现场管理部门之间的关系公司对项目实施指导、支持、监督、管理和服务，负责总部范围内和社会上的各种资源的调配，保障项目的人力、财力、物力的有效投入，就重点事宜与政府及相关职能主管部门进行协调沟通。
项目部在公司总部的授权下，代表公司履行对业主的合同责任和承诺，代表公司与工程各方进行有效的协调、沟通、谈判和决策，对工程的各项管理目标负第一责任。
项目经理部的项目经理则是由总公司选派，由总公司向其下达“项目目标管理责任书”。
项目部在总公司授权范围内，对本项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部的责任，并行使以下职权：1.人事管理自主权。
项目都有权自主决定其管理班子的配各，项目经理可以在公司内部人才市场自行选聘所需的各类经济技术人员，并与其签定聘用协议；项目经理有权对项目部成员的工作情况进行考核、奖惩，对聘用期间不能胜任工作的，可依据聘用协议的有关约定予以解聘。
2.作业队伍选择自主权。
项目部承接施工项目后，可以在公司内部劳务市场，采用招标方式择优自主选择作业队伍。
作业队伍选定后，必须先签定用工协议，后进场施工。
在施工过程中，对不能满足项目要求的，项目部有权依据有关约定予以清退。
3.项目资金使用自主权。
各项目部都在公司内部银行设立独立的资金帐户，在保证按“项目目标管理责任书”的有关约定完成各项上缴费用的前提下，项目部对其帐户下的工程款拥有完全的自主使用权，公司不得无故拆借、挪用和截留，对确需拆借的，必须通过协商方式，事先征得项目部同意。
4.项目经营自主权。
在公司授权范围内，项目都有权与业主及有关单位部门洽谈施工合同及设计变更、工期顺延、工程索赔等相关事宜；按照《项目目标管理责任书》的要求，项目部拥有承建项目的施工生产指挥权、技术质量管理权、施工进度控制权、建筑材料采购权以及项目成本核算等权力；项目部有权自主决定完成各项承包指标后施工项目剩余利润的分配和本项目部成员的薪酬及奖励办法。
项目管理机构配备情况辅助说明资料.
（4）项目管理机构配备情况辅助说明资料西华苑西街道路工程施工工程1. 现场组织机构框图：附后2. 现场组织机构框图文字详述本工程按项目法管理模式组织施工，项目经理部全权代表公司组织工程施工，其机构由领导决策层、项目管理层、施工作业层三部分构成。
领导决策层以项目经理为核心，对工程质量、工期、安全、文明施工、经营管理、科学技术的推广应用等全面负责。
项目管理层由工程计划部、技术质量部、物资设备部、行政保卫部等部门组成，负责项目实施过程中的工程计划管理、技术质量管理、物资设备管理及安全行政管理。
施工作业层由各专业施工队构成，负责各项施工任务的具体落实、实施。
3. 总部与现场管理部门之间的关系详述本工程由公司总承包，按项目法模式组织施工，并由公司委托项目经理部全权代表公司进行施工全过程中的工期、质量、经营、安全文明施工及环保等各项管理工作，公司总部只在业务上予以指导和帮助。
项目经理部经理、总工程师等主要人员由公司委派，其他管理人员由项目领导决策层根据工程需要实行动态配置。
注：1.辅助说明资料主要包括管理机构的机构设置、职责分工、有关复印证明资料以及投标人认为有必要提供的资料。
辅助说明资料格式不做统一规定，由投标人自行设计。
现场组织机构框图施工队4（5）近三年已完工程及目前在建工程一览表投标人名称：北京城建远东建设投资集团有限公司序号工程名称合同身份监理（咨询）单位合同金额（万元）结算金额（万元）竣工质量标准竣工日期1 通州区朝阳北路东延（温榆河西路—通顺路）道路工程独立承包北京正宏监理咨询有限公司5871.65 5871.65 合格2008.6.282 北辰东路（北四环路～成府路）道路工程独立承包北京磐石建设监理有限责任公司15487.63 15487.63 合格2008.7.253 北二路（北辰西路～北辰东路）道路工程独立承包北京磐石建设监理有限责任公司6876.33 6876.33 合格2008.10.224 顺沙路（昌平区界～大汤山桥）道路改建工程第一标段独立承包北京逸群工程咨询有限公司7430.34 在建合格计划竣工2011.9.30。
项目部主要管理人员及工程技术人员职责
项目部主要管理人员及工程技术人员职责1、施工组织机构为优质、高速、安全、文明地完成本工程，我单位拟组本工程“项目经理部”，负责对该工程按项目法进行总承包管理。
项目经理部设一名项目经理，一名项目总工程师，两名项目副经理（其中一名主管安装工程），设工程部、技术部、物资部、质量安全部、商务部五个职能部门。
项目经理部以项目经理为核心，实行项目经理责任制，在上级单位的直接监督与指导下履行施工总承包合同的权利和义务，代表法人全面履约，实行项目法管理，负责该工程的计划、组织、指挥、协调、和控制。
项目经理和项目生产副经理均选派有施工经验的项目经理担任，项目总工选派一名高级工程师担任，项目管理人员均选派综合素质高施工经验丰富的工程技术人员担任，项目劳务层由综合素质高，承担过同类型工程施工任务且长期在该地区施工的专业施工队组成。
2、项目组织管理机构设置公司选择对施工富有经验的领导班子负责该工程施工并且选派有高技术水平的土建、水暖卫、电气施工队伍进行操作。
我方将此工程定为我公司重点工程，为此我们选择较强的施工管理人员组成项目班子，负责施工管理。
本工程实行项目法施工，根据本工程的需要和我公司具备人员的素质，选择政治素质、领导素质、知识素质、实践经验、身体素质符合本工程项目需要，具有本专业技术知识，有工作干劲，主动承担责任，能吃苦耐劳，能随时都保持高度竞技状态的人作为本工程的项目经理。
3、公司总部与现场管理部门之间关系公司建立了以公司总工程师、项目经理、项目技术负责人为主的施工质量保证体系，项目经理为质量第一责任人。
本工程项目经理和技术负责人均具有丰富的大中型工程施工技术及质量管理经验，所承担的工程项目多次获得省优工程、用户满意工程，以他们为主组成的质量保证体系，能够保证本工程质量预控目标的实现，达到用户满意。
4、项目管理机构建立从公司质量技术处到项目经理部及作业层三个层次的工程项目管理体系，即：4.1第一层次：工程现场项目经理部领导层，由项目经理为首、下辖项目副经理、技术负责人、安装副经理、商务经理组成的领导班子，其主要职责是在公司质量方针的指导下，以项目经理为中心，分工负责，代表公司全权负责该工程的实施工作，圆满实现对业主的承诺。
总部与现场管理部门之间的关系
总部与现场管理部门之间的关系公司对项目实施指导、支持、监督、管理和服务，负责总部范围内和社会上的各种资源的调配，保障项目的人力、财力、物力的有效投入，就重点事宜与政府及相关职能主管部门进行协调沟通。
项目部在公司总部的授权下，代表公司履行对业主的合同责任和承诺，代表公司与工程各方进行有效的协调、沟通、谈判和决策，对工程的各项管理目标负第一责任。
项目经理部的项目经理则是由总公司选派，由总公司向其下达“项目目标管理责任书”。
项目部在总公司授权范围内，对本项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部的责任，并行使以下职权：1.是人事管理自主权。
项目都有权自主决定其管理班子的配各，项目经理可以在公司内部人才市场自行选聘所需的各类经济技术人员，并与其签定聘用协议；项目经理有权对项目部成员的工作情况进行考核、奖惩，对聘用期间不能胜任工作的，可依据聘用协议的有关约定予以解聘。
2.是作业队伍选择自主权。
项目部承接施工项目后，可以在公司内部劳务市场，采用招标方式择优自主选择作业队伍。
作业队伍选定后，必须先签定用工协议，后进场施工。
在施工过程中，对不能满足项目要求的，项目部有权依据有关约定予以清退。
3.是项目资金使用自主权。
各项目部都在公司内部银行设立独立的资金帐户，在保证按“项目目标管理责任书”的有关约定完成各项上缴费用的前提下，项目部对其帐户下的工程款拥有完全的自主使用权，公司不得无故拆借、挪用和截留，对确需拆借的，必须通过协商方式，事先征得项目部同意。
4.是项目经营自主权。
在公司授权范围内，项目都有权与业主及有关单位部门洽谈施工合同及设计变更、工期顺延、工程索赔等相关事宜；按照《项目目标管理责任书》的要求，项目部拥有承建项目的施工生产指挥权、技术质量管理权、施工进度控制权、建筑材料采购权以及项目成本核算等权力；项目部有权自主决定完成各项承包指标后施工项目剩余利润的分配和本项目部成员的薪酬及奖励办法。
项目负责人及项目管理人员配置
第 10 章、项目负责人及项目管理人员配置一、项目部组织机构设置1、总部与现场管理部门之间的关系⑴我公司若中标该工程，将作为我公司的重点工程组织。
设立天碱工程信息管理中心项目经理部。
严格按照《建设工程项目管理规范》要求组织施工。
⑵为确保工程的顺利实施，满足业主各项合同条款的要求，将安排一位公司主要领导总负责，进行宏观控制，主要保证施工工期、质量、文明施工、安全等生产要素。
同时按照项目法施工要求，成立本合同段施工项目部，设项目经理一位，项目副经理及项目总工各一位，项目部下设施工安全部、技术质量部、物资供应部、计划经营部和综合办公室。
项目经理由公司法人授权，在该项目上全面负责，统一协调各部门之间的工作，为该工程项目的第一责任人。
⑶项目部置于我单位各职能部门的监控之下。
项目管理层全权组织施工诸要素，对该工程的工期、质量、安全、技术、成本、文明施工等统进行高效率、有计划的组织协调和管理。
我单位各职能部门通过定期、不定期的监控检查和项目各职能部门的直接反馈，对项目经理部的良好运作提供有效监督，并及时防止不良状况的发生。
⑷该项目部配有全套施工专业设备，职工素质高、施工经验丰富、组织能力强、设备装备精良，在项目部统一领导下，合理组织，分工合作，精心施工，确保工程质量达到合同要求的标准，并按期交付使用。
2、项目部管理层的设置⑴项目经理部设项目经理一位，下设技术负责人一位。
⑵项目经理部下设四部一室为管理层，分别为：技术质量部、施工安全部、物资供应部、计划经营部、综合办公室。
⑶机构精简、合理、管理科学的项目部是该工程顺利完成的前提和关键。
因此，我公司将整体指派长期磨合、工作协调、具有改革开拓精神、施工经验丰富、严谨务实、责任心强的工程技术人员和管理干部组成项目经理部。
对本工程工期、质量、安全、成本、文明施工等综合效益进行有计划、高效率的组织协调和管理。
⑷项目经理部全权代表我公司行使管理职权，履行合同的权利和义务，精心施工，严格遵守国务院质量终身制的规定，绝不将工程转包他人。
与总部部门联系紧密通畅-总部对项目部大力支持
与总部部门联系紧密通畅，总部对项目部大力支持总部与现场管理部门之间的关系公司对项目实施指导、支持、监督、管理和服务，负责总部范围内和社会上的各种资源的调配，保障项目的人力、财力、物力的有效投入，就重点事宜与政府及相关职能主管部门进行协调沟通。
项目部在公司总部的授权下，代表公司履行对业主的合同责任和承诺，代表公司与工程各方进行有效的协调、沟通、谈判和决策，对工程的各项管理目标负第一责任。
项目经理部的项目经理则是由总公司选派，由总公司向其下达“项目目标管理责任书”。
项目部在总公司授权范围内，对本项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部的责任，并行使以下职权：一是人事管理自主权。
项目都有权自主决定其管理班子的配备，项目经理可以在公司内部人才市场自行选聘所需的各类经济技术人员，并与其签定聘用协议；项目经理有权对项目部成员的工作情况进行考核、奖惩，对聘用期间不能胜任工作的，可依据聘用协议的有关约定予以解聘。
二是作业队伍选择自主权。
项目部承接施工项目后，可以在公司内部劳务市场，采用招标方式择优自主选择作业队伍。
作业队伍选定后，必须先签定用工协议，后进场施工。
在施工过程中，对不能满足项目要求的，项目部有权依据有关约定予以清退。
三是项目资金使用自主权。
各项目部都在公司内部银行设立独立的资金帐户，在保证按“项目目标管理责任书”的有关约定完成各项上缴费用的前提下，项目部对其帐户下的工程款拥有完全的自主使用权，公司不得无故拆借、挪用和截留，对确需拆借的，必须通过协商方式，事先征得项目部同意。
四是项目经营自主权。
在公司授权范围内，项目都有权与业主及有关单位部门洽谈施工合同及设计变更、工期顺延、工程索赔等相关事宜；按照《项目目标管理责任书》的要求，项目部拥有承建项目的施工生产指挥权、技术质量管理权、施工进度控制权、建筑材料采购权以及项目成本核算等权力。
代表公司履行对顾客的承包合约，对发行合约负直接责任，执行公司质量方针，实现质量目标；组织实施公司质量体系文件，建立和完善项目机构，做到人员职责明确，各负其职；贯彻实施项目施工组织设计（质量计划），严格按标准、规范、图纸施工；负责现场施工生产全过程的安全文明控制。
总部与现场管理部门之间的关系施工总部与现场管理部门之间的关系详述
总部与现场管理部门之间的关系公司对项目实施指导、支持、监督、管理与服务,负责总部范围内与社会上的各种资源的调配,保障项目的人力、财力、物力的有效投入,就重点事宜与政府及相关职能主管部门进行协调沟通。
项目部在公司总部的授权下,代表公司履行对业主的合同责任与承诺,代表公司与工程各方进行有效的协调、沟通、谈判与决策,对工程的各项管理目标负第一责任。
项目经理部的项目经理则就是由总公司选派,由总公司向其下达“项目目标管理责任书”。
项目部在总公司授权范围内,对本项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部的责任,并行使以下职权:1、就是人事管理自主权。
项目都有权自主决定其管理班子的配各,项目经理可以在公司内部人才市场自行选聘所需的各类经济技术人员,并与其签定聘用协议;项目经理有权对项目部成员的工作情况进行考核、奖惩,对聘用期间不能胜任工作的,可依据聘用协议的有关约定予以解聘。
2、就是作业队伍选择自主权。
项目部承接施工项目后,可以在公司内部劳务市场,采用招标方式择优自主选择作业队伍。
作业队伍选定后,必须先签定用工协议,后进场施工。
在施工过程中,对不能满足项目要求的,项目部有权依据有关约定予以清退。
3、就是项目资金使用自主权。
各项目部都在公司内部银行设立独立的资金帐户,在保证按“项目目标管理责任书”的有关约定完成各项上缴费用的前提下,项目部对其帐户下的工程款拥有完全的自主使用权,公司不得无故拆借、挪用与截留,对确需拆借的,必须通过协商方式,事先征得项目部同意。
4、就是项目经营自主权。
在公司授权范围内,项目都有权与业主及有关单位部门洽谈施工合同及设计变更、工期顺延、工程索赔等相关事宜;按照《项目目标管理责任书》的要求,项目部拥有承建项目的施工生产指挥权、技术质量管理权、施工进度控制权、建筑材料采购权以及项目成本核算等权力;项目部有权自主决定完成各项承包指标后施工项目剩余利润的分配与本项目部成员的薪酬及奖励办法。
总部与现场管理部门之间的关系、施工总部与现场管理部门之间的关系详述
总部与现场管理部门之间的关系、施工总部与现场管理部门之间的关系详述公司负责项目实施的指导、支持、监督、管理和服务，并协调政府和相关部门的资源。
项目部在总公司的授权下，代表公司履行合同责任和承诺，并负责与工程各方的协调、沟通、谈判和决策。
项目经理部的项目经理由总公司选派，并负责成本核算、财务管理、工程质量、安全、进度、文明施工等方面的工作，并拥有自主权。
项目部拥有人事管理、作业队伍选择、项目资金使用和项目经营的自主权。
项目部可以自主决定管理班子的配备，并在公司内部人才市场自行选聘各类经济技术人员，并与其签定聘用协议。
项目部还可以在公司内部劳务市场，采用招标方式择优自主选择作业队伍。
此外，项目部还有权决定使用自己的资金帐户，并拥有承建项目的施工生产指挥权、技术质量管理权、施工进度控制权、建筑材料采购权以及项目成本核算等权力。
总部对项目部机构成员的管理要求更加规范，以促进项目班子人员的组成和流动更加合理和规范，有利于项目部人员的管理及项目班子整体功能的发挥。
公司的各级领导、部门和项目部应按照ISO9000标准制定的质量保证手册、程序文件和作业文件中规定的质量控制和各自岗位的质量职责来执行。
同时，公司以年度目标为基准与项目经理部签订项目质量目标责任书，明确项目工程必须达到的质量等级，并对照目标完成情况实施奖罚。
在工程施工中，项目部应严格执行公司制定的《项目技术管理办法》，加强项目各级人员的质量意识，提高对“技术是质量的保证”的认识，切实做好各项技术工作，特别是做好各级技术交底工作和编制特殊工程的作业指导书的工作，帮助指导施工班组明确技术要求、质量标准，确保工程质量最终实现合同规定的目标。
在施工过程中，项目部要坚持按照“自检、互检、交接检”的三检制度，对各分项、工序实施质量控制，以便发现问题及时纠正。
项目质检员应认真履行职责，坚持按照国家现行的质量验收评定标准，对每一分项进行检测追踪，最后核定其质量等级。
项目管理班子人员岗位职责、分工
六、项目管理班子人员岗位职责、分工（一）项目管理机构的组织本工程按项目法管理模式组织施工，项目经理部全权代表公司组织工程施工，其机构由领导决策层、项目管理层、施工作业层三部分构成。
领导决策层以项目经理为核心，对工程质量、工期、安全、文明施工、经营管理、科学技术的推广应用等全面负责。
项目管理层由工程计划部、技术质量部、物资设备部、行政保卫部等部门组成，负责项目实施过程中的工程计划管理、技术质量管理、物资设备管理及安全行政管理。
施工作业层由各专业施工队构成，负责各项施工任务的具体落实、实施。
本工程按项目法组织施工，项目经理选派承担过大型工程项目管理，并具备丰富施工管理经验的项目经理担任；项目总工选派具有较高技术业务素质和技术管理水平经验的工程技术人员担任。
通过我们科学、严谨的工作质量和项目管理经验，确保实现合同规定的工期和质量目标，现场管理创安全文明工地（二）总部与现场管理部门之间的关系本工程由公司总承包，按项目组织施工，并由公司委托项目经理部全权代表公司进行施工全过程中的工期、质量、经营、安全文明施工及环保等各项管理工作，公司总部只在业务上予以指导和帮助。
项目经理部经理、总工程师等主要人员由公司委派，其他管理人员由项目领导决策层根据工程需要实行动态配置。
项目部班子主要成员及各主要部室的职责领导班子：项目经理负责对工程的领导、指挥、协调、决策等重大事宜，对工程进度、成本、质量、安全和创优及现场文明施工等负全部责任。
技术部：负责编制工程施工组织设计，对特殊过程编制作业指导书，对关键工序编制施工方案，对分项工程进行技术交底，组织技术培训，办理工程变更，及时收集整理工程技术档案，组织材料检验、试验、施工试验和施工测量，检查监督工序质量，调整工序设计，并及时解决施工中出现的一切技术问题。
工程部：负责组织施工组织设计实施，制定生产计划，组织实施现场各阶段的平面布置，安全文明施工及劳动组织安排，工程质量等施工过程中各种施工因素管理;负责协调管理。
公司总部与现场管理部门的关系详述
公司总部与现场管理部门的关系详述在许多公司中，总部与现场管理部门是组织中不可或缺的两个部分。
总部是公司的管理中心，负责制定公司的发展战略，规划公司的经营计划，制定政策和程序，并为公司的各部门提供指导和支持。
现场管理部门则是公司的执行中心，负责实施总部制定的政策和计划，管理公司的实际业务，确保公司的日常运营顺利进行。
总部与现场管理部门的关系是相互依存的。
一方面，总部需要依靠现场管理部门实现其制定的决策。
总部的决策是基于对市场、客户、竞争对手和各种外部环境的分析和理解，因此总部制定的计划是为了达到公司的长期目标和利益最大化。
现场管理部门可以理解公司需要做出什么改变，会按照总部的决策实施计划，确保落实到位。
此外，现场管理部门也会向总部反馈情况，将市场的变化和客户的需求反馈到总部，以便总部能够调整计划，更好地应对未来的挑战。
另一方面，现场管理部门的工作也需要得到总部的支持。
现场管理部门是公司在市场上的代表，掌握实质性的核心业务和重要运营数据。
但是，现场管理部门不一定拥有公司资源和全局视野，因此会遇到许多问题和障碍，需要总部的支持和指导。
总部可以给予现场管理部门人力、物力、资金等各种方式的支持，也可以在公司的制度、流程和政策方面为现场管理部门提供指导和帮助。
通过总部的支持，现场管理部门可以更好地做好日常管理和规划工作，提升效率和业务水平。
总部与现场管理部门的关系还需要保持有效的沟通和协调。
沟通是保证总部能够了解现场情况、指导和支持现场管理部门的关键途径。
通过沟通，总部可以了解现场的需求和问题，还可以向现场管理部门传递管理决策和目标，确保计划和执行的一致性。
协调则是管理过程中必不可少的一环。
总部和现场管理部门可以通过协调将各种资源整合起来，达成共识，合理分配各种资源。
协调还可以确保各个部门之间的顺畅合作，共同实现公司的目标和利益最大化。
总之，公司总部与现场管理部门是紧密联系的，二者需要相互依存、相互支持、相互沟通和相互协调。
总部与现场管理部门之间的关系、施工总部与现场管理部门之间的关系详述
总部与现场管理部门之间的关系公司对项目实施指导、支持、监督、管理和服务,负责总部范围内和社会上的各种资源的调配,保障项目的人力、财力、物力的有效投入,就重点事宜与政府及相关职能主管部门进行协调沟通。
项目部在公司总部的授权下,代表公司履行对业主的合同责任和承诺,代表公司与工程各方进行有效的协调、沟通、谈判和决策,对工程的各项管理目标负第一责任。
项目经理部的项目经理则是由总公司选派,由总公司向其下达“项目目标管理责任书”。
项目部在总公司授权范围内,对本项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部的责任,并行使以下职权:1.是人事管理自主权。
项目都有权自主决定其管理班子的配各,项目经理可以在公司内部人才市场自行选聘所需的各类经济技术人员,并与其签定聘用协议;项目经理有权对项目部成员的工作情况进行考核、奖惩,对聘用期间不能胜任工作的,可依据聘用协议的有关约定予以解聘。
2.是作业队伍选择自主权。
项目部承接施工项目后,可以在公司内部劳务市场,采用招标方式择优自主选择作业队伍。
作业队伍选定后,必须先签定用工协议,后进场施工。
在施工过程中,对不能满足项目要求的,项目部有权依据有关约定予以清退。
3.是项目资金使用自主权。
各项目部都在公司内部银行设立独立的资金帐户,在保证按“项目目标管理责任书”的有关约定完成各项上缴费用的前提下,项目部对其帐户下的工程款拥有完全的自主使用权,公司不得无故拆借、挪用和截留,对确需拆借的,必须通过协商方式,事先征得项目部同意。
4.是项目经营自主权。
在公司授权范围内,项目都有权与业主及有关单位部门洽谈施工合同及设计变更、工期顺延、工程索赔等相关事宜;按照《项目目标管理责任书》的要求,项目部拥有承建项目的施工生产指挥权、技术质量管理权、施工进度控制权、建筑材料采购权以及项目成本核算等权力;项目部有权自主决定完成各项承包指标后施工项目剩余利润的分配和本项目部成员的薪酬及奖励办法。
项目人员配备管理计划
项目人员配备管理计划项目人员配备管理计划1、施工组织机构为优质、高速、安全、文明地完成河北省烟草公司沧州市公司沧县卷烟营销部经营业务用房工程，我单位拟组本工程“项目经理部”，负责对该工程按项目法进行总承包管理。
项目经理部设一名项目经理，一名项目书记，一名项目总工程师，两名项目副经理（其中一名主管安装工程），一名商务经理，设工程部、技术部、物资部、质量安全部、商务部五个职能部门。
项目经理部以项目经理为核心，实行项目经理责任制，在上级单位的直接监督与指导下履行施工总承包合同的权利和义务，代表法人全面履约，实行项目法管理，负责该工程的计划、组织、指挥、协调、和控制。
项目经理和项目生产副经理均选派有施工经验的项目经理担任，项目总工选派一名高级工程师担任，项目管理人员均选派综合素质高施工经验丰富的工程技术人员担任，项目劳务层由综合素质高，承担过同类型工程施工任务且长期在该地区施工的专业施工队组成。
2.项目组织管理机构设置公司选择对施工富有经验的领导班子负责该工程施工并且选派有高技术水平的土建、水暖卫、电气施工队伍进行操作。
我方将此工程定为我公司重点工程，为此我们选择较强的施工管理人员组成项目班子，负责施工管理。
本工程实行项目法施工，根据本工程的需要和我公司具备人员的素质，选择政治素质、领导素质、知识素质、实践经验、身体素质符合本工程项目需要，具有本专业技术知识，有工作干劲，主动承担责任，能吃苦耐劳，能随时都保持高度竞技状态的人作为本工程的项目经理。
3．公司总部与现场管理部门之间关系公司建立了以公司总工程师、项目经理、项目技术负责人为主的施工质量保证体系，项目经理为质量第一责任人。
本工程项目经理和技术负责人均具有丰富的大中型工程施工技术及质量管理经验，所承担的工程项目多次获得省优工程、用户满意工程，以他们为主组成的质量保证体系，能够保证本工程质量预控目标的实现，达到用户满意。
4.项目管理机构建立从公司质量技术处到项目经理部及作业层三个层次的工程项目管理体系，即：4.1.第一层次：工程现场项目经理部领导层，由项目经理为首、下辖项目副经理、技术负责人、安装副经理、商务经理组成的领导班子，其主要职责是在公司质量方针的指导下，以项目经理为中心，分工负责，代表公司全权负责该工程的实施工作，圆满实现对业主的承诺。
施工准备和人员配备
第一节、施工准备和人员配备一、施工准备阶段1)项目部组织各专业施工员进行图纸深化会审，编制材料清单，进行材料设备采购。
2)进行现场临设搭建，保证员工进场后，生产生活设施满足要求。
3)根据设备进场计划组织机具、设备进入施工现场，同时做好现场施工临时用电箱、电源线的安装敷设及触保器、安全带、安全帽等用具的安全检测工作。
4)项目部及施工人员进驻施工现场。
5)提供针对性施工方案，报业主及监理工程师审批。
6)对作业组全体人员进行施工前安全交底，对安装各分项进行技术交底。
与作业组签订安全施工，文明施工责任书。
7)提交开工报告报业主及监理工程师审批。
二、项目经理部组成为了加强对工程的组织领导，按照市场机制，组建本工程项目经理部，推行项目法施工，并调配具有丰富电气工程施工经验的优秀工程技术人员组成，贵、权、利相统一的项目班子。
做为项目管理层对工程施工进行全面的直接指挥，并对工程的经济技术成果承担责任，同时接受业主指令进行总包管理和协调。
我单位根据工程实际情况，现场组织结构拟设项目经理1人，项目总工程师1人，设立合同部、质检部、工程技术部、办公室、机械材料部、财务部等六个部门，建立技术、质量、安全保证体系，由经理部统一领导。
1、总部与现场管理部门之间的关系详述项目经理部职责：项目经理部的职责就是精心组织，精心施工，科学管理，全面履行合同，按工期要求高质量地完成本合同的全部施工任务。
项目经理职责：代表我单位行使项目施工经营管理权，制定具体目标，明确职能分工，对工程项目质量、安全、进度和成本控制负全面责任；履行工程承包合同，强化项目管理，保证施工满足合同要求；对资源进行优化配置，合理安排施工进度，做到文明施工；组织成本考核，提高效益；强化安全和质量管理；负责廉政建设工作；优化施工外部环境，做好施工配合。
项目总工程师职责：组织施工图纸会审和技术交底；编写实施性施工组织设计，编制作业指导书；制定项目质量目标，编制创优规划；组织贯彻各种质量管理制度、技术管理制度，保证项目技术管理规范化；审核材料需用计划，监督进货质量；检查工程验收情况；严格项目工程的施工技术和质量管理，组织工程质量检查评比；协助和配合监理工程师进行质量检查监督。
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总部与现场管理部门之间的关系
公司对项目实施指导、支持、监督、管理和服务，负责总部范围内和社会上的各种资源的调配，保障项目的人力、财力、物力的有效投入，就重点事宜与政府及相关职能主管部门进行协调沟通。
项目部在公司总部的授权下，代表公司履行对业主的合同责任和承诺，代表公司与工程各方进行有效的协调、沟通、谈判和决策，对工程的各项管理目标负第一责任。
项目经理部的项目经理则是由总公司选派，由总公司向其下达“项目目标管理责任书”。
项目部在总公司授权范围内，对本项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部的责任，并行使以下职权：
1.是人事管理自主权。
项目都有权自主决定其管理班子的配各，项目经理可以在公司内部人才市场自行选聘所需的各类经济技术人员，并与其签定聘用协议；项目经理有权对项目部成员的工作情况进行考核、奖惩，对聘用期间不能胜任工作的，可依据聘用协议的有关约定予以解聘。
2.是作业队伍选择自主权。
项目部承接施工项目后，可以在公司内部劳务市场，采用招标方式择优自主选择作业队伍。
作业队伍选定后，必须先签定用工协议，后进场施工。
在施工过程中，对不能满足项目要求的，项目部有权依据有关约定予以清退。
3.是项目资金使用自主权。
各项目部都在公司内部银行设立独立的资金帐户，在保证按“项目目标管理责任书”的有关约定完成各项上缴费用的前提下，项目部对其帐户下的工程款拥有完全的自主使用权，公司不得无故拆借、挪用和截留，对确需拆借的，必须通过协商方式，事先征得项目部同意。
4.是项目经营自主权。
在公司授权范围内，项目都有权与业主及有关单位部门洽谈施工合同及设计变更、工期顺延、工程索赔等相关事宜；按照《项目目标管理责任书》的要求，项目部拥有承建项目的施工生产指挥权、技术质量管理权、施工进度控制权、建筑材料采购权以及项目成本核算等权力；项目部有权自主决定完成各项承包指标后施工项目剩余利润的分配和本项目部成员的薪酬及奖励办法。
施工总部与现场管理部门之间的关系详述
1.总部对项目部机构成员的管理为进一步整顿规范项目法施工，促使项目班子人员的组成和流动更加合理和规范，有利于项目部人员的管理及项目班子整体功能的发挥，
结合公司的实际情况，对项目部机构成员作如下要求。
组织机构的设置现场组织管理机构为公司的项目管理部，项目部作为工程施工任务的实施者履行公司交办的任务，公司对项目部进行监督、检查、指导、考核和服务，确保工程合同的全面实施。
根据工程项目的规模、结构、技术和工艺特点、难易程序及工作量的大小，设置业务管理部门，配备相关人员，提倡一岗多责，一专多能。
项目经理部人员的组成按照“动态管理和优化组合”的原则，项目经理部分别由项目经理、项目副经理、项目技术负责人和施工技术、计划、预算、质量、安全、材料、财务等专业管理人员组成。
应根据具体的工程规模和复杂程序，配备相应的专业技术人员，必要时可配备一定的财务及政工等管理人员。
项目经理的产生项目经理必须具备的基本条件：一是要具有强烈的社会责任感；二是要具备能充分调动项目人员积极性，圆满完成项目各项指标所应具有的领导素质；三是要具备一定的知识能力，包括基础理论知识、专业技术知识、专业管理知识；四是要具有丰富的施工实践经验；五是要取得专业技术职称和项目经理资质。
2.总部赋予项目部的管理权限与职责
总部赋予项目部质量管理权限与职责为加强工程施工质量管理，提高项目施工质量水平结合公司的实际情况，对项目部施工质量管理作如下要求：
组织机构与人员公司成立以工程负责人为首，分管生产的副经理、三总师和经营部、工程部、总工办、劳资、材料、设备、财务等部门负责人及项目部负责人组成的公司质量保证体系领导小组，负责对全公司工程质量的组织指导，指定健全的工作计划，确保质量、工期的生产目标。
公司总经理为企业质量第一责任人，项目经理为该项目施工质量直接责任人，总工程师对施工质量负直接领导责任。
质量管理依据建筑安装质量检验评定同意标准现行国家有效施工及验收规范建设工程质量管理条例建筑法、计量法、ISO9000质量体系文件。
质量管理责任制公司各级领导、部门、项目部应按照公司依据IS09000标
准所编制的质量保证手册、程序文件和作业文件中所规定的质量控制及各自岗位质量职责执行。
质量目标管理公司以年度目标为基准与项目经理部签订项目质量目标责任书。
责任书中将项目工程必须达到的质量等级明确作出规定，年终对照目标完成情况实施奖罚。
技术管理项目部在工程施工中，应严格执行公司制定的《项目技术管理办法》，加
强项目各级人员的质量意识，提高对“技术是质量的保证”的认识，切实做好各项技术工作，尤其是做好各级技术交底工作和编制特殊工程的作业指导书的工作，帮助指导施工班组明确技术要求、质量标准，确保工程质量最终实现合同规定的目标。
质量检查项目部在施工过程中，要坚持按照“自检、互检、交接检”的三检制度，对各分项、工序实施质量控制，以便发现问题及时纠正。
项目质检员，应认真履行职责，坚持按照国家现行的质量验收评定标准，对每一分项进行检测追踪，最后核定其质量等级。
公司工程部每月组织两次质量检查，检查内容包括实测和查阅质量记录。
对查出的问题项目部要认真组织整改。
项目部应在每周或每个分项完成后进行一次质量检查并进行施工班组质量简评，组织质量竞赛，保证工程在确保质量的前提下，顺利完成施工任务。
项目部在基础、主体等分部工程交与质检部验收前须提前报公司工程部验收，合格后方能进行，质检站验收时工程部将派人参加。
总部赋予项目部技术管理权限与职责为进一步提高项目技术管理水平，结合公司的实际情况，对项目技术管理要求如下：
工程开工、竣工和停工报告各项工程开工前必须要有开工报告；工程竣工必须有竣工报告；工程停工前必须有停工报告。
开工报告、停（复）工报告、竣工报告均由承担该工程项目施工的项目经理部填写上报。
竣工验收报告是指单项工程或单位工程已达到竣工条件，在正式办理交工验收以前由施工单位向建设单位提出申请竣工的报告，经主管部门签章后有效，并作为工期计算依据，扣除经建设单位批准的中间停工日期，根据开工日期确定该项目的实际施工工期。
图纸会审的管理设计图纸、地址勘察报告、设计说明等到达后，由公司总工办组织工程部及项目部有关人员根据设计说明进行熟悉图纸及自审工作，并做好记录。
施工组织设计的编制、审核和审批施工组织设计的编制必须在开工前一周内编写完成并交公司总工办审核。
施工组织设计编写完成后交总工办审核，总工程师审批，公司法人代表签章加盖公司公章后报送建设单位、监理单位批准后实施。
施工技术交底工程施工之前，为使有关人员勒戒工程概况、施工特点、技术要点、质量标准、施工方法、安全措施、进度安排和施工总平面图等，应进行分层次的技术交底，严禁盲目施工。
施工组织设计编制人员必须向项目部施工技术人员及公司职能科室中有关人员进行技术交底，主要内容为施工组织设计内容、设计意图及有关必须交代的注意事项。
项目部主任工程师或技术负责人或责任工长向各施工班组进行技术交底。