江湖文化下的企业如何管理
跨国企业跨文化管理案例
跨国企业跨文化管理案例
嘿，大家知道吗？跨国企业的跨文化管理就像是一场刺激的冒险！让我给你们讲讲那些精彩的案例。
就拿麦当劳来说吧，它在全球各地都有门店。
在不同的国家和地区，他们面临着各种各样的文化差异。
比如在美国，大家喜欢大杯的可乐和巨无霸汉堡，自由随意地享受美食。
可是在日本呢，人们更注重精致和细节，麦当劳就得根据当地口味调整菜单和服务方式。
这就好比一个武林高手，在不同的江湖中都得有自己的独特招式才能立足，不是吗？
再看看可口可乐，它可是饮料界的巨头。
在不同文化中，可口可乐得根据当地的习俗和喜好来营销。
在中国，过年的时候推出特别的包装，充满喜庆；而在巴西，结合当地狂欢节的氛围来宣传。
这多像一个会七十二变的孙悟空啊，根据不同的情况变出最合适的模样！
还有星巴克，在不同国家的店铺装修和氛围都不一样。
在中国可能更强调休闲和舒适，在意大利就得面对当地深厚的咖啡文化挑战，得拿出真本事来赢得顾客的心。
就好像一场激烈的足球比赛，每个队都有自己的特色战术，谁能更好地适应变化，谁就能赢得胜利。
这些跨国企业就像勇敢的航海家，在跨文化的海洋中勇往直前。
它们得学会理解、尊重和融合各种文化，才能在全球市场上乘风破浪。
所以说啊，跨文化管理可不是一件容易的事儿，但那些做得好的企业真的太牛了！它们用智慧和策略打破了文化的壁垒，创造了一个又一个的商业奇迹。
这就是跨国企业跨文化管理的魅力所在，让人忍不住为它们拍手称赞！。
传统文化公司规章制度
传统文化公司规章制度
《传统文化公司规章制度》
传统文化公司一直是我们国家的重要文化守护者，他们肩负着传承和弘扬传统文化的重要使命。
为了更好地管理公司内部的工作秩序和规范员工的行为，规章制度显得尤为重要。
下面是一份传统文化公司的规章制度。
一、公司员工的基本要求
1. 严格遵守国家法律法规，并且不得进行任何违法活动。
2. 尊重老师和长辈，礼貌待人，团结同事，相互帮助。
3. 保持公司内部秩序，严格遵守工作纪律，按时完成工作任务。
二、公司员工的着装规定
1. 公司员工在工作时间内需穿着整洁的传统服饰，体现文化公司的风貌。
2. 不得着装暴露、不整洁或者违禁的服饰。
三、公司员工的工作要求
1. 忠于本职工作，认真做好自己的工作任务。
2. 勤奋努力，提升自己的专业水平，不断完善自己。
3. 维护公司的声誉和形象，不得做出有损公司利益的行为。
四、公司员工的行为规范
1. 不得参与公司内部的闲言碎语，不得散布谣言。
2. 不得在工作时间内进行无关工作的聚会或交流。
3. 不得从事与公司利益相悖的行为，或者违反公司规章制度。
公司的规章制度是为了管理公司内部的工作秩序，规范员工的行为，确保公司的良好运转和形象。
只有遵循好公司的规章制度，员工才能更好地为传统文化公司的发展贡献自己的力量。
相信在大家的共同努力下，传统文化公司会越来越好！。
从《水浒》看企业购并中的文化融合
个 常见 的现 象 就 是 被 并 购 的企 业 原 总 经 理 或 其 他 高 层领 导 往 往 在 并 购后 的新 企 业
中留任 不 到 一年 。
如 果 把 《 浒》中的梁 山水 泊看 成 是 一 水 个 企 业 的话 ． 对 是一 个 高 速增 长 的 企业 ， 绝 短 短 的 几年 时 间里 ．面 对 很 恶 劣 的 市 场 环
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ＲＥＳＥ ＡＲＣＨ
从
看企业购并中的 文化融 合
文 ／ 臧根 林
并购是现代企业快速发展常用的手段 ．
比如 联想 收 购 Ｉ Ｍ 公 司 Ｐ 业 务从 而 成 为 Ｂ Ｃ
全球 Ｐ Ｃ第三名。根据有关资料数据表 明． 全世界的并购超过一半是失败的 ． 无法实现
山水 泊 时 ， 来这 是 一 次 绝好 的做 强做 大 的 的人 ， 用 ” 义 疏 财 ， 困扶 危 价 他 ． 本 都 仗 济 评 成 义 发展机会 ． 王伦却错失 良机 ． 终于导致一场 了 当时 江 湖上 最 推 崇 的 美德 “ 气 的代 表 从 流 血 ” 并” 火 发生 。而后 面 发 生 的十 几 次 ” 购 人 物 ． 而使 他 具 备 了很 强 的 凝聚 力 和领 导
” 业 文 化 只 解 决 凝 聚 力 与 认 同 问题 企
官 社 并 ”都 能顺 利 完 成 ， 要是 宋 江 一 手缔 造 的 力 当 时政 治黑 暗 、 员腐 败 无 能 、 会 底层 主 民众 苦 不堪 言 ．很 多 好 汉 都 是 被 逼 上梁 山 的 ．所 以是 政 治 环 境造 就 了梁 山 水泊 辉 煌
战 斗最 终 结 果是 进 一 步 壮 大 了梁 山 包 括 人 廷讨价还价的能 力， 也就达不到 忠 的 目 押 上 来 然 后 亲解 其 缚 跪 下 来请 求 好 汉息 力 资 源和 资 本 财 富 梁 山水 泊 的 制度 管 理是 的 。 而所 谓 的 “ 说 白 了是 大 家都 想 堂 堂正 怒 好 汉 哪里 敢 怒啊 刚好 顺 着 台阶 就成 了 忠
阿里巴巴管理三板斧心得(结合工作切身体会)
阿里巴巴管理三板斧读书心得1、马云说，阿里最强的不是产品，也不是运营，而是管理。
说到管理，人才才能去做管理，而不是因为做了管理才能成为人才。
因此对于一个大企业而言，应该将重心放在人才的培养上。
2、管理三板斧，其实在阿里也被称为九板斧。
九板斧分为头部、腰部和腿部，分别对应初级、中级和高级管理者做经理技能、管理者发展和领导力三个层次的管理培训。
3、基层管理三板斧为招开人、建团队和拿结果。
没有管理不好的人，只有不会管理的人，众口均可调，就看怎么调。
4、中层管理三板斧为揪头发、照镜子和闻味道。
揪头发要求作为管理者需要向上思考、全面思考和系统思考。
比如我们工作过程中两个部门之间发生了矛盾，作为中层管理者，需要站在更高的角度才能看清问题，看清了问题才能解决问题。
照镜子要求“日三省吾身”。
管理者要有能力去把我和识别团队的“味道”，通过观察员工的情绪、工作氛围，找到正负面信息，及早防微杜渐。
5、高层管理三板斧为定战略、造土壤（文化）、断事用人（组织能力）。
每个领域都有需要有相应的高层管理者，作为高层管理者，需要跳出相关领域的局限，站在适合企业发展和市场需求的立场上做出决策。
有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有文化。
想要由小门小派升级为江湖大帮，必须要有上下齐心的文化精神支柱。
所谓千里马常有，伯乐不常有。
正是因为想要驾驭一群“明星员工”，对于高层管理者的要求非常高，如何排兵布阵才能发挥整个团队的最高能力，需要有相应的机制和策略应对。
6、凝聚力活动的价值是创造赢的状态，这个前提是团队，团结的原因要么是一起生活，要么是有共同的经历。
作为管理者，要想办法让团队公用经历一些事（这些事可以是吃饭、唱歌、爬山、聊天等），如果一个团队的共同经历太少，是不太可能陈定出感情好好“打仗”的。
一次好的凝聚力活动至少要能达到以下目的：能打造一个有温度的团队，让团队成员之间彼此能感受到温暖；能躺团队成员之间供词共情，有情感的连接，能够把内心最深处的东西呈现出来；能打造一个有凝聚力的团队，让团队形成凝聚力。
关公的信义精神就是财神，是商业经营的文化真谛
关公的信义精神就是财神，是商业经营的文化真谛信义是中国传统文化中的道德标准，是人修身立世的行为基础。
商人企业家逐利无可指摘，但同时商人企业家逐利也必须恪守真诚和信义的伦理道德。
传统的商帮如晋商、秦商、闽商、徽商等都坚持“以义取利”、“先义后利”、“义内求财”的价值观，在几乎所有的商业活动中，都遵循“义立则王，信立则霸，信义失则亡”的经营准则，遵守“平则人易亲，信则公道著，到处树人脉，无往而不利”的经营口号，以此来主张“处财货之场而修高明之行”的经营作风和以义取利的商业道德。
这就是早期企业经营及商业活动中总结出来的企业文化雏形。
诚实不欺，忠诚信义的关公文化作为企业家从事经营活动的立业之道，和中国传统文化商业道德传承，是商人精神价值观的具体体现，是企业文化建立完成之基础。
关公文化给了企业文化提供了丰厚的精神食粮：关公信义精神达成了企业经营为社会、为国家作奉献、尽义务的道德诉求。
企业文化中融合忠义诚信的关公精神，可以使企业建树良好的企业信誉和品牌，从而在市场竞争中无往而不胜。
这就是关公文化能够成为企业文化建设的核心，提升企业文化品牌的功效所在。
关公的信义精神就是被华人社会的所有商帮推崇为财神的主要缘由。
古代商人因为游走天下，闯荡江湖，需要彼此照应，共同面对困难，因此就经常仿照关公桃园结义，结成异性兄弟联盟，并将关公忠诚信义的美德广为流传。
商人们以关公精神为楷模，在国家，讲忠诚；在社会，讲道义；在商业，讲诚信；在交际，讲坦诚，表现了天道酬勤，商道酬信的传统商业价值观，培育了一批批信誉卓著，深得民心的百年企业。
诚信就像人生的第二张身份证。
“天失信三光不明，地失信四时不成，人失信五德不行”，传统商人把“诚实信用、公道不欺”作为经商的一条基本原则。
拜关公，求财运，祈求者首先要心底纯净，正直善良，在日常为人处世中诚实信义，不能有欺瞒哄骗，诡诈奸刁的行为。
否则，即使烧再多个高香，关公也不会赐福降瑞，保佑他发财的。
管理的智慧
管理的智慧——顺势而为作者陈智慧任何事情里都包含有智慧，有时好像是我们发现了它，有时好像是它发现了我们；很难用一两句话来说明，但确实存在，我甚至不知道它是本体还是客体。
但我们之所以不能窥全貌，是因为它包含三个层面，一是系统；二是规律；三是沟通。
站得不高看不见系统；悟得不深，摸不到规律；不在当下，根本无法沟通。
对于管理这个名词，有很多的定义，也有很广的内涵，无非是管事或者管人，复杂些的都会谈到制度和流程，或者E化，其实每个人都不希望被别人管，可是每个人又都在组织的管理中；很多人喜欢去做管理，可是却发现总是管理不好，连自己都管不好的人，又怎么期望管理别人会优秀呢？那么管理就是一个难题，所以优秀的管理者显得尤为可贵，或者稀缺。
稻盛和夫接手了濒临倒闭的日航，欲令之起死回生，乃至再造辉煌——这确实是一件令人叹为观止的事情，它体现的应该就是管理的智慧。
1、管理的智慧首先是顺势而为，我很少看到企业短期做大手术成功的，即使眼下成功了，可是遗留的后患却足以在日后致命，顺势而为应该包括两个部分，一是顺市场之势；二是顺文化之势。
顺市场之势：首先就是要确定企业的战略，战略被人认为很高深，很复杂，但实际上只是长远发展的思考，也就是要考虑我是谁，我怎么才能活下去，我如何能活得更好的问题。
战略是企业经营层面一定要做的，所以在管理部分暂不详谈。
其二调整组织结构，组织结构一定要为市场服务。
如果公司靠终端制胜，那么组织结构就力求扁平化；如果公司是靠渠道制胜的，那么组织结构需要事业部制；如果靠品牌制胜，组织为专业官僚结构好一些；如果靠施工服务或者项目质量制胜，还是选择矩阵制更合适些。
其实管理无定论，所以不根据自己的实际情况照搬的管理，是最可怕的。
组织结构是极其重要的，可是大家都习惯了直线—职能制，所以跨部门协作差和领导负担重、公司效率低，几乎成了中国企业的通病。
组织结构调整了，人员才能各司其职，这才会遇到并解决流程是否顺畅，才会有制度是否可行，才会有奖惩是否合理等一系列问题。
企业文化活动管理细则
企业文化活动管理细则标题：企业文化活动管理细则引言概述：企业文化活动是促进员工凝聚力和团队合作的重要方式，有效的管理细则能够提高活动的效果和参与度。
本文将就企业文化活动管理细则进行详细阐述，帮助企业更好地组织和管理文化活动。
一、活动策划阶段1.1 制定明确的活动目标：在策划阶段，要明确活动的目标和意义，确保活动与企业文化理念相符合。
1.2 确定活动预算和资源：要根据活动规模和内容确定预算，并合理分配资源，确保活动顺利进行。
1.3 制定详细的活动方案：要细化活动流程、内容和时间安排，确保活动顺利进行并达到预期效果。
二、活动宣传与推广2.1 制定宣传计划：要根据活动的特点和目标，制定相应的宣传计划，包括宣传渠道和内容。
2.2 制作宣传物料：要设计符合企业文化的宣传物料，如海报、宣传册等，提高活动的知名度和参与度。
2.3 利用内部资源推广：可以通过内部通讯、员工微信群等渠道进行内部推广，激发员工参与的热情。
三、活动组织与执行3.1 指定活动组织者：要指定专人负责活动的组织和执行，确保活动顺利进行。
3.2 确保活动安全：要注意活动场地的安全性和人员的安全保障，确保参与者的安全。
3.3 提供必要的支持和设施：要提供必要的支持和设施，如餐饮、交通等，确保活动的顺利进行。
四、活动评估与总结4.1 收集反馈意见：要及时收集参与者的反馈意见，了解活动的优点和不足之处。
4.2 进行活动评估：要对活动的执行情况进行评估，总结活动的成功之处和改进之处。
4.3 撰写活动总结报告：要撰写活动总结报告，包括活动的实施情况、效果评估和改进建议。
五、活动效果跟踪与持续改进5.1 跟踪活动效果：要对活动的效果进行跟踪和评估，了解活动对企业文化的影响。
5.2 持续改进活动管理细则：要根据活动的实际情况和反馈意见，不断完善和改进活动管理细则。
5.3 推动企业文化建设：要将企业文化活动作为企业文化建设的重要组成部分，推动企业文化的深入发展。
阿里巴巴管理三板斧
阿里巴巴管理“三板斧”目录管理 “三板斧”-招人与开人-建团队-拿结果阿里的管理理念-管理者定位-管理者职责PART1阿里巴巴的管理理念阿里巴巴的使命、愿景和价值观使命愿景价值观让天下没有难做的生意（不变）活102年（不变）服务全球20亿消费者创造1亿就业机会帮助1000万家企业盈利新六脉神剑阿里巴巴的价值观：从“六脉神剑”到“新六脉神剑”愿景价值观战略与商务计划培训与发展组织结构预算检查、绩效评估、奖惩制度使命企业文化组织能力战略、战术阿里巴巴的管理理念点燃自己与他人，建立共同的方向与目标创造信任互赖的环境，凝聚团队人心在一起有策略打法和抓手，明确分工责任，激励团队潜能，借事修人，以战养兵建立信任共同目标以战养兵一张图一场仗一颗心阿里巴巴的管理理念阿里的管理理念人才培养：管理者定位P序列层级定义M序列层级定义备注P11高级研究员M6副总裁高层管理者P10研究员M5资深总监P9高级专家M4总监中层管理者P8资深专家M3资深经理基层管理者P7专家M2经理P6资深专员M1主管P5高级专员 P4初级专员P3助理P1-2低端岗位预留阿里巴巴P和M的职级序列P:工程师运营小二产品经理客服销售…荣誉在团队，责任在自己PM从P到M的转变追求个人成就专业能力+领导力精力分配雌雄同体的专业化leader独善其身成就他人角色价值能力提升专业能力从做事从关注当下从单个团体追求团队成功做事+管人洞察思考未来协同全局观PART2管理 “三板斧”对于执行层的管理者，要练习扎马步，就像程咬金一样，抓住最核心的几招……-马云招人与开人建团队拿结果专业能力通用能力个性特质学历、专业工作经验人际交往沟通协调说服和影响力分析和解决问题结果导向学习能力自我管理阿里味儿诚信进取坚韧适应变化使命驱动乐于合作核心胜任能力样本p 不轻易下放招人权 p 招人是老板、经理的事，不是HR的事 p 寻找比自己优秀的人p 接受和自己不同的人招人：源头最重要招人：请合适的人进来需求搜寻鉴别决定阿里巴巴人才选拔流程Hire：我们为什么要招人？人才策略与业务策略的搭配业务策略组织结构流程分工人才需求人才策略业务重点是什么？需要积累的竞争优势、组织能力是什么？既定的结构下面，工作流程如何切分、岗位如何分工能够更高效的完成工作？用什么样的组织结构能聚焦资源？有效积累竞争优势和组织能力？哪些人可以内部获得？哪些人必须外部获得？哪些人需要从现在未雨绸缪开始培养？既定的岗位分工和工作量下，需要什么样的人、需要多少人？阿里的招人渠道一、主要招聘渠道二、创新招聘渠道p内部招聘p外部招聘p网络招聘p内部推荐p猎头招聘p校园招聘p外部推荐p定向挖掘p行业、专业网站、论坛p个人博客p专业培训/交流会/HR俱乐部p特定人群(如 MBA) 的网站、聊天室p人才市场锁定p委托招聘p招聘外包候选人望1.直觉是什么？（气质、眼神、紧张程度）2.TA下意识的反应是什么？3.非正式场合，TA表现出的行为是什么？闻1.TA说的背后动机2.TA说的背后逻辑3.TA说的背后价值观4.符合我们的味道吗？问1.具体的问题2.不同角度的问题，正着问，反着问3.问过去真实的行为4.STAR行为提问切1.背景调查2.同事圈/朋友圈打听3.闻味官如何鉴别候选人面试评估ü资料分析：–将收集得来的资料，归纳在相关能力之下–评估资料的质量–给每项能力作出评分ü资料整合：–针对每项能力，与其他面试者分享你的评分结果，并逐一进行讨论–就每项能力，做出共识的评分–讨论应征者的所有能力情况后，做出选聘决定决定时应考虑的因素Yes: 客观+价值•客观评估•逐项打分•长期价值•集体智力No: 主观+压力•个人喜好•主观印象•岗位压力•表现中庸招聘还没结束：Landingp千里马是选出来的，但杰出的人是长出来的p员工是公司借给你的资产，你责任是让TA增值管理“三板斧”：招人与开人Fire: 请不好的人出去Train Remove Fire阿里老话心要仁慈刀要快对得起好的人，对不起不好的人消毒要及时管理“三板斧”招人与开人建团队拿结果阿里巴巴的团队有什么？共同的使命共同的目标共同的经历共同的语言共同的成长管理三板斧：建团队打造团队的核心文化与价值观管理“三板斧”：建团队冰山思考：没有文化的沟通是没有生命力的行为、沟通方式文化价值观使命管理理念阿里巴巴如何做文化--“3215”5种工具3个时期n 新人入职n 1/3/5年陈n 带兵管人2个方面n 软（温暖人心）n 硬（令行禁止）1个时刻n 关键时刻制度强化传承布道固定仪式故事传播阿里文化打造5大工具文化道具管理三板斧：建团队增强团队的凝聚力p邮件、文化墙、区域月度生日礼物p生日、婚礼、生子等的电话慰问p借车给员工结婚p去联络点一起过生日p提醒经理给员工过生日，提醒员工与经理过生日团队活动p分公司每季度一次活动p主管组每月至少一次活动团队活动不仅仅是吃饭、喝酒和唱歌，不在于团建费多少，而在于和谁在一起团建。
中国商人常犯的十大错误
中国商人常犯的十大错误一、哥们式合伙，仇人式散伙在中国的股份制企业中最常见模式是——公司创办之初，几个朋友合伙以感情和义气去处理相互关系，制度和股权或者没有确定，或者有而模糊。
企业做大后，制度变得重要，利益开始惹眼，于是“排座次、分金银、论荣辱”，企业不是剑拔弩张内耗不止，便是梁山英雄流云四散。
二、盲目崇拜社会关系关系推动生产力，因此社会关系的建立和运用是商人必要的能力；但关系不等于生产力，把社会关系当成解决企业发展所有问题的灵丹妙药，忘记了“打铁还须自身硬”的真理，则企业本末倒置，大患迟早降临。
三、迷信“空降兵”都说“外来的和尚会念经”。
正确的做法应该是：不可不用“空降兵”，不可乱用“空降兵”，不可全用“空降兵”。
这方面中国企业的教训已经太多，可永远会有人情不自禁地做错：放弃身边的人才，迷信远方的大师。
四、企业任人唯亲一个靠人控制人，而不是靠制度控制人的中国式组织。
起源于农民打江山的传统，泛滥于信任危机加重的当代商业社会，是中国以情感为纽带的企业走向规范治理的主要瓶颈。
五、面子问题导致"一言堂"面子是：我已经这样定了，而且全世界的人都知道了；真理是：这个方向是一条曲曲折折的弯路，而且很可能此路不通。
爱面子的老板说：他妈的就这么去，谁不执行谁下课，玩也要玩到底。
六、商业迷信罗盘神签加卦相，诚惶诚恐，测风水测人才；香火缭绕进庙堂，顶礼膜拜，求机运求财富。
商海无情，翻云覆雨，谁来保佑？七、知人而不自知看人头头是道，看己昏头昏脑。
从来没有看清自己在行业中领先的关键因素，一段成功史，满脑糊涂账。
也因此，从来没有清晰的战略规划：坚持什么，改进什么；如何创新，如何固守。
八、习惯性信用缺失说话不算数、合同不算数、承诺不算数，这几乎是中国商人部落最常见的景观。
对内，规则计划变幻无穷，今天立，明天改，后天再改，手下无所适从；对外，合同承诺一张废纸，视情况涂抹、打折甚至撕毁，合作者有去无回。
九、土匪式的企业文化民营企业老板如山寨大王，生于青萍之末，长于江湖之野，走的是匪文化路线：关上山寨大门，老子天下第一；冲出山寨掠财，碰壁拐弯，见缝就钻。
当领导要以制度管人以感情留人不要弄反了
当领导，要以制度管人，以感情留人，不要弄反了1.做管理就不要怕员工走人、做领导千万别做烂好人。
通常很多在不职业化的公司里面存在这样的现象，有些领导生怕得罪员工，他总是想办法夸员工，让员工忠诚他。
让员工开心，当员工违反公司纪律的时候，作为领导，他总是想办法包庇员工，甚至有很多不职业化的员工，在犯错的时候他总是跟领导讨人情。
那么像通过人情的方式换得领导对制度的破格，这些不良的方式，都在让领导和员工都在共同经营一种利益堡垒关系，这种利益堡垒关系让大家的人情关系处理得很好，但是没有人为公司的结果负责，没有对公司的制度落地负责，这就是不职业化的表现。
所以在职业化的公司里面，一定要消灭这样不良的文化，这样的文化叫俗人文化，这样的文化让公司上下级之间没有组织伦理观念，那么公司的制度就形同虚设，所以在公司里面，如果存在这样做烂好人，总是想办法去夸员工，让员工开心，让员工忠诚于某一个领导，才能把事情做好，这实际上是权谋的行为，也是不职业化的行为。
相反在职业化的公司，要致力于营造这样的文化，领导在与不在，员工照样能把工作做好.换领导与不换领导，都一个样，员工永远对领导都非常尊重，对制度非常的敬畏，这就叫职业化。
而不职业化的公司，就依赖于领导，依赖于领导和员工之间个人的关系，所以在不职业化的公司里面，很容易造成关系的文化，俗人的文化，形成称兄道弟的江湖文化，而公司很难进入法制。
但凡优秀的公司都是法制的公司，职业化的公司，职业化就是敬畏规则，做事讲结果导向，而不职业化的公司里面首先就是先讲人情，有问题先看我们的关系怎么样。
所以很多公司推行绩效考核，还是积分制企业管理，凡事有人情的地方，往往绩效这些分数都会出人情分、关系分。
最后公司所有的考核机制都是形同虚设，那么最后就没有人对整个组织的结果和效率负责，这就是不职业化的代价，所以在公司里面作为公司的管理者，一定要做到做领导千万不要怕员工走人，不要做烂好人，牺牲公司的制度去换人情。
企业家须走出水浒式江湖
兄 弟 相称 ，组 织 中的 “ 哥”便 是 领 大 导 ，然 后 以 “ 弟 的 大 哥 也 是 我 大 兄
哥 ” 的 逻 辑 ，来 依 次 实 现 组 织 管 理
的权 力 分 配 。 宋 江 上 山 是 水 洎 梁 山 的 第 二
及 制 度 对 个 人 利 益 的 尊 重 。正 是 在 这一 点 上 ， 《 水浒 传 》形象 地刻 画 了 中 国组 织文 化 与制 度 的 基础 ，那 就 是
阶 段 ，他 把 “ 义 厅 ” 改 为 “ 义 聚 忠 堂 ” ，把 “ 弟 结 义 ” 上 升 到 对 接 兄 “ 会 主 流 价 值 观 ” 的 “ ” ，其 社 忠
实 就 已 经 让 梁 山 文 化 招 安 了 ，后 来
教 有 关 ，正 是 清 教 某 种 “ 俭 而 禁 节
欲 ” ，视 赚 钱 为 弘 扬 上 帝 光 芒 的 精
然 而为 什 么 中国 出不 了企 业 家 ？ 中国 古 代 的 市 场 经 济 为 什 么 不 能 够 大 发 展 ？一 部 《 浒传 》可 以说 作 了最 好 水
之 义 ，要 上 升 到 官方 “ 天行 道 ”的 替 “ 会 之 义 ”。 社
也 正是从 “ 义”改为 “ 聚 忠
企 嚣化・ Ｉ ３ 业文 而越 ７
山开始的 晁盖 时代 ，讲究的是 “ 聚
江湖文化义字当先
中 国 古 代 的 商 业 活 动 从 规 模 与 数 量 上 讲 ，一 直 走 在 世 界 的 前 列 ，
义 ” ，强 调 的是 “ 兄弟 之 义 ” ，在这 里 ，义 其 实 是 一 种 “ 血 缘 关 系 ” 准
的 合 作 方 式 ，这 种 合 作 方 式 有 时 甚 至 超 过 血 缘 关 系 ， 三 国 演 义 》 中 的 《 刘关张 “ 三结 义 ”就 是 一个 很 好 的典 范 。所 谓 “ 义 ” ，讲 的就 是 大 家以 聚
圈子文化的本质与危害
圈子文化的本质与危害“圈子文化”本质是利己主义“圈子文化”从源头上看是专制主义糟粕的残留，从形式上看是党内宗派主义的变种，从本质上看是利己主义的恶性发展。
混迹圈子的人形形色色，但目的无非是为了获利。
归根到底这类圈子都是个人利益关系的同盟。
它们交织着权力、地位、关系、面子，将单纯的利益交换关系发展为饱含“人情”的人际承诺，为其赤裸裸的目的蒙上一层“温情脉脉”面纱。
“圈子文化”最注重界限。
圈子看似松散，但却“画圈为牢”，水泼不进，针插不入。
不管人与人关系多么错综复杂，一个人进没进圈子，是谁的圈子却分得一清二楚。
在圈子内，可以呼朋引伴，称兄道弟，觥筹交错，互相照应，彼此绝对心照不宣;但对圈子外，或冷若冰霜，形同陌路，或表面和气，暗中使绊，乃至排斥打击，落井下石，斗争起来毫不手软，让人感叹圈内圈外是“两重天”。
“圈子文化”很讲究中心。
圈子实行的是家长制。
圈子中的人际关系如同费孝通先生在《乡土中国》中描写的“差序格局”—“好像把一块石头丢在水面上所发生的一圈圈推出去的波纹”。
波纹的中心就是圈子的“家长”。
“家长”掌控着圈子内外部资源的获取分配和圈子的运作，圈子其他成员只能唯“家长”马首是瞻，老老实实服从指示。
圈子还实行等级制。
圈子之内谁是老大，谁是心腹，谁是马仔，谁也不会搞混。
“上下有等、尊卑有序、贵贱有别”之类的在圈子中最适用。
“圈子文化”最关键的是规矩。
这种规矩是潜规则，摆不到台面上，也落不到纸面上，但是谁要敢坏了规矩，那今后肯定是在圈子里“混”不下去了。
圈内圈外，第一位的规矩是“一荣俱荣，一损俱损”。
圈内人要是混出了名堂，必定要彼此拉一把，一人得道，鸡犬升天;要是出了问题，则必定要统一口径，百般包庇。
因此社会上常常听见某个地方“拔出萝卜带出泥”，被“一锅端”。
圈子上下，第一位的规矩是“江湖义气”。
下属对待老大要“忠心耿耿”，老大对待下属则要“义薄云天”，你为我效犬马之劳，我为你两肋插刀。
至于这种规矩是否符合党纪国法，是否遵从组织原则，都在所不问。
从企业文化看梁山泊的垮掉
外一条 出路——响应朝廷提 出来的“ 建功立业 ，博取 个青史
留名 ” ，并最终完全地淹没在 了这个更加煽’ 情的口号 中。
其 实梁山泊 的垮掉是很 有代 表性的 ：在那样 一个大 摊
子 里 ， 有 只 想 着 江 湖 义 气 的 鲁 智 深 李 逵 ， 有 只 想 着 做 生 意 开 饭 店 的 菜 园子 张 青 … … 如 此 一 帮 想 法 和 认 识 各 异 的 人 最
加 上 创 业 的 扩 情 与 干 劲 ， 在 小地 方 做 得 有 声 有 色 。 当企 业 真 正 朝 着 综 合 大 型 的方 向 发 展 ， 甚 至 耍 面 对 和 其 他 不 同 领
域 的资本打交道 的时候 ，企业 的创始 人就显得 有点 无所适
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Ｇ１ Ｌ ４－
梁 山泊初起家 之时 ，靠 的无非是“ 替天行 道 ” 这杆别 人 早 已经使用过无数次 的大旗 ，以及颇 带迷信色 彩的“ 俺一 百
单八人上应天星 ，必须合舟 共济 ” 类的论调 ，但这 些在 开 之
始 时 无疑 是 一 个 很 现 实 也 很 有 煽 动 力 的 口 号 ，在 这 个 目 标
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问题 评说
ＱＩ ＹＥ ＧＵＡＮＬ— Ｉ
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从企业文化看
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梁 山泊一百单 八将刚 刚聚集在 一起 时，水 泊里好生 兴
旺 。但 是好景不长 ，结 果他们仍 只能在 宋头领 的带领下 投 入“ 朝廷 ” 这棵 大树 的’ 抱 ，最终 只是落得 一个凄 凄’ 惶的 Ｉ 不 ｌ 惶’
从 另一 个角度 来看 ，这 就是一 个企业 在做大 而又始 终 无法形成 自己独特 的文化后都终将面临 的问题 。
企业诚信管理典型案例范文
企业诚信管理典型案例范文在商业的大舞台上，有无数的企业在翩翩起舞，但真正能跳出优雅舞步，赢得观众喝彩（消费者信任）的，往往是那些秉持诚信管理的企业。
今天，咱们就来唠唠[企业名称]这个在诚信管理方面堪称楷模的企业。
一、诚信的种子：创业初期的坚守。
[企业名称]成立之初，那真的是白手起家。
创始人[创始人名字]就像一个怀揣梦想的冒险家，带着几个志同道合的小伙伴，一头扎进了竞争激烈的[行业名称]市场。
那时候，资源少得可怜，订单更是来之不易。
有一次，一家小客户下了一个不大但利润微薄的订单。
在生产过程中，由于原材料价格突然上涨，按照原来的预算，这单做下来不仅赚不到钱，还可能小亏一点。
公司内部有人就提议，能不能在不影响产品质量的前提下，偷偷换一种稍微便宜点的原材料。
毕竟客户是小公司，应该不会发现。
但是，[创始人名字]坚决不同意。
他说：“咱这公司刚起步，就像刚学走路的孩子，诚信就是咱的拐棍，要是丢了这拐棍，以后还咋在这江湖上混呢？”于是，他们咬着牙，按照原计划使用高质量的原材料完成了订单。
虽然这一单没赚到钱，但却赢得了小客户的心。
这个小客户后来发展壮大，成为了[企业名称]的长期合作伙伴，还介绍了不少新客户过来。
这就像是种下了一颗诚信的种子，在不经意间，生根发芽，为企业的发展奠定了良好的基础。
二、诚信的灌溉：员工管理中的诚信文化。
随着企业的慢慢壮大，员工也越来越多。
[企业名称]深知，员工是企业的核心财富，而在员工管理中贯彻诚信文化，就像给企业这棵大树不断浇水灌溉一样重要。
在[企业名称]，对员工的承诺那可是说到做到。
比如说，每年年初制定的绩效奖金制度，只要员工达到了相应的目标，奖金一分不少地发到手。
有一年，企业效益不太好，资金有点紧张。
有些高层就建议，是不是可以适当削减绩效奖金。
[企业老板名字]听了之后直摇头，他说：“咱不能因为一时的困难就寒了员工的心。
员工们辛辛苦苦工作，就盼着年底能拿到奖金。
如果我们失信于员工，以后谁还会为企业卖命呢？”于是，企业想尽办法筹集资金，确保员工按时足额拿到了奖金。
文化营销的例子范文
文化营销的例子范文
文化营销，顾名思义，是一种将文化元素融入到营销活动中的营销策略。
通过运用特定的文化元素，企业可以为自己打造独特的品牌形象，并与目标群体产生情感共鸣，从而提升产品或服务的销售效果。
下面以三个例子来介绍文化营销的实际应用。
1.古龙文化与江湖游戏品牌结合
古龙是中国一位著名的武侠小说作家，他创作的武侠小说风靡一时。
一家游戏公司在推出一款江湖游戏时，与古龙文化进行了深度合作。
他们将古龙小说中的经典情节、人物形象等元素运用到游戏当中，使玩家能够亲身体验武侠世界的独特魅力。
公司还与古龙文学基金会合作，举办古龙作品的展览和线下活动，吸引了大量读者和游戏爱好者的关注。
这种文化营销策略不仅让游戏品牌获得了更多关注和用户粘性，还为古龙的作品带来了新的传播渠道和读者群体。
2.地方文化与旅游业结合
在旅游业中，文化是吸引游客的重要因素之一、许多地方旅游局和旅行社会将地方的传统文化融入到旅游线路和宣传中。
例如，中国的丽江古城以其独特的纳西族文化和建筑风格而著名。
当地旅游局推出了一系列以纳西文化为主题的旅游产品，如纳西民歌演出、纳西传统婚礼体验等。
同时，他们还利用社交媒体和在线平台展示丽江的文化魅力，吸引更多游客前来参观。
这种文化营销策略不仅提升了旅游业的发展，还促进了当地文化的传承和发扬。
3.体育文化与品牌合作
通过上述例子，可以看出文化营销的重要性和广泛应用。
企业可以通过运用特定的文化元素，与目标群体产生情感共鸣，从而提升产品或服务的销售效果，并且为自身打造独特的品牌形象。
然而，文化营销也需要注意尊重文化的原则，避免过度商业化和扭曲文化的现象。
管理七剑读后感
管理七剑读后感这七剑啊，每一剑都像是一把独特的钥匙，能打开管理那扇复杂的大门的某个锁孔。
先说“文化之剑”吧。
这就好比是一个团队的灵魂香水，喷上了它，整个团队就有了一种独特的味道。
一个好的企业文化，那可不是挂在墙上的几句漂亮话，而是像空气一样弥漫在公司的每个角落，员工们呼吸着这种文化，就自然而然地知道该做什么，不该做什么。
就像武林中的名门正派，都有自己的一套行事准则，大家都遵循着，门派才能兴旺。
再聊聊“战略之剑”。
这剑就像一盏探照灯，在茫茫的商业大海里给企业指明方向。
要是没有战略这把剑，企业就像一艘没有舵的船，只能在海里瞎转，指不定啥时候就触礁了。
战略这玩意儿得看得远，还得够灵活，就像一个武林高手，一边盯着远方的对手，一边还能随时根据对手的动作调整自己的招式。
“营销之剑”呢，那可是企业的吸金大法。
这把剑使得好，就能把顾客的心勾得死死的，就像那些江湖卖艺的，三言两语就能把观众的钱哄到手。
营销不仅仅是卖东西，更是一种让顾客觉得自己非买不可的魔法。
它要了解顾客的小心思，知道他们想要啥，然后把产品包装成他们梦寐以求的宝贝。
“绩效之剑”就有点像一个严厉的监工。
不过这个监工要是当好了，能让员工们都变成勤劳的小蜜蜂。
它把工作量化，让大家清楚知道自己干得好还是不好，就像在武林中，比武有个胜负标准一样。
要是绩效评估合理，员工们为了得到那朵小红花，就会拼命努力，整个团队的战斗力也就上去了。
“沟通之剑”可是人际关系的润滑剂。
在管理的世界里，如果没有沟通，那就像两个武林高手互相猜对方的招式，却不说话，肯定会打得乱七八糟。
良好的沟通能让老板理解员工的苦，员工明白老板的难，大家心往一处想，劲往一处使。
这剑得舞得巧妙，既要坦诚，又要注意方式方法，不然就容易伤到人。
“团队之剑”，强调的是大家团结起来的力量。
一个团队就像一个武林帮派，各有各的本事。
有的擅长出谋划策，就像智多星吴用；有的擅长冲锋陷阵，就像李逵。
只有把这些人组合好，让他们发挥各自的长处，才能在商场这个江湖里闯出一片天地。
加强管理制度提升员工责任心
加强管理制度提升员工责任心企业就像是一个城堡，员工的责任心就是这个城堡的防火墙，许多城堡轰然崩塌不是因为敌人的进攻而是防火墙没有有效建立起来，那该如何建立了?经过笔者多年研究发现：员工责任心的缺失，其实与企业经营员工责任心的能力有关。
那么，什么是责任心?我想从企业员工的责任心角度来阐释这个名词，应该是员工由心底发出的一种自觉自愿的心态，转化到行动上就是企业的事儿我有责任去管，有义务去做，不做违背企业规章制度的行为。
我们讲员工应有责任心，从狭义来讲，是一种精神、态度;从广义来讲，是企业文化在员工行为上的直接体现。
笔者曾为不同的行业业态做过职业化、员工管理的培训，不同业态的员工责任心也不尽一致。
为什么，员工缺乏责任心?现分析如下：员工缺乏责任心的病根中国有五千年的文化，而这五千年的文化延续不是民主的，是由帝王制，世袭制发展过来的惰性文化，中国文化有多深，惰性文化就有多深。
人的惰性是强大的，受千年的古文化影响的这种惰性文化自然而然地影响到了无数个惰性的企业。
企业又会渗透到每个员工。
企业原本规章制度执行得很好，时间一长自然懈怠，思想上一放松，责任心就减弱，行为上自然就松懈。
体现在日常的工作中就是执行力下降，很多问题就是由此而生。
企业如何规避惰性文化呢?企业要想规避这种惰性文化，就得在自己的企业或组织中建立一种人人都想追求的企业文化，一种积极的企业文化。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
其核心是企业的精神和价值观。
这种精神和价值观的存在与否正是企业执行力的成败与否。
而责任心正是每个员工细微之处的体现。
那么究竟该如何经管员工的责任心?我的经验是：综合治理，多管齐下科学设计流程、强化管理、行为教育、点亮员工的心灯。
一、严格流程要想保证员工尽职尽责，首先对业务流程、服务流程和管理流程等所有工作流程要科学设计，从流程上确保工作质量，只有流程上科学合理，才能高效。
如何管理企业内部帮派?在企业内部形成以利益为中心的帮派，这种圈子文化给企业管理带来不便。
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生时不言不语，看似尊重管理者对轻重缓急的安排，实 际可能是有意为之的“机谋”，关键而隐匿的问题得不
到及时纠正，以致错误在不停地积累和叠加，直到事情 无可挽回。“有人的地方，就有江湖。”诚哉斯言，但
有江湖却未必要江湖化。认清江湖的存在，及江湖产生 的渊源，绝不是要我们去简单迎合江湖法则，而是利用
导读：江湖作为一种民间社会存在方式，有着悠久的历 史。20世纪70年代后期，经由金庸武侠小说的演绎
，江湖文化更是兴起为一种时尚。在今日商业组织中， 江湖文化在维系情感的同时贯穿着利益，因此也投射到
中国企业的组织文化之中。如“风清扬”马云的阿里巴 巴团队江湖作为一种民间社会存在方式，有着悠久的历
史。20世纪70年代后期，经由金庸武侠小说的演绎，江 湖文化更是兴起为一种时尚。在今日商业组织中，
，用正式授权来处理组织中间出现的问题，是确保在组 织成员间公平公正的必要条件。如果在组织内部不能秉
公办事，没有基本的规则，强调因人而异，那么组织和 管理者就会失却公信力，组织指挥系统就会出现控制力
下降，最终妨碍组织目标的实现。马太效应与打抱不平 任何一个现代企业，其成员的角色、职责都相对明晰。
义、锄强扶弱”等主张相悖逆了。因为在利益冲突的平 衡中，被作为成本和付出代价的往往是弱势一方。如果
群体在组织中强势存在，那么这个强势最终必将转换成 为组织的核心利益所在，也必然受到组织的高度重视，
也即“马太效应”。然而，侠义江湖最见不得的就是恃 强凌弱，所以打抱不平才有市场，尽管这打抱不平也许
江湖的自组织行为特征，让江湖的存在和组织管理的科 学化相统一。只有当组织之中的非正式组织与正式组织
保持协调，才有可能形成正能量。阿里巴巴在企业内部 为了建立所谓的公司文化，弘对江 湖存在的客观承认，而是走向了管理江湖化的歧途。文
往是从表面活动开始：上下级关系，员工间相处，企业 的氛围，而不是员工手册、流程图等理性工具。对前者
，是感知和自觉，对后者是敬畏；前者企盼率性而为， 而后者则会或多或少予以弹压和限制。非正式组织可以
为其成员提供基本的情感和心灵的慰藉。然而，以非正 式组织存在的江湖，对正式组织系统的指令会造成干扰
和破坏，有时甚至产生对立，妨碍正式组织的指令的贯 彻，进而影响到组织的运转效率。快意恩仇而非对事负
责快意恩仇，是江湖中人处理冲突的最直接、也是最能 让人接受的原则。人们只是凭个体自身的感觉去处置纠
纷和冲突，其结果是怨怨相报，相互猜疑，所以才有了 今天我们所描述的江湖险恶，“人在江湖，身不由己”
不停地出现，最终影响组织目标的实现。非正式领袖与 正式管理者冲突一个组织如果没有基本的规章制度，就
不可能有严谨而科学的管理活动，即“没有规矩，不成 方圆”。管理者的权威主要来源于组织的正式授权，否
则就会“名不正言不顺”。授权行为作为组织的重要职 能，有着严格的组织程序。然而，江湖之中，每个人的
成员和组织间的矛盾，是保证组织健康而正常发展的重 要条件。管理透明化，正是这个条件的具体手段。隐忍
不发，往往被视作有涵养、修为到家，喜怒不形于色， 也是一个人成熟深沉的标志。然而这种江湖之修为却是
企业运营的大忌。正因为隐忍，所以问题得不到暴露， 内部竞争者就可能因此而“一失足成千古恨”；错误发
少的价值观。然而门户之区隔，对组织的破坏力也十分 明显。当江湖之义与组织目标有差异时，组织目标就会
让位于所谓的义，表现在组织行为中，就会出现相互包 庇甚至顶包；哥们义气在组织中极易演变成责任不明，
相互包庇，造成企业目标漂移。责任不明的后果就是当 出现错误时，很难从中真正汲取教训，同样的错误就会
原则只有一个：报恩。然而，一个人成为道德上的义士， 其最终的选择只能是“相忘于江湖”；个人的得仁近
圣与明教作为一个组织为奸人所用并列。管理江湖化的 结果，是让传统文化中的道德取代了现代管理的理性，
让个体情感与制度理性对立，成为组织日常活动的价值 观，这势必会形成组织内部的包庇和纵容。卫哲的辞职
组织内有作决定的，也就必然有被决定的。现代组织管 理更多强调成员的服从，而不是闲云野鹤的如陶渊明般
的自在；强调协调一致，就必然会要求部分成员放弃一 些自身的利益，满足组织利益的需要，这是必须要付出
的成本，是组织理性的必然逻辑。但如果站在利益受损 成员的角度看，就显得“太不人性”了，就与“江湖道
根本就没道理。隐忍不发戕害组织长远利益江湖险恶， 源于人心难测，心机是江湖中生存的前提；隐而不发，
卧薪尝胆，是成就大英雄的必备条件。企业管理中，决 策者要想实施组织目标，就必须保证决策透明，在决策
透明的基础上，才能保证成员间的公平公正，使得成员 间形成协作。及时发现问题，排解成员间的矛盾，排解
。事情的对错是非不是行为的依据，恩怨情仇才是。组 织的原则，在江湖中经常被个人恩怨所取代。现代组织
需要尊重成员的个体感受，否则组织认同、组织承诺就 是海市蜃楼。但此尊重非乡党式的盲从，需要按章办事
、对事不对人。若不能令行禁止，组织系统的高效和目 标的实现就会“恰似一江春水向东流”。严格按章办事
们义气替代明确责任管理者和被管理者虽说应有共同的 价值和目标，但其存在仅在企业整体层面。在企业内部
，此共同目标就有了一种飘忽感，不易把握，且也不被 所有人接受而成为共同规则。管理者和被管理者天然的
对立，使员工很难看到目标的同一性。江湖中，往往门 派林立（名门正派与魔教的区别）、山头各异（如华山
江湖文化在维系情感的同时贯穿着利益，因此也投射到 中国企业的组织文化之中。如“风清扬”马云的阿里巴
巴团队，更是把查大侠的江湖文化转换为企业文化的一 部分，阿里内部人人有花名，譬如“东邪、西毒、南帝
、北丐”等也不乏人敢称敢诩。这种投射，与现代组织 管理中的理性矛盾地共存，演化出诸多管理特色来。哥
地位和在组织中的作用是自发形成的，不是一种组织安 排，而是一种非正式的评价，是舆情评议的结果。而且
这种评议能在多大范围内被认同，也是不确定的。华山 论剑，比的不仅仅是单纯的剑诀刀法，还得看是否能深
孚众望。艺高人胆大，但德行、胸怀不足以服众，也不 能被推为江湖盟主；武功再高，也只能是一个武痴，如
学作品中的大侠固然有正义的一面，但负能量也十分突 出。譬如在金庸作品中的张无忌、赵敏、周芷若，有多
重性格上的冲突和分裂。张教主身世出自武当，年少之 时受人之恩，后来又得明教金毛狮王传承，又得元军郡
主的垂青以致以身相许，又与两小无猜的峨眉派掌门人 在光明顶相残，而面对所有这一切，张教主处理矛盾的
是为虚假信用买单，为阿里巴巴挽回诚信有利，却也因 此社会对马云的道德人品产生了不信任。从这个意义上
看，阿里的侠义文化下的花名体系运作是不成功的。
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、嵩山等五岳剑派），这就极易生门户之见。门户之内， 哥们义气，“有难同当，有福同享”；此种江湖理念
，长期在我国民间文化中占据重要地位。为一个“义” 字，可以两肋插刀；同门有难须拼死相救，不计后果、
得失。在管理学看，这种团队（抱团）精神可以让组织 具有强大的凝聚力，也是形成企业核心竞争力的必不可
“西毒”欧阳锋。然而，一旦有了这种权威认同，自组 织内部也就形成了领袖，领袖被成员授予正式管理者望
尘莫及的权力和威信，在非正式组织中有决定性的作用。 作为一种相对稳定的社会关系网络，组织有着不同于
自然人交往的规则。人的情感和感性的一面，组织也需 要满足。实际上，人们关于管理的认知和体验，首先往