中国汽车企业海外并购的原因及存在的问题分析

中国汽车企业海外并购的原因及存在的问题分析作者：王娇来源：《对外经贸》2011年第01期［摘要］企业并购是企业实现快速发展、开展全球化经营的主要手段，也是获取其他企业技术、市场等资源的重要战略工具。

中国经济的持续发展及国家政策的支持，给并购提供了一个绝佳的环境，而全球金融危机则为中国企业海外并购创造了机会。

中国汽车企业在海外并购过程中仍存在缺乏人才、缺乏明确的整体战略规划、缺乏对海外并购成本的认识、缺乏对被并购企业的潜在风险及并购后的整合挑战的认识等问题。

［关键词］中国；汽车企业；海外并购［中图分类号］F830.59［文献标识码］B［文章编号］1002-2880(2011)01-0044-032008年岁末，由美国次贷危机引发的金融风暴席卷全球主要经济体，危机已经由虚拟经济扩散至实体经济，其中汽车业已成为受影响最大、最直接的行业之一。

世界汽车巨头纷纷陷入困境，破产、兼并之风兴起。

美国通用、克莱斯勒、福特汽车巨头深陷困境，欧宝、悍马、沃尔沃、萨博等品牌纷纷寻找买家。

而中国的汽车市场却出现一片欣欣向荣的景象。

在国家政策的支持下，2009年整体汽车市场销量突破1360万辆，跃居世界第一。

这种形势为崛起的中国汽车业界提供了海外并购的机遇，汽车企业海外并购层出不穷。

北汽收购萨博，四川腾中收购悍马，吉利收购沃尔沃，一出出“蛇吞象”的消息被传出，其中一些成为现实。

本文在此背景下探讨中国汽车企业海外并购的原因及存在的问题。

一、中国汽车企业海外并购的原因(一)国际背景——国际金融危机提供了海外并购的机遇由美国次贷危机引起的金融危机席卷全球，作为实体经济的汽车行业也未能幸免。

2009年美国、欧洲、日本三个传统汽车市场经受了艰难的日子。

金融危机使美国汽车市场2009年销量只有1043万辆，创下了27年新低。

美国三大汽车公司销售大幅下滑，无一幸免地陷入了困境。

通用、克莱斯勒由于资不抵债，相继申请了破产保护，即使幸运摆脱破产的福特，也是勉强经营。

据了解，2009年，在美国市场无一车企销售业绩取得了增长。

通用汽车全年总销量约为106万辆，为1992年以来最低水平；福特汽车全年销量为162万辆，下降15%；克莱斯勒销量下降36%，只有93万辆，是其47年来的最低水平。

汽车制造大国日本也在泥潭中挣扎。

全年新车销售460多万辆，连续5年下降，自1978年以来首次跌破500万辆大关。

就连一向凯歌高奏的丰田汽车也遇到了巨大挑战，对未来发展表示出了前所未有的谨慎。

从长期来看，被并购企业的价格，在金融危机这个时间点上最低。

因为受金融危机的影响，许多西方企业陷入了极大的经营困境，资本市场处于熊市状态，企业并购不仅谈判筹码低，公司整合也相对容易，因为这些企业只有降低并购价格才能通过被并购重组而走出困境。

这就给了中国企业“走出去”的条件。

(二)国内环境——国家政策的支持早在2000年，我国政府就提出了“走出去”战略，把“引进来”和“走出去”紧密结合，更好地利用国内外两种资源、两个市场。

后来，多次会议也强调了要加快实施“走出去”战略，并推进境外投资便利化，支持有条件的企业开展海外并购，参与国际经济合作与竞争。

另外，我国汽车制造业一直在国民经济中占有十分重要的地位。

2009年国家出台了《汽车产业调整振兴规划细则》，其中“对1.6升及以下小排量乘用车减按5%征收车辆购置税”和“汽车下乡”这两条政策措施对拉动车市销量增长起到了至关重要的作用。

随着购置税减免的实施，1.6L及以下车型的销量一度占据了总销量的50%以上，推动了自主品牌市场占有率的大幅提升。

而汽车下乡政策的实施则让微客车型成为市场的“香饽饽”。

同时，该文件明确指出鼓励汽车行业内的兼并重组。

《细则》指出，拟通过兼并重组，形成2~3家产销规模超过200万辆的大型企业集团，培育出4~5家产销规模超过100万辆的汽车企业集团。

就现阶段整体而言，中国汽车销量的增长使中国汽车企业具备充足的资金储备，且在国家政府和金融机构的支持下，中国有潜力成为国际汽车集团部分优质资产的有竞争力的买家。

(三)中国汽车企业自身发展的需要汽车行业是资金、技术、人才密集型行业，并且必须达到一定规模才能产生理想的效益。

从欧、美、日等汽车工业发达地区的发展轨迹来看，汽车年销量能否达到“百万辆”是汽车企业竞争力的重要指标。

美国的通用、福特、克莱斯勒，德国的大众、宝马，法国的PSA，日本的丰田、日产和本田，都是年销量过百万辆的汽车集团。

对比国内汽车企业，大多数企业的自主品牌产品销量不足百万辆。

如果达不到足够的销售规模，就无法实现资源合理有效的分配，规模上不去，单车成本下不来，企业的赢利就会受到影响，继而在技术、人才、设备、销售网络扩张等诸多方面都会捉襟见肘。

与其他行业一样，汽车行业的利润区域集中在中高端产品。

在我国居民收入水平比较低，汽车保有量也较低的国内市场环境下，中国自主品牌汽车企业都是通过生产低端汽车进入市场。

而要想真正获得丰厚的行业利润，必须进军中高端市场，中国汽车企业面临的行业壁垒主要是技术瓶颈。

目前，中国汽车工业企业已经能够进行某些轿车车身的开发设计，但尚不具有成熟的、较高水平的整体轿车开发能力。

导致产品开发差距较大的主要原因，一是自主开发能力弱，起步晚、基础差，建立自主开发体系难度大；二是汽车工业科研开发投入不足。

另外，虽然销售费用投入逐年增加，但中国汽车企业的销售服务仍然比较落后。

国内汽车经销商往往只注重销售网点和营业厅的建设，对维修服务投入相对较少。

汽车的分销、售后服务，包括维修、汽车租赁、销售等方面手段比较单一，汽车分期付款等融资性的销售手段还没有完全建立起来。

应该看到，中国汽车市场经过30余年的发展，目前市场呈现相对饱和状态，惟有走出国门，参与海外并购、开拓海外市场、同跨国公司同台竞技才能得到跨越式发展。

中国汽车企业通过海外并购，可以利用被并购对象已建立的海外销售渠道和客户群体，进而获得更多海外市场份额，迅速扩大销售规模；通过并购不仅能获得知名度更高的品牌、更先进的技术，还能产生规模经济，降低单位汽车的成本，实现专业化分工和协作，提高企业整体经济效益。

二、中国汽车企业海外并购存在的问题(一)缺乏海外并购经验和人才海外并购情况复杂，并购后企业可能面临着庞大臃肿的品牌、纠缠不清的债务、为员工维权的工会等棘手问题，还可能涉及跨国企业文化冲突、技术之争、劳资纠纷等一系列问题。

而中国车企目前正缺乏这方面的经验和能力。

另外，中国汽车企业海外并购的资源储备，特别是人力资源的储备严重不足。

中国汽车行业整体缺乏能够掌控大型并购项目的人才，包括项目管理、前期调研、谈判、整合规划及整合实施等。

人才缺乏逐渐成为中国车企海外并购的主要瓶颈问题之一。

(二)缺乏明确的整体战略规划中国汽车企业的海外并购总体而言缺乏事先明确的战略规划，海外出现的并购机会和国内政府支持被认为是企业进行海外投资的两个最关键驱动因素。

一位高层管理人员指出，中国企业的海外投资多数不是因有清晰的战略而出去的，而是被外面的市场机会吸引出去的。

在此大环境下，中国汽车企业的海外并购多数属于被动的行为，而不是出于企业战略发展的考虑。

很多汽车企业海外并购的目的不明确，是要市场，要技术，要资产，要国外知名品牌还是其他，最终变成了为并购而并购的结果。

例如：南汽集团仓促收购英国罗孚后，由于收购资产中一些相关品牌、车型及动力总成的知识产权已分属本田、宝马、上汽等多家汽车企业，无法直接利用收购资产进行产品开发，面临着需先向其他企业购买相关的知识产权或考虑合资建厂的尴尬局面，资产利用处于进退两难地步。

于是在赢得竞购仅三天后，南汽便流露意向，出售罗孚资产，以期避免竞购后的巨额风险和资金空洞。

另外，特别是人民币升值以后，更多的企业蠢蠢欲动，想到国际市场上去分一杯羹。

有些企业甚至进入一个误区：认为并购一个高端品牌，就能提升自身的品牌认知和认可度，一味贪大求全。

要清醒地认识到，“大”并不意味着“强”，企业规模的扩大并不代表市场竞争力的增加。

我国的汽车公司与国际大企业相比，不仅在规模上存在差距，在运行机制上也存在不小的差距，而企业的发展在一定程度上更多地是依赖于运行机制。

国外汽车企业愿意被并购的原因是甩包袱，我国汽车企业是否有能力改变海外企业的运行机制值得深思。

(三)缺乏对海外并购成本的认识目前中国汽车企业收购海外汽车公司都是“小鱼吃大鱼”，基本上属于杠杆收购，即通过向银行贷款完成收购任务。

由于中国汽车企业的资产规模相对海外公司而言比较小，初始的收购资本已给我国汽车企业带来很大的债务负担。

企业的并购成本由初始成本和整合成本两部分组成。

中国企业海外并购时往往过于关注交易价格即初始成本，对并购后的整合成本缺乏认识。

而整合成本又是企业并购的最大未来风险，在进行海外并购时，仅仅考虑并购时的交易价格是不够的。

比如说吉利收购沃尔沃时，沃尔沃的出价是很低的，但这并不意味着整个兼并成本就很低。

之前发生过TCL在收购汤姆逊彩电业务整合成本巨大的事件。

所以并购时所支付的少量资金仅仅是即期成本，进入后要支付更多的后继成本、运作成本，这些成本包括今后企业必须承担的债务以及更新改造的费用等，还要顾及一旦退出时的退出成本。

王娇:中国汽车企业海外并购的原因及存在的问题分析(四)缺乏对被并购企业的潜在风险及并购后的整合挑战的认识中国企业海外并购时往往过于关注交易价格，而对被收购企业的潜在风险及并购后的整合挑战缺乏认识。

中国汽车企业海外投资缺乏对当地政策法规、工会、市场动态、竞争态势、客户及供应商等完善的尽职调查，对潜在风险缺乏足够认识和防范，对并购后的整合工作更是缺乏周密的计划，忽略整合复杂性，导致海外投资常遇阻碍。

近年来，虽然越来越多的中国汽车企业意识到了部分风险，在海外并购前会对收购企业进行详尽的财务尽职研究，然而对商业和运营尽职调查的重要性依然缺乏认识。

企业往往凭借领导人有限的实地探访及内部研究人员的粗略搜集，感性地估计市场规模及目标市场的大致竞争格局，却忽略了对当地政府、政策法规、劳工组织、供应商、客户结构、文化等潜在风险的充分认识和评估，自然缺乏足够有效的风险规避方案，当矛盾发生时，由于缺少事先准备的行之有效的应对措施，只能被动地“救火”。

此外，海外并购后的整合是中国企业最陌生也是最头疼的一大难题。

中外双方在管理理念和方式上的差异，文化、价值观的不同及被收购企业员工可能对中国企业持怀疑的态度和偏见、抵触情绪等因素，都对海外并购整合的成败起着决定性作用。

例如：2005年初上汽集团正式作为大股东入股韩国双龙汽车时，委派中方年轻的团队对双龙进行经营管理而遭遇韩方不服，其结果是加深了工会和上汽之间的矛盾。

回顾中国汽车企业已经完成的海外并购交易，除了少数几家零部件企业的海外并购较显成效外，尚无真正意义的成功案例，即使纵观整个中国海外并购市场也是输多赢少。