岗位评估层级图
品质部组织架构图及各岗位职责
1.服从工作安排，及时完成上司交待的任务;
2.确认产品上线的物料料号与BOM表是否一致。
3.检验各岗位有无SOP,员工有无按照作业指导书的要求操作执行。并做好相应巡检记录.
4.负责产品的首件检验及记录工作。
5.对生产制程进行巡检管控,使不良控制在萌生状态。确保各工段作业操作规范及相关品质的控制.
2.3IQC
岗位名称：IQC
直接上级：QA/品质组长
直接下属：无
职权范围：
1.按照AQL抽样计划，超过标准确定为不合格批次。
2.对不合格有权提出纠正和改善意见和建议。
岗位职责：
1.负责所有来料之检查工作；
2.运用AQL抽样标准来判定来料情况，填写《来料检验报告》；
3.负责生产部各部门退仓之不良品、报废品的检查判定工作；
4.负责跟踪与反馈来料信息，特别是不良情况的跟踪处理；
5.负责管理IQC使用的仪器并保持良好的使用状态；
6.妥善保管使用过的工程技术资料；
7.所有检验报告交品质主管分类存档保管；
8.及时完成上级交办的其他事项。
2.4品质文员
岗位名称：品质文员
直接上级：品质主管
直接下属：无
职权范围：
1.有对本部门文件管理建议权。
6.负责产线各冶具（电批.烙铁.等）有无做点检检查工作。
7.收集相关数据与资料,协助生产部门减少异常发生率,提高产品直通率.
8.针对制程异常,及时开出异常单并通知相关人员进行异常分析、跟踪落实,防止异常再次发生.
9.与相关部门建立良好的沟通达到品质共识.
10.对于生产中发现的相关品质问题,及时上报.于IQC.QA协调,制止不良继续产生,避免以后再次发生.
美世国际职位评估体系
美世国际职位评估体系职位评估主要是用来支持企业建立一套自上而下的职位等级体系。
目前，在中国的国内企业中，企业进行的人力资源改革最先着手的往往是薪酬和绩效两个板块，我们经常要碰到、听到和使用到的是职位评估。
职位评估已经慢慢成为企业人力资源管理的一个很热门的话题。
那什么是职位评估？职位评估在建立激励机制过程中的作用是什么？职位评估的方法有哪些，如何进行职位评估？美世和翰威特两家公司在职位评估方面具有丰富的经验，这里我们特地将两种职位评估的方式简单做一个介绍，希望能有所帮助。
职位的价值美世咨询的国际职位评估（ＩＰＥ）体系是一个不断更新的职位评估方法，并由与美世合作的用户发展和完善。
在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统，包括了对各行业各种职位进行比较的必要因素。
ＩＰＥ职位评估的原则：评价的是岗位，而不是人本身。
ＩＰＥ职位评估的特点：ＩＰＥ是一个集点打分制的职位分析方法，具有先进、易用、易懂，易于向员工和管理层解释和易于辨别职位之间差别的特点。
这套系统的运用可以剔除由于职衔带来的混淆，适用于所有层级的综合性体系。
●迅速高效●更关注与企业经营方面有关的内容●为组织结构分析提供帮助●链接全球市场数据■ＩＰＥ的构成评估的准备：1．首先要选定需要评估的组织，ＩＰＥ职位评估对组织的定义是，至少包括一个业务部门（生产、市场和销售、产品研究开发），再加上两个支持部门（财务和人事）。
2．参考组织结构图3．了解评估岗位的职责4．选择典型职位根据公司的规模，典型职位应选取15％到30％之间的比例，典型职位必须具备代表性，而且，职位越高，越具独特性。
5．收集职位数据包括审核公司材料，审核现有职位描述。
评估体系的构成ＩＰＥ是一个建立在4个因素上的打分系统。
这4个因素覆盖了确定职位大小的关键的决定因素。
每一个因素可分为2至3方面，每一方面依次又有不同级别和相应的权重分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。
【腾讯各职位能力模型图】腾讯-产品经理能力素质模型图(策划 运营5个岗位)
用户需求理解/80/20/细节
0
行业融入感/ownership
市场/用户的调研与分析
技术理解
学习 带人的能力/知识传…4
项目管理
3.5 3
渠道管理
2.5 2
1.5
产品规划（版本计划/…
1
0.5
0 用户需求理解/80/20/…
市场/用户的调研与分析
市场/用户的调研与分析
危机预测与控制/预见性 营销与推广策略 运营数据分析
项目管理
2.5
渠道管理
1.5
产品规划（版本计划/
节奏）
0.5
用户需求理解/80/20/ 细节
市场/用户的调研与分
析
危机预测与控制/预见
性 营销与推广策略 运营数据分析
P2（普通等）
学习/提炼能力
带人的能力/知识传…4
办公技能
项目管理
3
执行力/IQ
渠道管理
2
关联专业知识
产品规划（版本计划/节…
1
沟通能力/trade off
能力项
基本素质 素质模型 素质
关键素质
市场能力 产品能力 知识技能 运营能力
能力模型
市场能力
客户导向 产品能力
运营能力
领导力 领导能力
产品运营经理能力素质模型
评估要素
P1（初作者）
P2（有经验者）
P3（骨干）
P4（专家）
基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
9 对外商务沟通(BD\P3以上)
采购部各岗位能力矩阵图
2 供应商开发管理制度 3 供应商管理
4
质量管理体系（ISO9001、14000、Q8000）相关 采购程序
技能类
1 Office常用软件使用 2 ERP软件系统应用 3 1 继电器基础知识
产品类
2 继电器工艺基础知识
3 采购物料（生产性物料、非生产性物料）的生产工 4 艺采知购识物料的结构、性能知识
4 供应商量本利分析
5 采购员了解的财务知识
专业类
6 合同法基础知识 7 采购价格谈判
8 采购员职业操守
9 采购物料标准
10 采购计划制定
11 供应链管理
12 PMC管理
1 管理者角色定位
管理类
管理 流程类
2 压力管理 3 时间管理
4 良好的职业心态 5 自我情绪管理
6 分析与解决问题能力
7 有效沟通能力 8 在岗指导能力 9 采购员绩效考核管理 1 采购管理制度
采购部 部门员工能力矩阵评估图
岗位： 采购经理
注：能力等级要求：熟练精通 3 注：掌握现状： 熟练精通 3 注：培训现状： 待培训人员
一般掌握 2 一般掌握 2
模块 序号 能力要求
一般了解 1
待培训 1
待提升人员
岗位 要求 能力 等级
1 供应商管理（开发、评审、考核）
2 采购周期控制
3 采购成本核算
5
岗位组织结构图
岗位组织结构图岗位组织结构图是一种图形化的展示企业或组织内部岗位职责和层级关系的工具。
通过岗位组织结构图，可以清晰地了解组织内各个岗位的职责划分和上下级关系，有助于提高组织的运作效率和沟通效果。
一、岗位组织结构图的作用岗位组织结构图在组织管理中具有以下作用：1. 显示岗位职责：通过岗位组织结构图，可以清晰地展示每个岗位的职责和任务，避免岗位职责的重复或遗漏。
2. 显示层级关系：岗位组织结构图可以展示不同岗位之间的上下级关系，帮助员工了解自己的上级和下级，从而更好地协作和沟通。
3. 优化组织结构：通过分析岗位组织结构图，可以发现组织中的短板和冗余，有助于优化组织结构，提高工作效率。
4. 人员招聘和培训：岗位组织结构图可以作为人员招聘和培训的参考依据，帮助企业更好地确定人员需求和培训方向。
二、岗位组织结构图的基本要素1. 岗位名称：岗位组织结构图中应包含各个岗位的名称，用于标识不同的职责和任务。
2. 岗位职责：对于每个岗位，应明确其具体的职责和任务，以确保各项工作的顺利进行。
3. 层级关系：岗位组织结构图应清晰地展示各个岗位之间的上下级关系，以便员工了解自己的汇报对象和下属。
4. 人员数量：岗位组织结构图可以标注每个岗位的人员数量，用于了解各个岗位的规模和人员配置情况。
三、岗位组织结构图的绘制方法1. 确定岗位：首先，需要明确组织内各个岗位的职责和任务，确保每个岗位的工作内容清晰明确。
2. 确定层级关系：根据组织内部的管理层级关系，确定各个岗位之间的上下级关系，确保岗位组织结构图的准确性。
3. 绘制图形：可以使用专业的绘图工具或办公软件绘制岗位组织结构图，确保图形的清晰和美观。
4. 标注信息：在岗位组织结构图中标注各个岗位的名称、职责、层级关系和人员数量等信息，使图形更加完整和易于理解。
四、岗位组织结构图的实际应用岗位组织结构图在企业管理和人力资源管理中有广泛的应用，可以用于以下方面：1. 人员招聘：通过岗位组织结构图，可以清晰地了解组织内各个岗位的需求，有助于确定人员招聘的方向和目标。
岗位位价值评估分数得到薪级的三种方法
由岗位价值评估分数得到薪级的三种方法及优缺点对比目前,很多企业都通过对岗位价值进行评估，判断各个岗位在企业经营目标实现过程中做出的贡献大小，进而确定该岗位对应的薪级,由薪级决定薪酬.但是,怎样将岗位价值评估的分数转换成薪级呢?本文将介绍三种方法，并分析各自的优缺点。
案例:对30个岗位进行岗位价值评估，最高分为1114分，最低分为209分,岗位编号与岗位价值评估分数如表一所示。
表一:岗位价值评估分数表假设生成40个薪级，一岗设置七个薪级，有以下三种生成薪级的方法。
方法一：手动生成薪级将最高分和最低分之间的分数按相同的差距生成分数段,例如：按照25分的差距生成的分数段为：200分以下、201-225分、226-250分，依次类推。
....分数和薪级的对照表如表二所示：表二：岗位评估分数－薪级对照表各岗位根据岗位评估分数所在的分数段，可以对应到一个薪级.优点：直观形象，容易理解缺点：手动生成分数段费时费力，效率较低方法二：岗位价值评估分数和薪级之间成线性关系按照一岗七薪的设计，设置最低分209分对应的薪级为4级，最高分1114分对应的薪级为37级，为低于209分的岗位和高于1114分的岗位各预留3个薪级。
岗位价值评估分数和薪级的关系如图一所示：图一：岗位价值评估分数－薪级线性关系那么，如何根据岗位价值评估分数Ｘ,求出薪级Ｙ呢？优点：操作方便，在EXCEL表中设置上述公式,即可得到每个岗位价值评估分数对应的薪级。
操作技巧:由公式一求出的薪级Y值可能不是一个整数，所以需要用到取整数的函数INT公式二的通用形式为：设岗位评估分数的最低分为Xmin，最高分为Xmax，最低分对应的薪级为Ymin,最高分对应的薪级为Ymax，一岗设置n个薪级，则：缺点：岗位价值评估分数和薪级的直线斜率为一个定值，表明相同的分数变化带来的薪级变化幅度是一样的,即：相邻薪级间的薪酬差距是一个固定值.方法三：岗位价值评估分数和薪级之间成指数关系仍然为低于209分的岗位和高于1114分的岗位各预留3个薪级，岗位价值评估分数和薪级的关系如图二所示：图二：岗位价值评估分数-薪级指数图如何根据岗位价值评估分数Ｘ，求出薪级Ｙ呢？见公式四：公式四的通用形式为：设岗位评估分数的最低分为Xmin，最高分为Xmax，最低分对应的薪级为Ymin，最高分对应的薪级为Ymax，一岗设置n个薪级，则优点：在低分数段，薪级随岗位价值评估分数增长的速度比较快；越到高分值段，岗位价值评估分数增加相同的数值，薪级增长的速度越慢。
1、腾讯-产品经理能力素质模型图(策划 运用5个岗位)
0 行业融入感/ownership
市场/用户的调研与分析
营销与推广策略 危机预测与控制/预见性
运营数据分析
技术理解
AQ/EQ（心态/胸怀） 对外商务沟通(BD\P3以上) 行业认知
准
P3（骨干） P4（专家） P5（资深专家）
4
5
5
4
5
5
4
5
5
2
3
4
4
5
5
3
5
5
3
4
5
3
4
5
2
3434545
5
3
0 行业融入感/ownership
市场/用户的调研与分析
营销与推广策略 危机预测与控制/预见性
运营数据分析
技术理解
AQ/EQ（心态/胸怀） 对外商务沟通(BD\P3以上) 行业认知
（有经验者） ownership
（专家）
trade off ownership
“产品运营”各职级能力标准
能力项
评估要素
P1（初作者） P2（有经验者）
1 学习/提炼能力
1
3
2 基本素质
3
办公技能 执行力/IQ
1
3
1
2
素质
4 关联专业知识 5 沟通能力/trade off
0
2
1
3
关键素质 6 7
行业融入感/ownership 技术理解
1
2
0
2
8 AQ/EQ（心态/胸怀）
市场能力 9 对外商务沟通(BD\P3以上)
市场/用户的调研与分析
营销与推广策略 危机预测与控制/预见性
运营数据分析
岗位四色图
铜城矿业有限责任公司生产作业岗位固有风险评定分级及四色图1、矿山
矿山岗位固有风险评估表
爆破工72分以上
掘进工支护工三轮
车司
机
12—72分
井下电工技术员井下
钳工
通风
工
排水工
6分以上，12分及以下
出矿工井下焊工
6分及以下
2选矿厂
选矿厂岗位固有风险评估表
72分以上
过滤工筑坝工12-72分
破碎工球磨工
皮带工磁选工
6分及以下
铜城矿业有限责任公司岗位风险四色图
爆破工
掘进工支护工过滤工
筑坝工三轮车司机
井下电工技术员井下钳工
通风工出矿工井下焊工破碎工
球磨工皮带工磁选工排水工
一项岗位地面办公、后勤十一项岗位
五项岗位。
图尺度量表示例
图尺度评价表法示例（1）绩效评估员工姓名：职位：所属部门：员工薪资册编号：评估原因：□年度评估□升职□绩效不足□加薪□试用期满□其他员工目前所在职位的上岗日期 / /上次评估的具体日期 / / 预定评估日期 / / 说明：请根据员工的实际工作要求来对其工作进行评估。
查阅评分格的绩效表述。
如果无法评估，请注上N/A的标志。
根据表格内的评分等级进行打分评估，并在相应的评分格打勾。
您给的所有分数将会被加总，然后打算出总体绩效评估的平均分值。
评级等级说明O---特别突出---所有方面的绩效都很突出，优异，并被认为是远远高于其他人的成绩。
V---非常好---绩效很明显地超出大多数工作职位要求的水平。
绩效质量优异，并连续取得优异成绩。
G---好---完全胜任和可靠的绩效。
符合工作职位的绩效标准。
I---有待改进---在某些领域绩效尚显不足。
亟待改进。
U---尚不令人满意---总体工作成果不甚理想，需要及时改进。
该评估等级不能得到任何嘉奖。
N---暂不打分---不能给出适当评分，或者是时间太短无法评论。
基本评估因素评分尺度评估依据及评论1、工作质量——工作完成的精确度、完整度和令人满意程度。
O □100～90V □90～80G □80～70I □70～60U □60分以下得分2、工作效率——某给定工作期间的工作数量和工作效率。
O □100～90V □90～80G □80～70I □70～60U □60分以下得分3、工作知识——工作所需的经验或技术技能及信息量。
O □100～90V □90～80G □80～70I □70～60U □60分以下得分4、可靠性——员工在完成任务和后续工作方面的可靠性程度。
O □100～90 V □90～80 G □80～70 I □70～60 U □60分以下得分5、出勤——员工上下班准时性、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况及总体出勤率记录。
O □100～90 V □90～80 G □80～70 I □70～60 U □60分以下 得分 6、独立性——完成工作不需要监督的程度。
岗位组织结构图
岗位组织结构图引言概述：岗位组织结构图是一种以图形形式呈现的组织结构模型，用于展示一个组织中各个岗位之间的层级关系和职责分工。
它可以匡助组织成员更好地理解和把握各个岗位的职责和权限，提高组织的协作效率和工作效果。
本文将详细介绍岗位组织结构图的四个部份。
一、岗位层级结构1.1 高层管理岗位高层管理岗位通常包括董事长、总经理等，他们负责整个组织的战略规划和决策，对组织的发展方向和目标进行把控和指导。
1.2 部门经理岗位部门经理岗位负责管理和领导各个部门的日常工作，包括人员管理、资源调配、目标设定和绩效评估等，他们是组织内部各个部门之间的沟通桥梁。
1.3 项目经理岗位项目经理岗位通常是在组织内部负责具体项目的管理和执行，他们需要协调各个部门之间的合作，确保项目按时、按质、按量完成。
二、岗位职责和权限2.1 职责分工岗位组织结构图清晰地展示了各个岗位的职责分工，每一个岗位都有明确的工作职责和任务，避免了工作重复和职责不清的情况浮现。
2.2 权限设定岗位组织结构图还反映了各个岗位的权限设定，不同层级的岗位拥有不同的决策权限和管理权限，确保组织内部的权力平衡和合理运作。
2.3 协作与沟通岗位组织结构图匡助组织成员更好地理解和把握各个岗位之间的协作关系，促进信息的流通和沟通，提高工作效率和团队合作能力。
三、组织架构的灵便性3.1 可扩展性岗位组织结构图的设计可以根据组织的发展和变化进行调整和扩展，适应组织规模和业务的变化，保持组织的灵便性和适应性。
3.2 可定制化岗位组织结构图可以根据组织的特点和需求进行定制化设计，满足组织内部不同部门和岗位的需求，提高组织的管理效能。
3.3 可视化管理岗位组织结构图提供了一种直观、可视化的管理方式，使组织成员更易于理解和遵循组织的管理规定和流程，提高组织的执行力和管理效果。
四、岗位组织结构图的应用4.1 人员招聘与培养岗位组织结构图可以作为人员招聘和培养的参考依据，匡助组织确定需要的岗位和人员要求，从而更好地招聘和培养符合组织需求的人材。
GGS岗位评估使用手册(清晰版)
1
2
职等段
3T
4T
职级
专业人员职 业发展层级
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 高级专业人员
专业人员 技术员 高级行政/文员 行政/文员 辅助人员
第3页
TCL 集团人力资源部
职等段与职级分布图（适用小型企业：15-16 级）
TCL 集团人力资源部
职等段与职级分布图（适用中型企业：17-20 级）
1
2
职等段
各职位的角色与贡献
3
4
5BS
6
职级
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 CEO
管理人员职 业发展层级
行政管理
管理层
企业决策层
21255fs5bs10111213141516171819202122232425ceo业发展层级3t4t职级10111213141516171819202122232425专业人员职业发展层级技术员辅助人员高级专业人员高级行政文员专业人员行政文员tcl集团人力资源部10111213141516171819202122232425业发展层级ceo3t4t职级10111213141516171819202122232425专业人员职业发展层级技术员辅助人员高级行政文员高级专业人员管理人员职企业决策层管理层行政管理行政文员专业人员tcl集团人力资源部10111213141516171819202122232425管理人员职业发展层级3t4t职级10111213141516171819202122232425专业人员职业发展层级技术员辅助人员决策层管理层行政管理高级专业人员专业人员高级行政文员行政文员职等段判断与术语解释大型企业职等段判断管理他人
《组织结构图及岗位》课件
04
轮岗与交流
通过轮岗和交流，
03
拓宽员工的工作经
验和视野。
培训与发展
提供培训和发展机 会，帮助员工提升
能力和职位。
岗位评估与晋升的意义
提高员工工作积极性
通过评估和晋升机制，激励员工 努力工作，提高工作积极性。
促进组织发展
通过评估和晋升机制，选拔优秀 人才，推动组织持续发展。
加强内部沟通与协作
评估和晋升机制有助于加强内部 沟通与协作，提高组织效率。
03
岗位设置与职责
高层管理岗位
01 02 03 04 05
决策与战略制定
制定组织的发展战略和目标
决策重大事项，确保组织发 展方向正确
制定组织的政策和规定，监 督执行情况
领导和管理中层管理岗位， 确保组织高效运行
中层管理岗位
管理与协调
01
协助高层管理岗位制定具体 计划和方案
02
监督基层岗位的工作，提供 指导和支持
和工作效率。
岗位设置的优化
岗位分析
岗位层级管理
明确岗位职责、工作要求和 任职资格，确保岗位设置符 合组织战略和业务层级体系，明确晋 升通道和发展空间，激发员 工的工作积极性和创造力。
03
04
岗位合并与拆分
根据工作量和业务发展需求 ，合理调整岗位设置，避免 人浮于事或工作量不足的情
况。
岗位评估与定价
对岗位进行科学评估和定价 ，为薪酬体系和激励机制提
供依据。
岗位评估与晋升的优化
岗位评估标准
01
制定科学的岗位评估标准，综合考虑岗位职责 、工作难度、任职资格等因素，确保评估结果
的客观性和公正性。
培训与发展
岗位图谱方案
高级经理
I类工厂生产/检测/品控/设备动力中心副经理、II类工厂生产/检测/品控/设 备动力中心经理；
经理
II类工厂生产/检测/品控/设备动力中心副经理、I类/II类工厂财务/人事/采 供/营运中心经理、I类工厂车间主任；
副经理
副经理、高级主管、 II类工厂车间主任；
高级专员/主管/组长
原主管/高级专员；生产组长；
对领导模块的综合性的问题，能 够独立、创新地总结解决无规可 循的问题
对本职能领域有重大影响的问 题，同时能够提出未来发展的 方向、思路等
对跨职能领域有重大影响的问题， 能够创造和定义创新的方向、运 作理念
岗位图谱对应准则——专业族群
专业族群指公司研发类、信息技术IT类、设计类等有专业技术要求的岗位。 9—10级：专家及以上 ➢ 10级—首席专家：精通所负责领域战略、运作层面所需要的经验，相关工作经验可指
2019
岗位图谱
岗位图谱
级别
营销
生产
职能
13
总经理
12
副总经理、助理总经理
11
总经理助理 一级职能负责人
10 全国总监/KA总监
I类工厂总经理
高级总监
9
区域总监/重点客户群副总监
II类工厂总经理/I类工厂副总经理/I 类工厂总经理助理
总监
8
区域经理/重点客户群经理
II类工厂总经理助理/II类工厂副总 经理
导所负责领域工作； ➢ 9级—专家：精通所负责领域运作层面所需的经验，相关工作经验可指导所负责领域工
作； 5—8级：助理**师级以上：从掌握本岗所需单项专业经验并了解相关联专业经验，到深 入掌握所在模块的专业经验，相关工作经验可指导本模块工作； 3—4级及以下：专员级
职级职衔对应图0114(技术类)
职级职衔对应图0114(技术类)职级职衔对应图0114（技术类）随着现代企业的不断发展壮大，企业内部的职级职衔体系也越来越重要。
职级职衔对应图0114（技术类）就是一种常见的用于界定不同职位等级和职务名称的工具。
本文将详细介绍职级职衔对应图0114（技术类）的内容和应用。
一、职级职衔对应图0114（技术类）概述职级职衔对应图0114（技术类）是企业内部常用的一种重要制度。
它通过给予不同职位不同的职级和职衔，帮助员工明确和了解自己在组织中的地位和发展方向。
职级职衔对应图0114（技术类）通常由人力资源部门或相关部门负责制定和维护，其内容涵盖技术类职务的名称和对应的职级。
二、职级职衔对应图0114（技术类）的作用1. 明确职位等级：职级职衔对应图0114（技术类）可以将技术类职务按照不同的职级进行划分，确保在企业内部担任相同职务的员工能够在职位等级上有所区别。
通过职级的设立，有助于员工在晋升和晋级过程中有明确的目标和方向。
2. 增强激励机制：职级职衔对应图0114（技术类）为员工提供了一个参考标准，让他们更加清楚自己当前的职位等级和未来的发展方向。
合理有效的激励机制可以激发员工的积极性和创造力，提高其工作动力和工作质量。
3. 规范晋升路径：职级职衔对应图0114（技术类）为企业制定了一套规范的晋升路径，帮助员工在不同阶段有明确的晋升目标和要求。
通过根据不同的职级划定晋升条件和评审标准，企业可以更加公平地进行人才选拔和晋升。
三、职级职衔对应图0114（技术类）的内容职级职衔对应图0114（技术类）的具体内容根据企业自身的需求和特点而定。
一般包括职务名称、职级定义、职责描述等要素。
在技术类职务中，职位名称和对应的职级通常包括以下几个层次：初级、中级、高级、资深和专家。
每个层次的职责描述和要求会有所不同，员工可以通过对比自己的实际工作情况和职级职衔对应图0114（技术类）中的要求，了解自己当前的职位水平和未来的发展方向。
===美世国际职位评估体系(International-Position-Evaluation)
L-1
L-2
L-2
L-3
L-3
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联
L-1
L
L-1
L-2
L-2
L-3
L-3
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
L-2
L-2
通过职位评估，职位的价值将最终通过职级的差异得到体现
379
401
423
445
467
489
511
533
555
577
599
16
164
188
212
236
260
284
308
367
391
415
439
463
487
511
535
559
583
607
631
655
17
172
198
224
250
276
302
328
389
415
441
467
493
519
545
571
597
623
649
最 终 用 户
原 料
半 成 品
成 品
批 发
顾 客
销 售 网 络
方 案
应 用
包 装
系 统
概 念
构 思
高附加值企业
中附加值企业
低附加值企业
根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定横坐标分值，两个分值的交点就是组织纬度的最终分值
员工矩阵图(例图)
可顶岗位 培 训 专 员 招 聘 专 员 薪 资 专 员 人 力 资 源 部 长
英 办 写 语 公 作 本 小 初 中 大 本 软 能 岗 学 中 专 专 科 件 力 位 / 应 工 高 用 作 中 年 限
备注：1、该素质矩阵的管理人员为本部门主管。2、该素质矩阵的更新周期为每季度末。
编制：
审核：
批准：
专业技能 绩 效 管 理 专 业 知 识 文 字 表 达 能 力 招 聘 渠 道 开 拓 能 力 招 聘 测 评 机 制 完 善 处 理 劳 动 纠 纷 的 能 力 工 伤 事 故 处 理 人 才 晋 升 体 系 建 设 岗 位 分 析 能 力 各 类 申 报 工 作系 培 劳 合 人 测 公 T 训 动 同 力 量 司 S 评 法 法 资 管 规 1 估 源 理 章 6 设 管 体 制 9 计 理 系 度 4 标 9 准 1 4 0 0 1 / 1 8 0 0 1 绩 效 专 员
**/**/SP-03-23
*******有限公司人力资源部员工矩阵图
在素质教育栏中填写工作 年限以及对应学历打“ √” ●：已具备并可培训他 人； ◎：已具备且操作熟练； ○：尚未具备但已纳入培 训计划的； ▲：不需具备但已具备 的； ◇：可顶岗位
姓名 职务 岗位名称
素质教育 学历
通用技能 o a 流 程 操 作 沟 通 协 调 能 力 培 训 需 求 调 查 分 析 编 制 培 训 计 划 办 公 软 件 应 用 熟 悉 内 外 部 培 训 组 织 作 业 授 课 技 巧 培 训 档 案 管 理 各 类 人 力 资 源 制 度 编 写
小学初中大专姓名职务岗位名称人力资源管理标准测量管理体系ts169491400118001培训评估设计劳动法公司规章制度处理劳动纠纷的能力人才晋升体系建设各类申报工作市场调研能力编制培训计划办公软件应用熟悉内外部培训组织作业授课技巧sp0323有限公司人力资源部员工矩阵图素质教育专业技能制度法规体系可顶岗位在素质教育栏中填写工作年限以及对应学历打
08-岗位评估职级图分数统计表
部门11岗位11
7
11
3
2 663221 6
4
66
部门 12
岗位12
部门12岗位12
7
8
1
1 443111 4
4
67
部门 13
岗位13
部门13岗位13
7
4
1
1 343111 5
4
67
部门 14
岗位14
部门14岗位14
7
4
1
1 443221 4
4
68
部门 15
岗位15
部门15岗位15
7
8
2
2 443221 5
7
5
1
1 554221 3
4
57
部门 52
岗位52
部门52岗位52
7
5
1
2 554221 4
4
57
部门 53
岗位53
部门53岗位53
7
6
2
2 554231 5
4
58
部门 54
岗位54
部门54岗位54
7
4
1
1 334231 3
4
58
部门 55
岗位55
部门55岗位55
7
5
1
1 444231 4
4
59
部门 56
4
47
部门 33
岗位33
部门33岗位33
7
8
3
2 684232 6
4
48
部门 34
岗位34
部门34岗位34
7
7
2
2 564232 5
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
7安全管理员?
质量部认证员
质量部实验员
质量部力学试验与
试验设备维修（一
类操作工）
6
维修钳工
维修电工
5
制造部统计核算员
螺纹加工
磁粉探伤
超声波探伤
缠绕-后台操作
旋压
热处理-现场巡视
质量部检验工CNG水压-设备操作
4
质量部力学试验
锯床、打磨
（二类操作工）
二次外抛、静电涂装
缠绕-设备操作
SCBA杯型体成型
SCBA超声波探伤
SCBA强旋减薄
SCBA收口
钻孔
SCBA热处理
SCBA螺纹加工
SCBA热处理
3
热处理-打号、焊瓶口
热处理-硬度检测
CNG水压-前台作业
CNG水压-后台作业
CNG气密充氮
SCBA水压
SCBA打磨、光固化
CNG喷漆
包装
一次外抛、瓶口加工
内喷
表面打磨
缠绕-前台操作
SCBA涂装
CNG固化作业
齐口清洗
打磨清洗
内胆测厚、辅助超探
物料工装、物料支持2清洗烘干
1
市场营销部销售内勤
综合部招聘专员
综合部培训专员
综合部行政助理
综合部运营助理采购部采购计划
综合部司机
采购部仓库员。