全面预算管理培训-毕博

美国著名网络证券公司 Fidelity投资公司的母公 司FMR公司原来由96个 业务实体组成，有108本 总帐。为了提高效率， 公司对帐目进行了合 并，并且使用统一的定 义及数据解释方法来提 供财务信息。
© 2002 BearingPoint, Inc.
11
全面预算时间表
一Ja月n 31
二Fe月b 28
1
中国企业经营中碰到的预算问题
轻视预算的观念
认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段 对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状 况进行细化
认为预算是财务部的事情，并不能有效的提高本 部门的运营效率
认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可 能使预算流于形式
© 2002 BearingPoint, Inc.
设计有弹性的预算
设计有弹性的预算，并及时对差 异进行分析调整，从而使企业能 够更好的对市场的的变动作出迅 速的反应，如设计多情境预算等, 但一般不频繁调整预算，并应解 释调整的原因
预预算算是是关关于于企企业业在在一一 定定的的时时期期内内（（一一般般为为 一一年年或或一一个个既既定定的的期期
内内））经经营营、、财财务务等等 方方面面的的总总体体业业务务管管理理
4
5 业务管理
目标数据
主要流程 业绩考核指标
差异分析 6
未来3个季 度的滚动
预测 7
1 根据商业环境和内部的能力制定公 司战略
2 将战略细化到目标和考核指标
3 为实现战略目标和考核指标确认必 须执行措施包括业务流程、相应的 成本费用、主要的负责部门
4 根据确认的执行措施编制预算
5 执行
6 将确认的主要的行动及相应的业绩 考核指标作为目标数据，并与前述 制定的战略目标和考核指标进行对 比修正
全面预算管理培训
项目小组内部培训
Business and Systems Aligned. Business Empowered.TM
内容
中国企业经营中遇到的问题 预算的概念和作用 预算管理体系框架 全球最佳实践借鉴 预算编制的观念和步骤 预算执行监控
© 2002 BearingPoint, Inc.
F-02-002-011 F-02-002-012 F-02-002-013 F-02-002-014 F-02-002-015 F-02-002-016 F-02-002-017 F-02-002-018 F-02-002-019 F-02-002-020 F-02-002-021 F-02-002-022 F-02-002-023 F-02-002-024
预计损益表
新增固定资产投 资预算及折旧
预计资产负债表
预预算算总总表表和和 预算分析
© 2002 BearingPoint, Inc.
16
预算编制工具-预算编制应具备明确的时间表
各部门电脑需求 12 月10 日
信息技术部预算
各部门费用预算
制定销售计划 11 月中旬
财务部预算编制原则
11月中 旬 市场部市场计划
© 2002 BearingPoint, Inc.
3
中国企业经营中碰到的预算问题（续）
预算执行监控
各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工 具进行监控和考察其进展状况
预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法 控制
部门绩效考核缺乏基础和比较对象
© 2002 BearingPoint, Inc.
最佳实践公司
将预算制定与公 司战略相联系
预算对于资源分配和进度监控具有指导意义。将 制定、执行预算同公司的战略结合起来，通过各 个层面了解公司的发展，从而得到有关机遇和挑 战的反馈，调整公司策略，提高绩效水平。
戴尔电脑公司每年都要 举行几次会议向公司员 工传达公司当前的战 略，进行相关的全员培 训。
将激励机制与绩 效指标相联系
转变评估流程和激励机制，体现绩效考核的重要 性。那些可以完成预算，但是未能得到预期市场 份额和客户满意度的经理获得的报酬少于达标的 经理。这种观念的转变更注重综合绩效表现，同 时也使预算流程更具真实性。
JP摩根投资银行、惠普 公司、美孚石油公司均 将奖金、利润分享及股 票期权计划同业绩目标 的达成相联系。
4
预算的概念及作用
预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一 系列量化的计划安排
细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划
预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、 子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的 行为规范
结合成本控制来设计预算
精确的成本信息是预算的基础， 大量精确的容易获得的成本信息 将大大提高预算的准确性和预算 制订的速度
6
年度计划与预算的管理体系框架
市场环境
战略
业务计划 (3－5年)
预算 (1年)
1
战略
流程和KPI
2
目标/考核指标
战略控制
3 执行措施
(业务流程、成本、 利益、主要绩效考 核指标、负责人)
7 对预算执行情况按月进行检查，并 将目标数据和实践数据进行差异分 析找到问题的原因从而加以改进
© 2002 BearingPoint, Inc.
7
全球最佳实践借鉴
将预算制定与公司战略相联系
- 对部门目标对企业整体战略所作的贡献有更清晰的理解 - 对企业战略目标更有力的支持
设计战略性分配资源的流程
降低预算的复杂性及预算制定周期
- 节省预算编制本身的成本 - 减少预算编制过程对企业核心工作的影响
根据实际变化对预算进行滚动调整
- 使预算作为一种管理工具更具可信度 - 更迅速而有针对性的对变化作出反应
© 2002 BearingPoint, Inc.
9
全球最佳实践借鉴举例
最佳实践
最佳实践原理
• 各部门在充分协商 的基础上，编制预 算并认可公司正式 下发的整体预算， 负责本部门的预算 执行和控制
• 财会部汇总各部门 的预算，编制最后 的预算报表,负责 上报及下发整体预 算和执行中的各种 分析报告
• 稽核部根据预算的 执行状况和其他因 素组织进行绩效考 评工作
• 全面预算管理和 组织架构、部门 职责、业务流程 相互配合，实行 分层授权负责制
12 月10 日 人力资源预算
各部门培训需求
12 月10 日 培训中心预算
© 2002 BearingPoint, Inc.
17
预算编制工具-预算表格示例
文件编号
F-02-001-002 F-02-002-001 F-02-002-002 F-02-002-003 F-02-002-004 F-02-002-005 F-02-002-006 F-02-002-007 F-02-002-008 F-02-002-009 F-02-002-010
结合企业战略来设计预算
预算编制以公司的发展战略目标 和公司在各具体方面的基本策略 为编制原则，以良好的组织架构 自上而下、自下而上相结合的方 式、明确的职责分工和权限划分 以及完善的工作流程为基础
设计分配资源的程序
企业内部在资源分配上的竞争 是不可避免的，企业必须设计 资源分配的程序以支持企业的 主要战略
© 2002 BearingPoint, Inc.
15
全面预算制定步骤
战略目标分解 运营计划
营营业业预预算算
资资本本预预算算
销售预算
应收帐款预算
预计现金流量表
生产预算
库存预算 人力资源预算 管理费用预算 长长期期投投资资及及投投 资收益预算
财务费用预算 销售费用预算 制造费用预算 直接人工预算
材料采购预算 产品成本预算
的的预预测测
© 2002 BearingPoint, Inc.
降低预算的复杂度和周期
降低预算的繁杂度和周期将大大 降低预算制订所需的时间和成 本，并降低对企业正常经营所造 成的影响
协调与绩效考评的关系
预算的执行情况通过绩效考核体 系中的相应指标来反映，预算的 执行情况将会纳入绩效管理体 系，但单纯实现企业预算目标并 不一定实现企业效益的最大化， 所以应以企业绩效考评指标表现 的最优化为目标，实现预算目标 是第二位的目标
• 各部门在编制预 算时以公司的经 营目标为最终目 标，以资金预算 为编制的基础
• 各部门的预算必 须与其他部门相 互配合，明确相 互之间的权责关 系
• 以各部门的各 种计划为基础 ，包括各部门 的工作计划、 采购计划、业 务发展计划、 专项计划等
• 预算是工作计 划的量化体现 ，同时也促进 工作计划目标 明确并且相互 衔接
11月30 日 销售部销售预算
12 月 5 日
生产部生产计划 和材料预算 12 月10 日
物资管理部预算 ( 包括采购预算)
12 月15 日 12月20日 财务部预算汇总 12 月25日 总裁办召开预算会
12 月28 日 董事会召开预算会
12 月30 日 总预算批准下达
网络工程预算
示例
客户服务预算
各部门人员需求
使预算符合公司面临的市场环境的变化，包括：
- 根据市场的情况进行调整，但应该使用同样的资源分配的程序并提交分析市场情况对预算影响 的管理报告
- 在编制预算的初期，模拟可能遇到的市场状况（最优、正常、最差）及其影响到的因素，在公 司碰到此类市场情况时可以进行及时的应对
- 预留可以用于市场突现的机会的资金，把握市场的机会 - 使用其他弹性的预测方法进行预算的制定，包括预算滚动等
- 更明确的关注项目的实际成本和费用支出 - 资金利用率的改善
将激励机制与绩效指标、激励机制相结合
- 激励员工工作的积极性 - 员工对薪酬体系的满意度提高