(重要)系统集成项目管理工程师重点背诵

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系统集成项目管理工程师考试大纲复习知识点

1：系统集成工程办理根底常识1.信息化常识1.1信息化概念●信息与信息化本体论信息概念：事物的运动状态和状态变化方式的自我表述。

认识论信息概念：主体对于该事物的运动状态以及状态变化方式的具体描述，包罗对于他的“状态和方式〞的形式、含义和价值的描述。

信息本体论和认识论的彼此关系：〔1〕认识论信息和本体论信心是相通的，它们共同的核心都是“事物运动的状态和状态变化的方式〞；〔2〕两者之间还可以彼此转化，转化的底子条件就是主体因素：引入主体因素，本体论信息就转化为认识论信息；去除主体因素，认识论信息就转化成为主体论信息；〔3〕人类认识世界的任务和先觉条件之一，就是要把本体论信息恰如其分的转化为认识论信息，为其后的决策提供依据。

信息化：信息化是人类社会开展的一个高级进程，其核心是要通过全体社会成员的共同努力，在经济和社会各个领域充实应用基于现代化信息技术的先进社会出产东西，创立信息时代社会出产力，鞭策出产关系和上层建筑的鼎新，使国家的综合实力、社会的文明本质和人民的生活质量全面到达现代化程度。

●国家信息化体系要素国家信息化体系包罗信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和财产、信息化人才、信息化法规政策和尺度尺度6个要素。

●国家信息化开展战略推进国民经济信息化；推行电子政务；建设先进网络文化；推进社会信息化；完善综合信息根底设施；加强信息资源的开发操纵；提高信息财产竞争力；建设国家信息平安保障体系；提高国民信息技术应用能力，造就信息化人才步队。

●战略资源地盘、能源、材料+信息1.2电子政务●电子政务的概念和内容电子政务：指当局机构在其办理和效劳本能机能中运用现代信息技术，实现当局组织布局和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部分分隔的制约，建设一个精简、高效、廉洁、公平的当局运作模式。

电子政务的广义概念包罗电子政务、电子党务、电子政协、电子人大。

电子政务模型：可简单概括为2个方面，〔1〕当局部分内部的办公自动化、办理信息化、决策科学化；〔2〕当局部分与社会各界操纵网络信息平台充实进行信息共享与效劳、加强群众监督、提高处事效率及促进政务公开等。

系统集成项目管理工程师考试(PMBOK考试要点)ITTO口诀

4.问题日志
4.人际关系技能
4.事业环境因素更新
5.工作绩效报告
5.组织过程资产更新
6.组织过程资产
派人管绩效，问题报组织
冲观评关系
5件去信加新业
10. 10.1 规划沟通管理项 1.项目管理计划目 2.干系人登记册沟 3.事业环境因素通 4.组织过程资产
管理
业组有计册
10.2 管理沟通
6
审计分析和管控
变更加新文划组
5
3
4
1.七个基本质量工具 2.统计抽样 3.检查 4.审查已批准的变更请求
1.质量控制测量结果 2.确认的变更 3.核实的可交付成果 4.工作绩效信息 5.变更请求 6.项目管理计划更新 7.项目文件更新 8.组织过程资产更新
单数指成果，准变文划组
9. 9.1 规划人力资源管理
4.质量管理计划
4.假设分析
5.人力资源管理计划
5.图解技术
6.范围基准
6.SWOT分析
7.活动成本估算
7.专家判断
8.活动持续时间估算
9.干系人登记册
10.项目文件
4
5
1.沟通需求分析
1.沟通管理计划
2.沟通技术
2.项目文件更新
3.沟通模型
4.沟通方法
5.会议
模方术分会
沟划新文件
4
5
2
1.沟通管理计划
1.沟通技术
1.项目沟通
2.工作绩效报告
2.沟通模型
2.项目管理计划更新
3.事业环境因素
3.沟通方法
3.项目文件更新
4.组织过程资产
4.信息管理系统
4.组织过程资产更新

系统集成项目管理工程师考点记忆口诀

系统集成项目管理工程师考点记忆口诀系统集成项目管理工程师十大管理要点精简背诵整范进，成质人，沟风采干；667,434,4346整；章计，指监变结。

（项目整体管理的6个过程：制定项目章程，制定项目管理计划，指导和管理项目工作，监控项目工作，实施整体变更控制，结束项目或阶段）范；计需定，贱认控。

（范围管理6个过程：编制范围管理计划过程，收集需求，定义范围，创建WBS，确认范围，控制范围）进；规定排估估，计控。

（进度管理7个过程：规划进度管理，定义活动，排列活动顺序，估算活动资源，估算活动持续时间，制定进度计划，控制进度）成；计估预控。

（成本管理4个过程：制订成本管理计划，成本估算，成本预算，成本控制。

）质；规保控，（质量管理3个过程：规划质量管理，实施质量保证，质量控制。

）人：计组建管。

（人力资源管理4个过程：编制人力资源管理计划，组建项目团队，建设项目团队，管理项目团队。

）沟：计管控。

(沟通管理3个过程：制订沟通管理计划，管理沟通，控制沟通。

)干：识计管监。

（干系人管理4个过程：识别干系人，编制干系人管理计划，管理干系人参与，项目干系人参与的监控）采：计实控结。

（采购管理4个过程：编制采购管理计划，实施采购，控制采购，结束采购。

）风：规识两定应控。

（风险管理6个过程：规划风险管理，识别风险，实施定性风险分析，实施定量风险分析，规划风险应对，控制风险。

）整体管理：整；章计，指监变结。

（项目整体管理的6个过程：制定项目章程，制定项目管理计划，指导和管理项目工作，监控项目工作，实施整体变更控制，结束项目或阶段）制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

项目章程宣告一个项目正式启动、项目经理的任命，并对项目的目标、范围、主要可交付成果、主要制约因素与主要假设条件等进行总体性描述。

项目章程内容：疯母鱼要进庙里发神经。

1）项目的主要风（疯）险；2）可测量的项目目（母）标和相关的成功标准；3）总体预（鱼）算；4）项目的总体要（要）求，包括总体范围和总体质量要求；5）总体里程碑进（进）度计划；6）概括性的项目描（庙）述和项目产品描述；7）项目目的。

系统集成知识点背诵

系统集成知识点背诵系统集成项目管理工程师笔记信息化基础知识（第一章）一、企业资源管理系统（ERP）特点：1、统一的系统集成；2、面向业务流程的系统；3、模块化可配置；4、开放的系统二、ERP系统的功能：1、财会管理；2、生产控制管理；3、物理管理；4、人力资源管理客户关系管理（CRM）构成：客户、关系、管理客户关系管理（CRM）是基于方法学、软件和因特网的以有组织的方式帮助企业管理客户关系的信息系统三、客户关系管理（CRM）功能：1、有一个统一的以客户为中心的数据库；2、能够提供销售、客户服务和营销三个业务的自动化工具；3、具有整合各种客户联系渠道的能力；4、具备从大量数据中提取有用信息的能力四、客户关系管理（CRM）特点：1、可伸缩性；2、可以执行五、客户关系管理（CRM）功能：1、自动化的销售；2、自动化的市场营销；3、自动化的客户服务七、供应链管理（SCM）概念：1、以客户为中心；2、集成化管理；3、扩展性管理；4、合作管理；5、多层次管理八、供应链（SCM）设计原则：1、自下而上和自上而下相结合；2、简洁性；3、取长补短；4、动态性5、合作性；6、创新性；7、战略性九、商业智能（BI）功能：1、数据仓库；2、数据 ETL；3、数据统计输出报表；4、分析功能十、商业智能（BI）层次：1、数据报表；2、多维数据分析；3、数据挖掘十一、商业智能（BI）步骤：1、需求分析；2、数据仓库建模；3、数据抽取；4、建立商业智能分析报表；5、用户培训和数据模型模拟测试；6、系统改进和完善信息系统服务管理（第二章）一、四控：1、质量控制；2、进度控制；3、投资控制；4、变更控制二、三管：1、合同管理；2、信息管理；3、安全管理三、一协调：协调有关单位及人员间的工作关系信息系统工程是指信息化工程建设中的信息网络系统、信息资源系统、信息应用系统的新建、升级、改造工程四、信息系统工程的特点：1、科学技术含量高；2、风险大；3、设计与工程实施的紧密结合；4、信息系统工程隐蔽性与现场的不确定性；5、信息安全特性；6、信息系统工程设计许多与知识产权保护相关的问题五、信息系统审计的基本业务：1、系统开发审计；2、主要数据中心、网络、通信设施的结构审计；3、支持其他审计人员的工作；4、为组织提供增值服务；5、灾难恢复和业务持续计划审计；6、系统安全审计；7、网站信息审计；8、全面控制审计；9、系统运营效能、投资回报率及应用开发测试审计；10、软件及硬件供应商及外包服务商提供的方案、产品及服务质量是否与合同相符审计信息系统集成专业技术知识（第三章）一、信息系统集成特点：1、以满足用户需求为根本出发点；2、具有高技术含量的工程过程；3、最终交付物是一个完整的系统而不是一个分立的产品；4、是一项综合性的系统工程；5、技术是核心二、系统系统集成分类：1、设备系统集成；2、应用系统集成三、软件质量管理过程：1、质量保证过程；2、验证过程；3、确认过程；4、评审过程；5、审计过程等四、系统开发方法：1、结构化方法；2、原型法；3、面向对象法五、系统开发周期：1、立项阶段；2、开发阶段；3、运维阶段；4、消亡阶段六、开发阶段周期：1、总体规划阶段；2、系统分析阶段；3、系统设计阶段；4、系统实施阶段；5、系统验收阶段七、原型法特点：1、实际可行；2、具有最终系统的基本特征；3、构造方便、快速、造价低八、软件配置管理：1、管理和计划；2、配置标识；3、配置控制；4、配置审计；5、发布管理和交付九、软件开发环境：1、需求工具；2、设计工具；3、构造工具；4、测试工具；5、维护工具；6、配置管理工具；7、工程管理工具；8、工程过程工具；9、质量工具十、软件过程管理：1、启动和范围定义；2、软件项目计划；3、软件项目实施；4、评审和评价；5、关闭；6、软件工程质量十一、面向对象的概念：1、对象；2、类；3、抽象；4、封装；5、继承；6、多态；7、接口；8、消息；9、组件；10、模式；11、复用十二、统一建模语言（UML）是一个通用的可视化的建模语言，它是面向对象分析和设计的一种标准化表示，用于对软件进行描述、可视化处理、构造和建立软件系统的文档 UML 的设计目标：1、成为一个通用的建模语言，可供所有建模者使用；2、能够很好的支持设计工作；3、能够准确表达当前软件开发中的热点问题；4、尽可能简单的同时能够对应用系统的各个方面十三、建模 UML 的视图有：1、结构；2、动态行为；3、模型管理十四、UML 的经验：1、迭代式开发；2、需求管理；3、控制软件变更；4、验证软件质量；5、可视化软件建模；6、以组件为中心的软件架构十五、面向对象的分析模型：1、用例模型；2、类-对象模型；3、对象-关系模型；4、对象-行为模型十六、面向对象的分析目标：1、描述用户需求；2、建立创建软件设计的基础；3、定义软件完成后可被确认的一组需求十七、面向对象的分析步骤：1、发现角色/参与者；2、发现用例；3、建立用例模型；4、进行领域分析；5、建立对象-关系模型；6、建立对象-行为模型；7、建立功能模型十八、软件架构：1、管道/过滤器模式；2、面向对象模式；3、事件驱动模式；4、分层模式；5、知识库模式；6、客户机/服务器模式十九、管道/过滤器模式的优点：1、高内聚、低耦合；2、多过滤器简单合成；3、功能模块重用；4、便于维护；5、支持特定分析；6、支持并行操作二十、管道/过滤器模式的缺点：1、导致系统成批操作；2、需协调数据流；3、性能下降，实现复杂二十一、面向对象模式的优点：1、高度模块化；2、封装数据隐蔽；3、继承性提供数据共享；4、灵活便于维护二十二、面向对象模式的缺点：对象之间的调用需要知道所调用对象的标识二十三、事件驱动模式的优点：1、支持重用，容易并发处理；2、有良好的扩展性；3、简化客户代码二十四、时间驱动模式的缺点：1、削弱对系统的控制能力；2、数据交换问题；3、逻辑关系变的更加复杂二十五、分层模式的优点：1、整体设计清晰；2、支持系统设计逐级抽象；3、良好的扩展性；4、支持复用二十六、分层模式的缺点：1、分层不易、各层没有统一正确的抽象方法；2、系统性能会下降二十七、客户机/服务器模式的优点：1、客户机与服务器分离，允许网络分布操作；2、二者开发可分开同时进行；3、一个服务器可以服务于多个客户机二十八、客户机/服务器模式的缺点：1、依赖于网络，成为整个系统运作的瓶颈；2、客户机要随服务器的变更而改变；3、以局域网为中心，难以扩展到广域网或因特网；4、数据安全性不好二十九、软件架构设计总体目标1、最大化服用；2、复杂问题简单化；3、灵活的扩展性三十、软件架构需要考虑问题：1、关系数据库与对象数据库的选择问题；2、用户界面选择使用HTML；3、灵活性和性能的考虑；4、技术的选择；5、聘请经验丰富的架构设计师三十一、软件中间件：1、数据库访问中间件；2、远程过程调用；3、面向消息中间件；4、分布式对象中间件；5、事物中间件三十二、WEB 服务典型技术：1、传递信息简单对象访问团协议 SOAP；2、WEB 服务描述语言 WSDL；3、WEB 服务统计描述、发现及集成 UDDI；4、数据交换 XML三十三、适合 WEB services：1、跨越防火墙；2、应用程序集成；3、B2B 集成；4、软件重用不适合WEB services：1、单击应用程序；2、局域网上的同构应用程序三十四、局域网最常见协议：1、微软 NETBEUI；2、NOVELL 的 IPX/SPX；3、跨平台的 TCP/IP三十五、网络管理：1、网络设备管理；2、服务器管理；3、资源管理；4、用户管理 OSI 三十六、用户管理标准：1、配置管理；2、性能管理；3、故障管理；4、安全管理；5、计费管理三十七、桌面管理的功能：1、资产统计；2、安全漏洞补丁；3、自动分发、安装商业程序；4、服务器监控软件的使用频率；5、故障远程排除；6、定制开发报表；7、自动对客户端进行操作系统部署三十八、网络交换技术：1、电路交换技术；2、报文交换技术；3、分组交换技术；4、ATM 技术三十九、软交换的基本含义就是将呼叫控制功能从媒体网关（传输层）中分离出来，通过软件实现基本呼叫控制功能，包括呼叫选路、管理控制、连接控制（建立/拆除会话）和信令互通，从而实现传输与呼叫控制的分离，为控制、交换和软件可编程功能建立分离的平面四十、网络存储模式：1、直接连接存储（DAS）；2、网络连接存储（NAS）；3、存储区域网络（SAN）四十一、无线网络类型：1、无线局域网（WLANs）；2、无线广域网络（WWANs）;3、无线城域网络（WMANs）；4、无线个人网络（WPANs）四十二、综合布线：1、工作区子系统；2、水平子系统；3、管理子系统；4、垂直子系统；5、设备间子系统；6、建筑群子系统四十三、网络规划原则：1、实用性；2、开放性；3、先进性四十四、网络设计及实施原则：1、可靠性；2、安全性；3、高效性；4、可扩展性项目管理一般常识（第四章）一、项目的特点：1、临时性；2、独特性；3、渐进明细二、信息系统集成特点：1、满足客户和用户需求为根本出发点；2、客户用户需求不够明确、复杂多变；3、选择最适合用户需求和投资规模的产品和技术；4、高技术与高技术的集成；5、系统工程；6、项目团队年轻、流动率高；7、强调沟通的重要性三、项目管理核心知识域：1、整体管理；2、范围管理；3、进度管理；4、成本管理；5、质量管理；6、信息安全管理四、项目管理保障域：1、人力资源管理；2、合同管理；3、采购管理；4、风险管理；5、信息（文档）与配置管理、6、知识产权管理；7、法律法规标准规范和职业道德规范等五、项目管理伴随域：1、变更管理；2、沟通管理项目管理过程域：1、科研与立项；2、启动；3、计划；4、实施；5、监控和收尾六、智能型组织优点：1、强大的技术支持，便于交流；2、清晰的职业生涯晋升路线；3、直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰；4、有利于重复性工作为主的过程管理七、智能型组织缺点：1、智能利益优先于项目，具有狭隘性；2、组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大；3、项目经理极少或缺少权利、权威；4、项目管理发展方向不明，缺少项目基准等项目型八、组织优点：1、结构单，责权分明，利于统一指挥；2、目标明确单一；3、沟通简洁、方便；4、决策快九、项目型组织缺点：1、管理成本过高；2、项目环境封闭，不利于沟通、技术共享等；3、员工缺乏事业上的连续性和保障等十、矩阵型组织优点：1、项目经理负责制，有明确的项目目标；2、改善了项目经理对整体资源的控制；3、及时响应；4、获得职能组织更多的支持；5、最大限度地利用公司的稀缺资源；6、改善了跨职能部门间的协调合作；7、使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；8、团队成员有归属感，士气高，问题少；9、出现的冲突较少，易处理解决十一、矩阵型组织缺点：1、管理成本增加；2、多头领导；3、难以监测和控制；4、资源分配与项目优先的问题产生冲突；5、权利难以保持平衡项目管理办公室（PMO）是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。

第三版系统集成项目管理工程师必背知识点

第三版系统集成项目管理工程师必背知识点一、知识概述《项目管理知识体系》①基本定义：项目管理就是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目的要求。

比如说就像盖房子，你得想好咋设计（规划），找啥材料（资源管理），安排谁来干活（人力资源管理）等一系列事情，这就是对盖房子这个项目的管理。

②重要程度：在系统集成项目管理工程师学科里，这就像是骨架，整个项目都靠它撑着呢。

没有项目管理知识体系，项目就像一盘散沙，不知道咋往前走。

③前置知识：得懂一些基本的计算机知识吧，因为系统集成项目是跟计算机系统这些搭边的。

就像你要摆弄手机系统，多少得先知道手机是咋回事儿。

还得有点基本的数学计算能力，计算成本啥的得用到。

④应用价值：实际应用场景可多了。

像搞个企业信息化建设项目，你要是会项目管理知识体系，就能把项目安排得明明白白，啥时候该干啥，投入多少成本，安排多少人，最后项目顺利完成，企业也能更好地发展。

二、知识体系①知识图谱：在这个学科里，就像一张地图一样的中心存在。

其他的知识点，像项目范围管理、时间管理等就像是地图上的各个城市，都跟这个大框架有联系。

②关联知识：和质量管理、风险管理等密切相关。

质量管理确保项目成果的质量符合要求，如果项目管理这张大网没织好，质量管理也无从下手。

就好像你做饭要是都不知道这个菜什么时候放什么调料（项目管理混乱），那菜的味道（质量）肯定好不了。

③重难点分析：难点在于要记住好多管理的流程和方法，还得根据实际情况灵活运用。

像敏捷开发项目和传统的瀑布式项目管理就不太一样，得会判断啥时候用啥方法。

重点是要理解每个管理过程的意义和作用。

④考点分析：在考试中相当重要，考选择、简答都有可能。

选择题可能就问某个管理过程的顺序是啥，简答题可能让你详述一个管理过程的具体操作。

三、详细讲解【理论概念类】①概念辨析：项目管理知识体系就是一堆管理项目的理论、方法和工具的总和，涵盖从项目开始到结束的全过程管理。

系统集成项目管理工程师记忆口诀整理

章节记忆口诀第1-3章1、信息化从“小”到“大”的5个层次口诀：产企业国社知识点：产品信息化、企业信息化、产业信息化、国民经济信息化、社会生活信息化2、信息系统生命周期的四个阶段口诀：离开云霄解释：离开云霄就没命了，所以是生命周期知识点：立（离）项、（开）发、运（云）维、消（霄）亡3、开发阶段的五个阶段口诀：花粉色实验解释：用花粉的颜色来做实验，做实验就是一个开发的过程知识点：总体规划（花）、系统分（粉）析、系统设（色）计、系统（实）验、系统（验）收4、常用的开发方法口诀：结缘对象解释：有缘的人才能成为对象知识点：（结）构化方法、原（缘）型法、面向（对象）法5、软件维护的类型口诀：更是鱼丸解释：更像是鱼丸知识点：（更）正性维护、适（是）应性维护、预（鱼）防性维护、完（丸）善性维护6、对象的三个基本要素口诀：标形状解释：标上对象的形状知识点：对象（标）识、对象行（形）为、对象（状）态7、数据仓库的概念口诀：主机win10解释：数据仓库的主机系统是win10知识点：数据仓库是一个面向（主）题的、集（机）成的、相对稳（win）定的、反应历史（10）变化的数据集合8、JavaEE应用服务运行环境主要包括三部分口诀：芙蓉组解释：和芙蓉姐姐一组的知识点：服务、容器、组件9、UML系统静态结构的静态模型口诀：部队包袱够累部署——部对象图——队包图——包复合图——袱构件图——够类图——累10、OSI七层口诀：巫术忘传会飚鹰解释：忘记把巫术传给下一代，天上的鹰会发飙物理层——巫数据链路层——术网络层——忘传输层——传会话层——会表示层——飚应用层——鹰11、网络层具体协议口诀：协议中带IP字母的都是网络层的协议知识点：IP、ICMP、IGMP、IPX、ARP12、物联网架构的三个层次口诀：赶落鹰解释：用网来赶走落水的鹰知识点：感（赶）知层、网络（落）层、应（鹰）用层第四章1、项目的特点口诀：项羽拎毒剑，自刎乌江边解释：项羽自刎的故事知识点：临（拎）时性、独（毒）特性、渐（剑）进明细性2、PMO的类型口诀：PMO支持指令控制知识点：支持型、指令型、控制型3、RUP软件生命周期的4个阶段顺序口诀：除夕狗叫解释：除夕夜听到狗叫声知识点：初（除）始阶段、细（夕）化阶段、构（狗）建阶段、交（叫）付阶段4、V模型对应关系口诀：单边吉祥膝盖延续解释：有一边的膝盖很吉祥，要一直延续下去知识点：单元测试——编（边）码集（吉）成测试——详（祥）细设计系（膝）统测试——概（盖）要设计验（延）收测试——需（续）求分析5、螺旋模型4个阶段口诀：治风湿课解释：一门治疗风湿的课程知识点：制（治）定计划、（风）险分析、实（湿）施工程、客（课）户评估6、项目管理的5个过程组口诀：启机只见尾解释：飞机一起飞就只能见到尾巴知识点：（启）动过程组、计（机）划过程组、执（只）行过程组、监（见）督和控制过程组、收（尾）过程组第5章立项1、项目立项管理的5个阶段口诀：李想践行沈标合解释：李想谐音立项，李想给沈标合践行。

系统集成项目管理系统工程师教材笔记(精华归纳整理)

C教材结构第一章信息化基础知识1、信息化基础知识2、电子政务3、企业信息化4、商业智能第二章信息系统服务管理1、信息系统服务管理体系2、信息系统集成资质管理3、信息系统工程监理4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计第三章信息系统集成专业技术知识1、信息系统集成简述2、信息系统建设3、软件工程4、面向对象系统分析与设计5、软件架构6、典型应用集成技术7、计算机网络知识第四章项目管理一般知识1、什么是项目2、项目的组织方式3、项目生命周期4、典型的信息系统项目的生命周期模型5、单个项目的管理过程6、项目管理高级话题第五章立项管理1、立项管理内容2、建设方的立项管理3、承建方的立项管理4、签订合同第六章项目整体管理1、项目整体管理的主要活动和流程2、项目启动3、编制项目范围说明书（初步）4、制定项目管理计划5、指导和管理项目执行6、监督和控制项目7、整体变更控制8、项目收尾第七章项目范围管理1、产品范围与项目范围2、编制范围管理计划3、范围定义4、创建工作分解结构5、范围确认6、范围控制第八章项目进度管理1、项目进度管理概述2、活动定义3、活动排序4、活动资源估算5、活动历时估算6、制定进度计划7、项目进度控制第九章项目成本管理1、项目成本管理概述2、制定项目成本管理计划3、项目成本估算4、项目成本预算5、项目成本控制第十章项目质量管理1、质量管理基础2、制定项目质量计划3、项目质量保证4、项目质量控制1、项目人力资源管理的定义及有关概念2、项目人力资源计划编制3、项目团队组织建设4、项目团队管理第十二章项目沟通管理1、项目沟通管理的基本概念2、沟通管理计划编制3、信息分发4、沟通管理对组织过程资产的邮箱5、绩效报告6、项目干系人管理第十三章项目合同管理1、项目合同2、项目合同的分类3、项目合同签订4、项目合同管理5、项目合同索赔处理第十四章项目采购管理1、采购管理的相关概念和主要过程2、编制采购计划3、编制询价计划4、询价5、招标6、合同及合同收尾第十五章信息（文档）和配置管理1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理2、配置管理第十六章变更管理1、项目变更的基本概念2、变更管理的基本原则3、变更管理组织机构与工作程序4、项目变更管理的工作内容1、信息安全管理2、信息系统安全3、物理安全管理4、人员安全管理5、应用系统安全管理第十八章项目风险管理1、风险和风险管理2、制定风险管理计划3、风险识别4、定性风险分析5、定量风险分析6、应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）7、风险监控第十九章项目收尾管理1、项目收尾的内容2、对信息系统的后续工作的支持3、项目团队人员转移第二十章知识产权管理1、知识产权概念及知识产权管理2、知识产权管理相关法律法规3、知识产权管理工作的范围和内容4、知识产权保护5、知识产权管理要项6、知识产权的滥用第二十一章法律法规和标准规范1、法和法律2、法律体系3、大陆法系与英美法系4、诉讼时效5、标准和标准化常识6、系统集成项目管理工作中常用的法律、技术标准和法规第二十二章职业道德规范1、基本概念2、项目管理工程师职业道德规范3、项目管理工程师岗位职责4、项目管理工程师对项目团队的责任重点归纳（第4章一般知识）项目经理的选择1.项目经理的角色（项目经理要承担哪些角色）问题4.1项目经理首先是个管理者，但是同时也是一个领导者，并且要了解项目有关的技术，客户的业务需求及其相关业务知识。

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第一章信息系统概述1.2 信息系统工程1.信息系统工程的几个阶段（必会）：按照生命周期来讲，信息系统工程包括：立项、规划、建设、应用、维护几个阶段。

2.信息系统工程的内容：（1）信息网络系统（2）信息资源系统（3）信息应用系统（必会）信息应用系统的生命周期包括 4 个阶段：产生、开发、运维、消亡（必会）1）产生阶段也成为信息系统的概念阶段，需求分析阶段2）开发阶段：开发阶段分为以下几个子阶段：a) 总体规划b) 系统分析c) 系统设计d)系统实施e)系统验收3）运维阶段：信息系统验收通过，正式交给客户后，系统进入运行阶段。

运维阶段维护的四种类型（就是鱼丸）纠错性维护（检修）适应性维护（升级）完善性维护（提升功能，工作量最大）预防性维护（工作量最小）4）消亡阶段（4）信息系统的开发方法：1）结构化方法（需求明确，是最成熟，最广泛的开发方法之一）2）快速原型法（适用于需求模糊，结构性较差的项目）包括进化型原型和抛弃型原型3）面向对象的方法1.3 信息化的发展1.3.1 国家信息化体系的要素国家信息化体系包括：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范六要素（必会）国家信息化体系六要素关系图1.3.2 电子政务2.电子政务的内容：（1）政府间的电子政务（G TO G）(2) 政府对企业的电子政务（G TO B）(3) 政府对公民的电子政务（G TO C）（4）政府对公务员（G TO E）1.3.3 企业信息化1．企业资源计划（ERP）重点，必会（1）概念：ERP 是一个以财务会计为核心的信息系统，用来识别和规划企业资源，对采购、生产、成本、库存、销售、运输、财务和人力资源等进行规划和优化，从而达到最佳资源组合，使企业利润最大化（2）ERP 的特点：1）统一的集成系统2）面向业务流程的系统3)是模块化可配置的4）开放的2.客户关系管理（CRM）必会CRM 的核心，就是企业必须清楚的认识目前所拥有的客户群体中，哪一种人或者组织最有可能为本企业带来利润，这部分是最有希望的客户；同时，还必须清楚的认识到，哪些客户很可能流失而成为竞争对手的客户，总体来说，获得一个新客户比留住一个老客户需要更高的成本。

(完整版)系统集成项目管理工程师教材笔记(精华归纳整理),推荐文档

精心整理教材结构第一章信息化基础知识1、信息化基础知识2、电子政务3、企业信息化4、商业智能1、立项管理内容2、建设方的立项管理3、承建方的立项管理4、签订合同第六章项目整体管理1、项目整体管理的主要活动和流程2、项目启动3、编制项目范围说明书（初步）4、制定项目管理计划5、指导和管理项目执行6、监督和控制项目7、整体变更控制8、项目收尾第七章项目范围管理1、产品范围与项目范围2、编制范围管理计划3、范围定义4、创建工作分解结构第十一章项目人力资源管理1、项目人力资源管理的定义及有关概念2、项目人力资源计划编制3、项目团队组织建设4、项目团队管理第十二章项目沟通管理1、项目沟通管理的基本概念2、沟通管理计划编制3、信息分发4、沟通管理对组织过程资产的邮箱5、绩效报告6、项目干系人管理第十三章项目合同管理1、项目合同2、项目合同的分类3、项目合同签订4、项目合同管理5、项目合同索赔处理第十四章项目采购管理第十八章项目风险管理1、风险和风险管理2、制定风险管理计划3、风险识别4、定性风险分析5、定量风险分析6、应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）7、风险监控第十九章项目收尾管理1、项目收尾的内容2、对信息系统的后续工作的支持3、项目团队人员转移第二十章知识产权管理1、知识产权概念及知识产权管理2、知识产权管理相关法律法规3、知识产权管理工作的范围和内容4、知识产权保护5、知识产权管理要项6、知识产权的滥用(1)足够的知识(2)丰富的项目管理经验(3)良好的协调和沟通能力(4)良好的职业道德(5)一定的领导和管理能力3.怎样做好一个优秀的项目经理(1)真正理解项目经理的角色(2)领导并管理团队(3)依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理(4)真正理解“一把手工程”(5)注重客户和用户的参与项目的组织结构对项目管理的影响问题4.2问题4.31.职能型组织的优缺点(1)强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流(4)获得职能组织更多的支持(5)最大限度地利用公司的稀缺资源(6)改善了跨职能部门间的协调工作(7)使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡(8)团队成员有归属感，士气高，问题少(9)出现的冲突较少，且易处理解决缺点(1)管理成本增加(2)多头领导(3)难以监测和控制(4)资源分配与项目优先的问题产生冲突(5)权利难以保持平衡项目生命周期模型问题4.41.瀑布模型的特点(6)从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入(7)利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容(8)给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动(9)对本次活动的实施工作成果进行评审，若其成果得到确认，则继续进行下一项开发工作，否则返回前一项，甚至更前项的活动。

软考-系统集成项目管理工程师必背知识点

《系统集成项目管理工程师》必背知识点项目的特点有哪些？（1）临时性：指每个项目有明确的开始和结束日期。

（2）独特性：独特的产品服务或成果。

（3）渐进明细：项目的成果性目标是逐步完成的。

项目的组织方式有哪些？分别具有什么优缺点？（1）职能型组织优点是便于交流、责权清晰。

缺点是职能利益优先于项目、部门间协调难度大。

（2）项目型组织优点是结构和目标单一、责权分明。

缺点是管理成本高、资源配置效率低、不利于沟通、员工缺乏事业上的连续和保障。

（3）矩阵型组织优点是项目经理负责制、最大限度的利用稀缺资源。

缺点是管理成本增加、多头领导。

项目管理过程组有哪些？启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要计划变更并启动相应变更收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同怎么样才能成为一位优秀的项目经理？（1）真正理解项目经理的角色；（2）领导并管理项目团队；（3）依据项目进展的阶段；组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划进行管理；（4）真理解“一把手工程”；（5）注重客户和用户参与。

PMO的主要职能有哪些？（1）共享和协调项目资源。

（2）明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准。

（3）负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料。

（4）为所有项目进行集中的配置管理。

（5）项目工具的管理中心。

（6）对所有PMO管理的项目的基线进行集中监控。

（7）协调整体项目的质量标准。

项目经理（PM）和PMO的区别？（1）PM在约束条件下完成项目成果性目标，PMO是具特殊授权的组织机构，其目标包含组织级的观点。

（2）PM关注于特定的项目目标，PMO关注经营目标。

（3）PM控制赋予项目的资源以实现项目目标，PMO优化各项目的资源使用。

(项目管理)重要系统集成项目管理工程师重点背诵

系统集成项目管理工程师需要重点背诵的如下：一、项目章程的内容：1.项目干系人的要求和期望2.项目必须满足的业务要求或产品需求3.项目的目的或立项的理由4.委派的项目经理及对项目经理的授权5.概要的里程碑进度计划6.项目干系人的影响7.职能组织及其参与8.组织的、环境的和外部的假设9.组织的、环境的和外部的约束10.论证项目的业务方案，包括投资回报率11.概要预算项目管理计划内容：1.项目背景或概述（介绍）2.项目组织及职责分配3.项目总体技术解决方案4.对完成这些过程的工具和技术的描述5.选择的项目的生命周期和相关的项目阶段6.项目最终目标和阶段性目标7.进度计划8.项目预算9.变更流程和变更控制委员会10.沟通管理计划11.对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决问题项目范围管理计划的内容：1.根据初步的项目范围说明书编制详细项目范围说明书的方法2.从详细的项目范围说明书创建WBS的方法3.关于正是确认和认可已完成交付物方法的详细说明4.有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法变更管理活动的内容：1.识别可能发生的变更2.管理每个已识别的变更3.维持所有基线的完整性4.根据已批准的变更，更新范围、进度、成本、预算、质量要求，协调整体项目内的变更5.基于质量报告，控制项目质量使其符合标准6.维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束变更管理的基本过程：1.变更申请2.变更评估3.变更决策4.变更实施5.变更验证6.沟通存档WBS制定过程1.识别和分析项目可交付物和与其相关的工作2.构造和组织WBS3.分解WBS4.为WBS工作单元分配代码5.确认分解程度是必要的充分的WBS的用途：1.是展现项目的全貌，详细说明完成项目所必须完成的各项工作的计划工具2.是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具3.是帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作的基本依据4.定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具配置管理系统要达到的目标1.建立一种方法，前后一贯的识别和提出对基准的变更请求，并且评估这些变更的价值和有效性2.通过考虑每一变更的影响，提供改进项目的机会3.向项目管理团队提供方法，以前后一致的方式把批准和拒绝的所有变更告知项目干系人活动排序的工具1.前导图（单代号网络图）2.箭线图（双代号网络图）3.计划网络模板4.确认依赖关系活动资源估算的工具1.出版的资源估算2.专家判断3.项目管理软件4.自下而上的估算5.多方案分析活动历时估算的工具1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.后备分析制定进度计划的工具1.进度网络分析2.关键路径法3.关键链法4.进度压缩5.资源平衡6.假设情景分析7.项目管理软件8.提前和滞后量调整9.进度模型10.应用日历进度控制的工具：1.项目管理软件2.进度报告3.进度变更控制系统4.偏差分析5.绩效衡量6.资源平衡7.进度压缩8.进度横道图比较9.假定情景分析10.制定进度的工具缩短工期的方法：1.投入更多的资源2.指派经验丰富的人去完成3.减小活动范围或降低活动要求4.改进方法或技术提高生产率5.赶工6.快速跟进（并行）7.改变逻辑关系成本管理计划的内容1.精确等级2.度量单位3.组织程序链接4.控制下限5.挣值规则6.报告格式7.过程说明8.成本变更控制系统和整体变更控制系统的关系成本估算的工具：1.项目管理软件2.类比估算3.参数估算4.自下而上估算5.质量成本6.供应商投标分析7.准备金分析8.确定资源费率成本估算的主要步骤：1.识别并分析项目成本的构成科目2.根据识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小3.分析估算的成本结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系成本预算的工具：1.成本汇总2.准备金分析3.参数估算4.资金限制平衡成本预算的特征：1.要以项目需求为基础2.要体现项目目标，同时考虑项目质量目标和进度目标3.要切实可行4.要留有弹性成本预算的步骤：1.将项目总成本分摊到各个项目工作分解结构的各个工作包2.将各个工作包的成本再分配到该工作包所包含的各个工作活动上3.确定各个成本预算支出的计划和项目成本预算计划成本控制的工具1.项目成本变更控制系统2.绩效衡量3.预测技术4.项目绩效审核5.项目管理软件6.偏差管理成本控制的内容：1.对造成成本基准变更的因素施加影响2.确保成本基准变更获得同意3.当变更产生时，管理实际的变更4.确保潜在的成本超支不超过项目阶段资金和总体资金5.采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内6.监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差7.准确记录所有的与成本基准的偏差8.防止错误的、不恰当的、未批准的变更被纳入成本或资源使用报告9.将审定的变更通知项目干系人编制质量计划的工具：1.绩效/成本分析2.质量成本分析3.基准比较4.过程决策程序图法（PDPC法）5.质量功能展开（质量屋）6.流程图7.试验设计制定项目质量管理计划的主要内容：1.收集资料2.编制项目分质量计划3.学会使用工具和技术4.形成项目质量计划书质量保证的工具：1.项目质量管理通用方法a)绩效/成本分析b)质量成本分析c)基准比较d)流程图e)试验设计f)过程决策流程图法（PDPC法）g)质量功能展开（质量屋）2.过程分析3.项目质量审计质量控制的工具：1.检查2.测试3.统计抽样4.6σ5.因果图（鱼刺图）6.流程图7.直方图8.排列图（帕累托图）9.散点图10.树状图11.检查表12.矩阵图13.优先矩阵图14.亲和图15.相互关系图16.过程决策流程图（PDPC图）17.控制图18.网络活动图质量控制的步骤：1.选择控制对象2.确定控制对象的标准和目标3.制定实施计划，确定保证措施4.执行计划5.对实施情况跟踪监测、检查，将监测结果与标准和计划比较6.发现并分析偏差7.根据偏差情况采取措施人力资源管理计划内容：1.角色和职责的分配2.项目的组织结构图3.人员配备管理计划a)组建项目团队b)时间表c)人力资源释放安排d)培训需求e)表彰和奖励f)遵守的规定g)安全性项目团队建设的主要目标1.提高项目团队成员的的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效2.提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作3.创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识成功项目团队的特点1.团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献2.团队的组织结构清晰，岗位明确3.有成文的或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效4.项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明5.共同制订并遵守的组织纪律6.协同工作，善于总结和学习项目建设活动的可能形式和应用1.通用的管理技能2.培训3.团队建设活动4.基本规则5.集中办公6.奖励与表彰冲突的根源1.资源稀缺2.进度优先级不同3.每个人工作方式与风格不同4.高压环境5.责任模糊6.存在多个上级7.新科技的使用冲突解决的方法：1.问题解决2.合作3.强制4.妥协5.求同存异6.撤退绩效报告的内容（状态、进展、预测）1.项目的进展和调整情况2.项目的完成情况3.项目总投入、资金到位情况4.项目资金实际支出情况5.项目主要效益情况6.财务制度执行情况7.项目团队各职能团队的绩效8.项目执行中存在的问题及改进措施9.预测10.变更请求11.其他合同谈判过程1.准备2.开局摸底3.报价4.磋商5.成交6.认可合同管理的主要内容1.合同签订管理2.合同履行管理3.合同变更管理4.合同档案管理合同管理的工具1.买方主持的绩效审核2.检验与审计3.绩效报告4.支付系统5.索赔管理6.自动的工具系统（工具软件）变更管理是配置管理的一部分。

(重要)系统集成项目管理工程师重点背诵

(重要)系统集成项目管理工程师重点背诵作为一名系统集成项目管理工程师，你需要掌握专业的技能和知识，并能够胜任复杂的项目管理工作。

下面是系统集成项目管理工程师必须要重点背诵的内容。

甲方与乙方主要责任在项目立项时，甲方和乙方必须坚持原则和规范程序，共同明确合同的双方责任，确保项目按时、按质、按量交付。

甲方主要责任是为乙方提供项目资料、技术要求和验收标准。

乙方主要责任是按照合同要求进行工作，及时向甲方提交项目进度和质量报告。

项目管理的主要流程项目管理主要包括项目立项、项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾几个阶段。

项目立项时需要制定项目可行性分析报告和项目启动方案。

项目计划则需要根据项目需求和资源分配，设计完整的项目计划，包括项目里程碑和工作计划等。

项目执行需要根据计划执行项目相关工作，并及时更新进度和质量报告。

项目监控需要随时应对项目风险，及时调整项目步骤和工作计划，并跟踪项目进度和质量指标。

最后的项目收尾则需要整理项目文档、撰写项目报告并进行项目验收等。

项目管理软件作为一名系统集成项目管理工程师，你需要掌握项目管理软件的使用方法。

项目管理软件可以帮助你快速制定项目计划、监控项目进度、识别项目风险，并生成各种报表和图表等。

常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Wrike、Basecamp、Asana、Trello等。

项目管理中的标准项目管理中有一些国际标准，比如PMBOK、ISO 21500、PRINCE2等。

了解这些标准可以帮助你更好地掌握项目管理的方法和技能。

PMBOK是指Project Management Body of Knowledge，国际上被广泛使用的项目管理标准，包括项目管理的五大过程组和十个知识领域。

ISO 21500是国际标准化组织制定的项目管理标准，全称是Guidance on project management。

PRINCE2是英国政府推出的项目管理方法，非常适合复杂的项目管理。

系统集成项目管理工程师重点考点核心资料

系统集成项目管理工程师重点考点核心资料第一章信息系统概述1.1 信息与信息系统（了解）1.1.2 信息系统信息系统概念：信息系统是与信息加工、传递、存储、利用有关的系统信息系统一般包括：（1）数据处理系统（2）管理信息系统（3）决策支持系统（4）办公自动化系统1.数据处理系统：主要功能是将输入的数据信息进行加工、整理、计算各种分析指标，变为易于被人们接受的信息，并将处理后的信息进行有序的存储，随时通过外部设备输给信息使用者。

它包括：对数据进行收集、存储、传输、变换的过程。

2.管理信息系统：是为了适应现代化管理的需要，它研究系统中信息处理和决策的整个过程，它由人、计算机、通信设备等硬件和软件构成，能进行管理信息的收集、加工、存储、传输和维护使用。

3.决策支持系统：包括结构化、半结构化（无经验可询）和非机构化（人机对话）4.办公自动化系统1.2 信息系统工程1.信息系统工程的几个阶段（必会）：按照生命周期来讲，信息系统工程包括：立项、规划、建设、应用、维护几个阶段。

运维阶段维护的四种类型（就是鱼丸）纠错性维护（检修）适应性维护（升级）完善性维护（提升功能，工作量最大）预防性维护（工作量最小）4）消亡阶段（4）信息系统的开发方法：1）结构化方法（需求明确，是最成熟，最广泛的开发方法之一）2）快速原型法（适用于需求模糊，结构性较差的项目）包括进化型原型和抛弃型原型3）企业系统规划的方法:其目标是提供一个信息系统规划，用以支持企业短期长期的要求4）战略数据规划方法5）信息系统工程的方法6）面向对象的方法1.3 信息化的发展1.3.1 国家信息化体系的要素国家信息化体系包括：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范六要素（必会）1.3.2 电子政务1.概念：政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术，实现政府组织机构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分隔的制约，组成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式2.电子政务的内容：（1）政府间的电子政务（G TO G）（2）政府对企业的电子政务（G TO B）（3）政府对公民的电子政务（G TO C）（4）政府对公务员（G TO E）1.3.3 企业信息化1．企业资源计划（ERP）重点，必会（1）概念：ERP 是一个以财务会计为核心的信息系统，用来识别和规划企业资源，对采购、生产、成本、库存、销售、运输、财务和人力资源等进行规划和优化，从而达到最佳资源组合，使企业利润最大化（2）ERP 的特点：(一)统一的集成系统(二)面向业务流程的系统(三)是模块化可配置的(四)开放的2.客户关系管理（CRM）必会CRM 的核心，就是企业必须清楚的认识目前所拥有的客户群体中，哪一种人或者组织最有可能为本企业带来利润，这部分是最有希望的客户；同时，还必须清楚的认识到，哪些客户很可能流失而成为竞争对手的客户，总体来说，获得一个新客户比留住一个老客户需要更高的成本。

系统集成项目管理工程师资料背诵版

系统集成项目管理工程师资料--背诵版系统集成项目管理工程师是信息系统项目管理专业领域的专业资格之一，下面是系统集成项目管理工程师的资料，包括背诵版的重要知识点和考试重点内容。

一、项目和项目管理1.项目定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

2.项目管理定义：项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，满足项目相关利益方的需求。

3.项目的特点：临时性、独特性、渐进明晰性、目标的约束性。

4.项目管理过程：项目启动、项目计划、项目执行、项目监控、项目收尾。

5.项目管理知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理。

二、系统集成项目的特点和管理1.系统集成项目的特点：技术更新快、客户需求多样化、项目的复杂性和不确定性较高。

2.系统集成项目管理的要求：强调团队合作和项目管理技能、重视沟通和协调、强调技术和管理结合。

3.系统集成项目管理的重点：需求管理、风险管理、质量管理、成本管理。

三、系统集成项目管理生命周期1.系统集成项目生命周期的阶段：售前阶段、实施阶段、运维阶段。

2.售前阶段的任务：需求分析、方案设计、报价制作。

3.实施阶段的任务：项目计划、设备采购及验收、系统集成实施、测试及调试。

4.运维阶段的任务：运行维护、持续改进。

四、系统集成项目的管理要素和方法1.管理要素：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。

2.管理方法：SWOT分析法、头脑风暴法、流程图法、网络图法等。

五、系统集成项目的可行性研究1.可行性研究的内容：技术可行性分析、经济可行性分析、社会可行性分析。

2.可行性研究的方法：调查研究法、预测分析法。

3.可行性研究报告的内容：背景和目的、研究方法和技术路线、技术方案和市场前景预测等。

六、系统集成项目的风险管理1.风险管理的重要性：识别和控制项目中的风险，确保项目的成功实施。

2024系统集成项目管理工程师考试的核心知识点与速记口诀

2024系统集成项目管理工程师考试的核心知识点与速记口诀一、项目十大管理和五大过程组启动过程组：设定目标，让团队有事可做。

规划过程组：制定路线，让团队有法可依。

执行过程组：“按图索骥”，让项目有法必依。

监控过程组：测量绩效，让团队“违法必究”。

收尾过程组：了结项目，让一切圆满。

二、项目整体管理制定项目章程、管理计划，指导与管理项目工作，监控项目工作，实施整体变更控制，结束项目或阶段。

三、项目章程内容概括性描述、项目目的、总体要求、可测量目标、主要风险、里程碑进度、预算、审批要求、项目经理及职责。

四、项目可行性研究阶段机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、编写报告、获得批准。

五、系统集成供应商内部立项理由和内容分配资源、确定绩效目标、提升效率；资源估算、资源分配、准备任务书、任命项目经理。

六、变更控制流程呻吟拒变追（受理申请，影响分析，接收拒绝，执行变更，追踪结果）。

七、分解WBS原则保持完整性、从属上层免交叉，区分责任和内容，底层可比可管理，包括分包工作。

八、进度控制关注内容确定当前状态，影响变更因素，确定已变更，管理实际变更。

九、项目成本控制主要内容基变因素施影响，变更请求获同意，管理实际变更，保证潜支低总资，找出成基偏差，记录成基偏差，防止错变纳报告，超支控制范围内。

十、质量管理流程定体洗（系），行奸控（监控），鸡（际）对操（照），就（纠）。

十一、成功的项目团队特点确目标，清贡献；组织晰，岗位明；考核评价要明确，工作结果要公开；共同遵守好纪律，协同工作善总结。

十二、冲突管理方法为（问）何强脱易褪（退）：问题解决，合作，强制，妥协，求同异构，撤退。

综上所述，这些口诀可以帮助快速记忆并掌握系统集成项目管理工程师考试的核心知识点。

系统集成项目管理工程师重点

系统集成项目管理工程师重点第一章信息化基础知识1.1信息化基础知识1.1.1信息2. 本体论信息概念〔客观〕p23. 看法论信息概念〔客观〕p21.1.3国度信息化体系要素p3●国度信息化体系包括信息技术运用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和规范规范6个要素。

●图1-1 p32.信息资源信息资源、资料资源和动力共同构成了国民经济和社会开展的三大战略资源。

P33.信息网络P4●电信网●广播电视网●计算机网1.1.4国度信息化指点思想、战略方针、战略目的〔阅读〕p51.2电子政务1.2.1电子政务的概念和内容1.电子政务的概念p10电子政务是指政府机构在其管理和效劳职能中运用现代信息技术，完成政府组织结构和任务流程的重组优化，逾越时间、空间和部门分隔的制约，建成一个精简、高效、廉洁、公允的政府运作形式。

电子政务形式可复杂概括为两方面：政府部门外部应用先进的网络信息技术完成办公自动化、管理信息化、决策迷信化；政府部门与社会各界应用网络信息平台充沛停止信息共享与效劳、增强群众监视、提高办事效率及促进政务地下，等等。

1.3企业信息化1.3.1企业信息化概述1.企业信息化外延p141〕企业信息化结构●产品〔效劳〕层●作业层●管理层●决策层1.3.2企业资源方案1.演进中的企业资源方案〔Enterprise Resource Planning，ERP〕系统p181〕四个阶段：基本MRP，闭环MRP，MRPⅡ，ERPMRP：物料需求方案4〕20世纪90年代的ERP系统p21-22●管理范围向整个供应链延伸●可同期管理企业的多种消费方式●在多方面扩大了管理功用●支持在线剖析处置●财务方案和价值控制2.ERP系统概念及特点2〕ERP系统特点p23●ERP是一致的集成系统●ERP是面向业务流程的系统●ERP是模块化可配置的●ERP是开放的系统3.ERP的系统功用p23-261〕财会管理2〕消费控制管理3〕物流管理4〕人力资源管理1.3.3客户关系管理p27客户关系管理〔Customer Relationship Management,CRM〕1.CRM概述1）企业关系管理p272）客户关系管理的构成和定义●客户p28CRM的中心，就是企业必需清楚的看法到目前所拥有的客户群体中，哪一种团体或许组织者最有能够为本企业带来利润，这局部是最有希望的客户；同时还必需清楚的看法到哪些客户容易流失而成为竞争对手的客户。

【VIP专享】系统集成项目管理工程师重点背诵_整理版

1、项目章程的内容：1. 项目干系人的要求和期望2. 项目必须满足的业务要求或产品需求3. 项目的目的或立项的理由4. 委派的项目经理及对项目经理的授权5. 概要的里程碑进度计划6. 项目干系人的影响7. 职能组织及其参与8. 组织的、环境的和外部的假设9. 组织的、环境的和外部的约束10. 论证项目的业务方案，包括投资回报率11. 概要预算2、初步的项目范围说明书的内容1. 项目和范围的目标2. 产品或服务的需求和特性3. 项目的需求和可交付物4. 项目的边界5. 产品的验收标准6. 项目的约束条件7. 项目的假定8. 最初的项目组织9. 对项目工作的初步分解10. 最初定义的风险11. 进度里程碑12. 初步的成本估算13. 项目配置管理的需求14. 审批要求3、详细的项目范围说明书的内容（范围定义）1. 项目目标2. 产品或服务的范围描述3. 项目的可交付物4. 项目边界5. 产品的验收标准6. 项目的约束条件7. 项目的假定4、项目管理计划内容：1. 项目背景或概述（介绍）2. 项目组织及职责分配3. 项目总体技术解决方案4. 对完成这些过程的工具和技术的描述5. 选择的项目的生命周期和相关的项目阶段6. 项目最终目标和阶段性目标7. 进度计划8. 项目预算9. 变更流程和变更控制委员会10. 沟通管理计划11. 对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决问题5、项目范围管理计划的内容：1. 根据初步的项目范围说明书编制详细项目范围说明书的方法2. 从详细的项目范围说明书创建WBS 的方法3. 关于正是确认和认可已完成交付物方法的详细说明4. 有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法6、变更管理活动的内容：1. 识别可能发生的变更2. 管理每个已识别的变更3. 维持所有基线的完整性4. 根据已批准的变更，更新范围、进度、成本、预算、质量要求，协调整体项目内的变更5. 基于质量报告，控制项目质量使其符合标准6. 维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束7、变更管理的基本过程：1. 变更申请2. 变更评估3. 变更决策4. 变更实施5. 变更验证6. 沟通存档8、WBS制定过程1. 识别和分析项目可交付物和与其相关的工作2. 构造和组织WBS3. 分解 WBS4. 为 WBS 工作单元分配代码5. 确认分解程度是必要的充分的9、WBS的用途：1. 是展现项目的全貌，详细说明完成项目所必须完成的各项工作的计划工具2. 是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具3. 是帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作的基本依据4. 定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具10、配置管理系统要达到的目标：1. 建立一种方法，前后一贯的识别和提出对基准的变更请求，并且评估这些变更的价值和有效性2. 通过考虑每一变更的影响，提供改进项目的机会3. 向项目管理团队提供方法，以前后一致的方式把批准和拒绝的所有变更告知项目干系人11、活动排序的工具：1. 前导图（单代号网络图）2. 箭线图（双代号网络图）3. 计划网络模板4. 确认依赖关系12、活动资源估算的工具：1. 出版的资源估算2. 专家判断3. 项目管理软件4. 自下而上的估算5. 多方案分析13、活动历时估算的工具：1. 专家判断2. 类比估算3. 参数估算4. 三点估算5. 后备分析14、制定进度计划的工具：1. 进度网络分析2. 关键路径法3. 关键链法4. 进度压缩5. 资源平衡6. 假设情景分析7. 项目管理软件8. 提前和滞后量调整9. 进度模型10. 应用日历14、进度控制的工具：1. 项目管理软件2. 进度报告3. 进度变更控制系统4. 偏差分析5. 绩效衡量6. 资源平衡7. 进度压缩8. 进度横道图比较9. 假定情景分析10. 制定进度的工具15、变更控制的焦点问题：1. 确认范围变更已产生2. 对造成范围变更的因素施加影响，确保变更获得一致认可3. 当变更发生时，管理实际的变更16、进度控制关注的内容：1. 确定进度当前的状态2. 对造成进度变更的因素施加影响，以保证这种变更是朝着有利的方向3. 确认项目进度已变更4. 当变更发生时，管理实际的变更17、缩短工期的方法：1. 投入更多的资源2. 指派经验丰富的人去完成3. 减小活动范围或降低活动要求4. 改进方法或技术提高生产率5. 赶工6. 快速跟进（并行）7. 改变逻辑关系18、成本管理计划的内容：1. 精确等级2. 度量单位3. 组织程序链接4. 控制下限5. 挣值规则6. 报告格式7. 过程说明8. 成本变更控制系统和整体变更控制系统的关系19、成本估算的工具：1. 项目管理软件2. 类比估算3. 参数估算4. 自下而上估算5. 质量成本6. 供应商投标分析7. 准备金分析8. 确定资源费率20、成本估算的主要步骤：1. 识别并分析项目成本的构成科目2. 根据识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小3. 分析估算的成本结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系21、成本预算的工具：1. 成本汇总2. 准备金分析3. 参数估算4. 资金限制平衡22、成本预算的特征：1. 要以项目需求为基础2. 要体现项目目标，同时考虑项目质量目标和进度目标3. 要切实可行4. 要留有弹性23、成本预算的步骤：1. 将项目总成本分摊到各个项目工作分解结构的各个工作包2. 将各个工作包的成本再分配到该工作包所包含的各个工作活动上3. 确定各个成本预算支出的计划和项目成本预算计划24、成本控制的工具：1. 项目成本变更控制系统2. 绩效衡量3. 预测技术4. 项目绩效审核5. 项目管理软件6. 偏差管理25、成本控制的内容：1. 对造成成本基准变更的因素施加影响2. 确保成本基准变更获得同意3. 当变更产生时，管理实际的变更4. 确保潜在的成本超支不超过项目阶段资金和总体资金5. 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内6. 监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差7. 准确记录所有的与成本基准的偏差8. 防止错误的、不恰当的、未批准的变更被纳入成本或资源使用报告9. 将审定的变更通知项目干系人26、编制质量计划的工具：1. 绩效/成本分析2. 质量成本分析3. 基准比较4. 过程决策程序图法（PDPC 法）5. 质量功能展开（质量屋）6. 流程图7. 试验设计27、制定项目质量管理计划的主要内容：1. 收集资料2. 编制项目分质量计划3. 学会使用工具和技术4. 形成项目质量计划书28、质量保证的工具：1. 项目质量管理通用方法a) 绩效/成本分析b) 质量成本分析c) 基准比较d) 流程图e) 试验设计f) 过程决策流程图法（PDPC 法）g) 质量功能展开（质量屋）2. 过程分析3. 项目质量审计29、质量控制的工具：1. 检查2. 测试3. 统计抽样4. 6σ5. 因果图（鱼刺图）6. 流程图7. 直方图8. 排列图（帕累托图）9. 散点图10. 树状图11. 检查表12. 矩阵图13. 优先矩阵图14. 亲和图15. 相互关系图16. 过程决策流程图（PDPC 图）17. 控制图18. 网络活动图30、质量控制的步骤：1. 选择控制对象2. 确定控制对象的标准和目标3. 制定实施计划，确定保证措施4. 执行计划5. 对实施情况跟踪监测、检查，将监测结果与标准和计划比较6. 发现并分析偏差7. 根据偏差情况采取措施31、人力资源管理计划内容：1. 角色和职责的分配2. 项目的组织结构图3. 人员配备管理计划a) 组建项目团队b) 时间表c) 人力资源释放安排d) 培训需求e) 表彰和奖励f) 遵守的规定g) 安全性32、项目团队建设的主要目标：1. 提高项目团队成员的的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效2. 提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作3. 创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识33、成功项目团队的特点：1. 团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献2. 团队的组织结构清晰，岗位明确3. 有成文的或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效4. 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明5. 共同制订并遵守的组织纪律6. 协同工作，善于总结和学习34、项目建设活动的可能形式和应用：1. 通用的管理技能2. 培训3. 团队建设活动4. 基本规则5. 集中办公6. 奖励与表彰35、冲突的根源：1. 资源稀缺2. 进度优先级不同3. 每个人工作方式与风格不同4. 高压环境5. 责任模糊6. 存在多个上级7. 新科技的使用36、冲突解决的方法：1. 问题解决2. 合作3. 强制4. 妥协5. 求同存异6. 撤退37、绩效报告的内容（状态、进展、预测）:1. 项目的进展和调整情况2. 项目的完成情况3. 项目总投入、资金到位情况4. 项目资金实际支出情况5. 项目主要效益情况6. 财务制度执行情况7. 项目团队各职能团队的绩效8. 项目执行中存在的问题及改进措施9. 预测10. 变更请求11. 其他38、合同谈判过程：1. 准备2. 开局摸底3. 报价4. 磋商5. 成交6. 认可39、合同管理的主要内容：1. 合同签订管理2. 合同履行管理3. 合同变更管理4. 合同档案管理40、合同管理的工具：1. 买方主持的绩效审核2. 检验与审计3. 绩效报告4. 支付系统5. 索赔管理6. 自动的工具系统（工具软件）41、变更管理是配置管理的一部分。

2022年下半年系统集成项目管理工程师重点背诵之学习笔记

整体管理1．项目启动1)制定项目章程输入：合同工作阐明书(SOW) 组织过程资产输出：项目章程2)选择项目经理2．制定初步范畴阐明书输出初步旳项目范畴阐明书3．项目筹划管理1)项目筹划制定输出：项目管理筹划2)项目筹划执行3)指引和管理项目执行4．整体变更控制5．项目收尾涉及合同收尾和管理收尾。

合同收尾就是按照合同商定，项目组和业主一项项旳合规，检查与否完毕了合同所有旳规定，与否可以把项目结束掉，也就是我们一般所讲旳项目验收；管理收尾是对于内部来说旳，把做好旳项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把有关旳产品阐明书转到维护组，同步进行经验教训总结。

范畴管理规划定义工作分解构造确认控制1．范畴规划输入：项目章程范畴阐明书(初步) 项目管理筹划组织过程资产输出：范畴管理筹划2．范畴定义输入：项目章程初步范畴阐明书项目范畴管理筹划输出：具体旳范畴阐明书项目管理筹划(更新)工具：专家判断样板表格和原则项目范畴阐明书具体描述了项目旳可交付物以及产生这些交付物所必须做旳项目工作。

具体旳项目范畴阐明书涉及：1）项目目旳和项目范畴质保2）项目产品范畴阐明书3）项目可交付成果旳规定4）项目条件和项目假设条件5）项目配备关系及其管理规定6）项目批准旳规定3．工作分解构造以可交付成果为分解对象，以成果为导向旳分析措施输入：具体旳项目范畴阐明书项目管理筹划输出：WBS和WBS词典工具：使用指引方针类比法自上而下法和自下而上法工作分解构造旳目旳和用途：1)明确和精确阐明项目范畴，使得项目成员能清晰旳理解任务旳性质和需要努力旳方向;2)工作分解构造清晰旳定义了项目旳边界，它提供了所有项目干系人一致承认旳项目需要做旳工作和不需要做旳工作;3)拟定所需要旳技术和人力资源，明确人员职责4)拟定工作内容和工作顺序5)估计项目整体和全过程费用6)工作分解构造有助于避免需求蔓延4．项目范畴确认输入：项目范畴管理筹划可交付物(已经完全或部分完毕旳项目) 项目范畴阐明书WBS和WBS词典输出：确认后旳范畴WBS和WBS词典(更新)5．项目范畴控制工具：偏差分析重新制定筹划变更控制和变更控制委员会变更管理系统输出：变更祈求建议旳纠正措施组织过程资产(更新) 项目管理筹划(更新)进度管理1．活动定义：为得到工作分解构造中最底层旳交付物执行旳一系列活动，对这些活动旳辨认以及归档旳过程叫做活动定义。

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配置管理的主要工作1.制定配置管理计划2.配置识别3.建立配置管理系统4.基线化5.建立配置库6.变更控制7.配置状态统计8.配置审计项目验收步骤：1.系统测试2.系统试运行3.系统文档验收a)系统集成项目介绍b)系统集成项目最终报告c)信息系统说明书d)信息系统维护手册e)软硬件产品说明书、质量保证书4.项目最终验收报告5.。