变革管理与企业文化.pptx
企业的变革和变革的管理(PPT376页)
B 变革的复杂性
• 由于未来变化的不确定性,增加了变革的 难度和风险。
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C 变革的创新性
• 变革必须以创新的精神,用新的观念和思 想、新的方式和方法代替传统的东西并 付诸实施,但会遇到形形色色的阻力与抵 抗。
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D 变革的群众性
• 变革不是少数领导层或管理层可以包办 代替的,因为真正的变革必须最终落实到 操作层次,为全体员工所认同和执行。
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进取企业创新变革
• 创新是企业生存和开展的不竭动力,也是企业竞 争力的源泉。
• 创新既指技术创新,也包括制度创新。两者相伴 而生。
• 技术创新要建立在公司愿景、战略和目标的根 底上；技术创新要求对创新进行有效的管理和 领导；技术创新是一种集体活动,涉及企业任务 与工作流程的变革；
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国有或家族企业的改制
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7 管理变革类型
• 渐进式变革 • 激进式变革
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二、企业变革的模型
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企业变革周期 格雷纳 〔Greines〕五阶段增长模型
• 创造力推动企业增长,后期出现企业领导权的危 机；
• 指导推动企业的增长,随之出现自主权的危机； • 授权推动企业增长,但又出现了控制权的危机； • 协调推动企业增长,接着出现官僚作风的危机； • 配合推动企业的增长,同时必然酝酿着新的其他
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• 哈佛商学院曾对93个发生重大变革的组织进行 调查研究,结果发现：有74%的变革案例在实施 过程中遇到了意想不到的问题,从而使变革受到 挫折。这说明变革的失败或未能到达预期目标 的情况相当多,企业变革需要管理。
• 企业变革的艰巨性,是与变革的特征分不开的。
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A 变革的系统性
一项变革,常常因牵一发而动全身,需要通过 系统思考,在抓住关键因素变革的同时,进 行配套改革才能奏效。
企业变革与企业文化ppt课件
通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革。
通用电气认为，推动公司不断高速发展的两大法 宝就是其独特的价值观和营运系统。
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韦尔奇的经营理念
竞争，竞争，再竞争；沟通，沟通，再沟通。
“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。 而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休 息”；对于竞争的价值，韦尔奇曾表示：美国最繁荣 的时刻正是它竞争得最残酷的时刻。"最残酷的竞争时 刻同时却是最令人心奋 最有犒赏价值 最感到充实的 时刻，因为 它是公司拓展疆域的契机。
●对技术与任务的变为包革上括的权改力变关。系、协调
机制、集权程度、职务与
工作再设计等其他结构参
数包的括变对化作业。流程与方
法的设计、修正和组合，
如更换机器设备，采用新
工艺、新技术和新方法等。
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四、组织变革的过程与程序
●组织变革的过程
◎解冻（改变员工原 有的观念和态度）
◎变革（将改革热情 转化为改革行为减少对变 革的抵制）
神的核心就是互助。
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东航返航事件
2008年3月31日，中国东方航空云南分公司从昆明 飞往大理、丽江、版纳等六地的14个航班在到达目的 地的上空后集体返航，导致昆明机场更多的航班延误。
事发之后，东航与飞行员口径一致坚称是“天气 原因”造成返航，但在4月4日民航总局派工作组介入 调查之后，4月7日东航首次承认部分航班存在人为因 素；4月8日民航总局新闻发言人表示，初步认定东航 云南分公司确有机组涉嫌人为原因返航。
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《企业文化与变革》课件
企业文化的影响因素
企业领导者
企业领导者对企业文化的形成和发展具有重要影响，其价 值观、管理风格和行为方式等都会影响企业文化的塑造。
行业特点
不同行业的企业文化具有不同的特点和要求，企业需要根 据行业特点和发展需要来塑造符合自身实际的企业文化。
员工素质
员工素质对企业文化的形成和发展具有重要影响，员工的 价值观、职业道德和行为习惯等都会对企业文化的形成产 生影响。
企业文化变革有助于企业 实现可持续发展，确保企 业在长期发展中保持竞争 优势。
变革的阻力与克服方法
建立共识
组织惯性
企业内部的组织结构和流程可能 阻碍变革的实施，使变革难以推 进。
通过沟通、培训和员工参与等方 式，让员工认识到变革的必要性 和益处，形成共识。
制定详细的变革计划
制定具体的变革计划，明确变革 的目标、步骤和时间表，确保变 革的有序推进。
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总结词
企业文化建设的效果需要进行评估和调整，以确保企业文化的持续优化和发展。
详细描述
评估企业文化的效果可以通过员工满意度调查、客户反馈、业绩指标等多方面进 行衡量。根据评估结果，对企业文化进行相应的调整和优化，以适应企业发展的 需要和市场环境的变化。
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企业文化案例分析
案例一：阿里巴巴的企业文化
总结词：注重忠诚和亲情，强调团队意 识和家族观念，关注员工福利和家庭价 值观。
注重传承和发扬家族精神，鼓励员工对 企业有归属感和认同感。
强调家庭价值观和员工福利，关注员工 的成长和生活质量。
详细描述
重视员工忠诚度和团队意识，鼓励员工 相互支持和合作。
层级型文化
总结词：强调等级和权威 ，重视规范和礼仪，追求 稳定和安全。
第7章企业文化变革PPT课件
连续、激进的变革。
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• 一般说来，第一层次的变革具有一定的可计划性，可以 确定合理的变革目标与路径；但这种变革不会造成组织 成员价值观的改变，也不会带来组织功能的根本性提高。
• 第二层次的变革往往难以控制，表现出很大的不确定性 和风险性；这种变革要涉及到改变现行组织结构，动摇 企业与环境的关系和企业原有的观念等。
同共生的能力，培育企业核心资源、提升企业运行效率， 对企业文化构成要素进行重构和调整。 • 成功的企业文化变革，应该能够带来企业对未来发展趋 势的识别能力，并以未来驱动发展；将新趋势转化为战 略的能力，并将战略转化为行动。
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• 4、企业文化变革的分类 • 按变革程度区分:第一层次和第二层次变革。 • 第一层次的变革（渐进式变革）指微小、缓慢、渐进的
景的策略。 • 2.4 传递愿景 • 以各种可能方法传递愿景与策略，通过领导集体的示范
作用，引导组织内部新的行为模式 。 • 2.5 激励他人依愿景行事
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• 排除变革的阻碍，改变严重破坏愿景的系统或结构，鼓 励尝试承担风险、以及建立新的理念、开展新活动与作 业。
• 2.6 计划并建立近期的成功 • 筹划可见绩效的变革方案，采用有效的变革方法，奖励
基本驱动力量。 • 这里特别强调企业文化的整体与系统观，确定出需要变
革的关键点。
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• 1-2、创建企业愿景，明确文化变革目标 • 要找出愿景与现状之间的差距，明确企业文化需要变革
的内容是什么？这些内容需要变革的层次和程度如何？ 是快速彻底转型，还是持续改进，还是完善整修？ • 1-3、分析变革格局，分清动力阻力 • 哪些势力会推动支持变革，哪些会反对变革？支持反对 的理由是什么？
管理学原理组织变革与企业文化课件
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组织成长阶段图
第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段
大
组 织
控制性
硬化 危机
规 模
领导危机
自主性 危机
危机
成长经由
成 长 经 由协调
小
成 长 经 由 授权
成 长 经 由 命令
创造力
创业 聚合
规范化 成熟
组织年龄
第五阶段 危机？ 成长经由
合作
改革再发展 成熟、衰退 衰退
成熟后
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阶段一：创业阶段
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⒊再冻结
指利用必要的强化方法使新的态度和行为 方式固定下来，使之持久化。因为人和组织都 有一种退回到原有习惯和行为模式之中的趋势。 为了避免这种情况，必须保证新的行为模式和 组织结构不断得到加强和巩固，为此，就要对 员工保持新态度和新行为方式的做法给予奖励。
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（五）组织变革的程序
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变革的过程
解冻
变革
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再冻 结
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⒈解冻
指促使组织成员去改变他们原来的态度， 改变旧的习惯和传统，灌输给他们一些新观念。 要使组织成员认识到现实总是有缺点的，是可 以改进的，原有的某些观念随着环境的变化是 应该更新的，不能满足于现状。
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⒉变革
即指明改革的方向，实施变革，使组织成 员形成新的态度和行为的过程。在这一阶段， 认同和内化起着重要的作用。
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⒊外部关系协调
这些外部关系通常包括与股东之间、竞争对 手之间、合作者之间、顾客之间、供应商与分 销商之间、社区居民之间、政府与执法部门之 间等各方面的关系、正确处理这些外部关系必 须严格守法，遵守职业道德和企业伦理，并充 分利用公共关系、中介组织和社会管理机构的 力量。
企业变革与文化培训资料PPT课件( 18页)
变革的五大困难
被 人反对或不被人支持 发生内部冲突与摩擦 放弃一些短期利益 会有很多人难受一阵子 重新分配资源
变革的六大关键——企业如何变革
领导班子的强势作风与紧盯不懈 一容的事前沟通、事中观察与事后
修正 遇到障碍或阻力，立刻解决或调整 变革要注意“薄弱领域”与“关键主题” 主要是“打靶原理”与“海豚哲学”
第三章企业变革的焦点就是“流程再造”
一、变革有什么背景 二、变革有哪几种形态 三、变革启动的三步曲 四、变革就是要丢掉原有的规测——变革
必须遵守的两个观念 1、品质第一 2、一切事情都是为顾客而做
第四章从领导人哲学开始的企业文化——领导班 子的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响
一、企业文化的核心就是领导人的哲学 二、共存共融的主文化和次文化
•
8、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！
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9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天赐，不都是一路披荆斩棘才换来的。
•
10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你会觉得解脱。但舌头总会不由自主地往那个空空的牙洞里舔，一天数次。不痛了不代表你能完全无视，留下的那个空缺永远都在，偶尔甚至会异常挂念。适应是需要时间的，但牙总是要拔，因为太痛，所以终归还是要放手，随它去。
•
8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。
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9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。
•
10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。
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11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。
【优秀】管理学超实用课件第章组织变革与企业文化PPT资料
有将近360万家企业消失。中国集团公司平均7-8年。小企业平均寿命是年。中国企业平均寿命是年 。 • 50年前世界100强,如今仍留在榜上的只17家,33家存在但挤出了榜,6家破产,44家被收购。
第六章 组织变革与企业文化
学习目标
知识目标： ●理解组织变革的征兆、企业文化的含义、内涵与企业文化的功能； ●了解组织协调的类型、组织变革的原因、企业文化产生的背景； ●掌握组织变革的类型、变革的程序、企业文化的结构层次； ●熟知组织生命周期理论中各个阶段的特点和相应的管理方式与企业文化的塑造过程。
阶段二：聚合阶段
此阶段的特点为： • 部门随着权力层级、工作分派与劳动分工而建立而增多，直线职能制组织结构被建立起来。 • 组织人员迅速增多，组织规模不断壮大并具有很强的凝聚力，获得了成功业绩。 • 规范的制度已开始出现，组织内的各种规则得以发展。 • 管理者以铁腕作风和集权的管理方式来指挥各级管理者，即“成长经由命令”。
织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。
（一）组织变革的原因
⒈外部环境因素 （1）整个宏观社会经济环境的变化 （2）科技进步的影响 （3）资源变化的影响 （4）竞争观念的改变
⒉内部环境因素 （1）组织经营战略的调整 （2）员工思想和行为的变化 （3）组织的劳动力队伍的变化 （4）新设备的引进
广义的企业文化是在企业的长期经营发展过程中逐步形成的，具有本企业特色的，能够长期推动 企业发展壮大的群体意识、行为规范以与与之相适应的规章制度与组织机构的总和。
最新企业的组织变革与企业文化课件PPT
组织变革的过程和程序
• 第三阶段：再冻结。在实施变革之后，再冻结是指将新的 观念、行为和制度模式固定下来，使它们稳定在新的水平 上，成为组织系统中一个较为固定的部分。尽管不存在绝 对固定的东西，但相对稳定于组织来说是绝对必要的，否 则组织的持续活动无法得到保证。 再冻结的过程，除 了组织在制度上采取措施外，另外一个重要的机制是"内在 化"。所谓"内在化"，是指将一些行为模式转变为职工个人 的观念或信念的过程。组织变革的措施一般是由领导人推 行的，对于职工来说，它们是外在的规定。当职工认为这 些规定会给他们带来好处，并愿意自觉遵守时，这些外在 规则就内化为自觉的行动。只有这时，某种变革才成为不 可逆转，才算告一段落。
长 的 时 间 隧 道，袅
企业的组织变革与企业文化
组织变革的过程和程序
• 心理学家库尔特·勒温从变革的一般特征出发，总结出组织变革过程的 三个基本阶段，得到广泛的承认。
• 第一阶段：解冻。解冻意味着人们认识到，组织的某些状态是不适合 的，因而有变革的需要。一般来说，如果没有特殊的情况，组织的原 有状态是很难被改变的。只有当组织面临某种危机或紧张状况时，才 有可能出现变革的要求。例如，一个企业销售额急剧下降，一个政府 组织的社会支持率突然下降，这时，组织成员感觉到了危机形势，有 了紧张感。人们开始认识到，组织目前的状况与应达到的状况之间存 在较大差距，而且这种差距已严重影响到组织利益。这时，在组织中 就会形成一种要求变革的呼声，人们开始认识到，按照原样继续下去 以不可能。过去的规则和模式因而不再神圣不可侵犯。组织的管理人 员不仅自己、而且也动员职工去寻求新的方法。原有的状态被打破， 人们从既定的行为模式、思想观念和制度中解脱出来，准备进行变革。 因此，解冻的过程总是伴随着对旧东西的批判，包括旧的习惯、行为、 观念和制度，包括旧的人物及其评价，包括新人的出现等。正如毛泽 东同志所说的：不破不立，破字当头。这是任何变革的首要一步。
管理学组织变革与组织文化ppt课件
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卡斯特（E. Kast）的模式
a.对组织的反省和批评：对组织环境进行深入分析 b.觉察问题：认识到组织变革的必要性 c.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距 d.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对
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c. 伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范
组织成员的行为
d. 组织素养：包括组织中各层级员工的基本思 想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精 力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理 哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德 修养等就越深厚
e. 组织形象：社会公众和组织成员对组织、组 织行为和组织的各种活动成果的总体印象和
b.表层的制度系统 制度层。各种规章制度、道德规范、行为准 则的总和，也包括内部协作关系的组织结构
c.显现层的组织文化载体 物质层。组织物质和精神的活动过程、组织 行为、产品；文化设施、工作环境—最直观 的部分，也是最易感知的部分
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结构 层次
表现 形态
表层文化
物化文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境
其进行评价，并研究如何实施以及成果的测定方 式，最后作出选择。 e.实施变革：根据所选择的方法及行动方案实施变革 f.反馈阶段：根据组织变革的效果，实施反馈，评定变
革效果与计划的差异。
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10.2.2 组织变革的阻力及其管理
1.个体阻力
a. 习惯；
b. 安全； 心理上的影响
e. 选择性信息加工；
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2.团体阻力
《企业的变革管理》课件
收集信息
收集内外部信息，了解企 业现状和市场竞争环境。
评估资源
评估企业的人力、物力、 财力等资源状况，为变革 提供支持。
规划与设计
制定目标
明确变革的目标和愿景， 为变革指明方向。
制定计划
制定详细的变革计划，包 括时间安排、资源分配、 人员分工等。
设计方案
根据诊断和评估结果，设 计具体的变革方案和实施 策略。
措施。
变革策略需要注重创新和灵活 性，及时调整和优化方案，应
对市场变化和挑战。
变革策略需要注重风险控制和 稳定性，制定应对措施和预案 ，确保组织的稳定和发展。
变革实施
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变革实施是变革管理的关键环节，它能够将变革计划转化为实际效果 ，实现组织的战略目标和发展规划。
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变革实施需要建立完善的执行体系和管理机制，确保计划的有效执行 和监督。
THANKS
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实施与执行
组织变革团队
组建一支高效、协作的变革团队 ，负责具体的实施工作。
培训与沟通
对员工进行变革培训，提高员工的 认知度和参与度。
实施变革
按照变革计划，逐步实施变革方案 ，确保变革顺利进行。
监控与评估
监控进度
对变革过程进行实时监控，确保 变革按照计划进行。
评估效果
对变革效果进行评估，了解变革 对企业的影响和贡献。
定和实施中。
员工需要得到充分的培训和支 持，提高自身的能力和素质， 适应变革的需求和要求。
员工需要得到公正的待遇和合 理的回报，激发其积极性和创 造力，推动组织的变革和发展 。
变革策略
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变革策略是变革管理的核心内 容，它能够指导组织如何进行 变革，实现预期的目标和效果
变革管理与企业文化
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巨變時代的應對策略 聖吉企管總裁：林正大 課 程 大 綱 企業經營本質 變革的必要性 為何變革失敗 變革的步驟 企業文化與變革 什麼是變革？ 企業願景 經營戰略 經營模式 組織結構 核心流程 什麼是變革？ 企業文化 人員變革 業務調整 地區調整 …． ． 企業生存的關係 客戶 小環境 大環境 公司 對手 企業經營的本質 在各種變化環境中 在各種變化環境中 變化 競爭對手（競爭意識） 比競爭對手（競爭意識） 有效地（成本與效益） 更有效地（成本與效益） 界定、創造與傳遞價值 客戶） 價值（ 界定、創造與傳遞價值（客戶） 以滿足客戶的需求（客戶意識） 客戶的需求 以滿足客戶的需求（客戶意識） 重要概念說明 企業願景：企業存在目的與期望 企業願景：企業存在目的與期望 企業文化： 企業文化：理念與價值觀 經營模式：企業賺錢的方式 經營模式：企業賺錢的方式 經營戰略：讓績效更優異的邏輯 經營戰略： 經 營 模 式 洞察力 建立在假設 假設的基礎 建立在假設的基礎 預期的行為是否會出現 預期的行為是否會出現 經 營 戰 略 考慮競爭的要素 考慮競爭的要素 競爭 多種力量的變化 目的： 目的：超越競爭 從第一到唯一 從第一到唯一 企業變革的必要性 經營環境的變化 客戶需求的變化 客戶需求的變化 競爭對手的變化 經營資源的變化 經營資源的變化 科技技術的變化 產業週期的變化 產業週期的變化 戰略的兩種方向 戰略方向 Ｎｅｗ ＆ Ｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅ 變革管理模式 Ｍｏｒｅ ＆ Ｂｅｔｔｅｒ 演化管理模式 為何變革失敗？ 觀念不足 觀念不足 結構障礙 結構障礙 技巧缺乏 組織動力 資源不足 變 、 革 案 例 變革管理與企業文化 聖吉企管總裁：林正大 變革流程與步驟 １． ２． ３． ４． 準備階段 準備階段 啟動階段 啟動階段 塑造階段 塑造階段 鞏固階段 鞏固階段 變革的準備階段 １． ２． ３． ４． ５． 學習變革管理能力 學習變革管理能力 組織診斷 確認問題與目標 確認問題與目標 評估變革幅度 評估變革幅度 制訂變革計劃 制訂變革計劃 變革的啟動階段 １． ２． ３． 塑造危機意識 塑造危機意識 建立變革團隊 建立變革團隊 建立執行能力 建立執行能力 變革塑造階段 １． ２． ３． ４． ５． 建立共同願景 建立共同願景 調整組織與流程 調整組織與流程 強化部門運作能力 強化部門運作能力 獎勵短期成果 獎勵短期成果 突破變革障礙 突破變革障礙 變革鞏固階段 １． ２． ３． ４． ５． 尋找機會創造卓越績效 尋找機會創造卓越績效 有效分配資源 有效分配資源 運用演化管理 演化管理夯實管理 運用演化管理夯實管理 建立新的獎勵制度 建立新的獎勵制度 建立新的企業文化 建立新的企業文化 變革管理與企業文化 聖吉企管總裁：林正大 企業文化的意義 １．生活與做事方式 ２．思想，態度，行為的總和體 ３．制度的內化 組織的動力模式 企業文化的要素 企業文化的核心要素 主要要素 –願景 –理念 –價值觀 –精神 企業文化的核心要素 表現形式： –口號、標語、格言 –故事、傳說、典故 –段子、口頭禪、笑話 企業文化的制度要素 –組織結構 –作業流程 –規章制度 –授權程度 –績效標準 –獎懲辦法 企業文化的行為要素 –領導風格 –行為規範 –使用語言 –溝通模式 –人際關係 企業文化的物質要素 –視覺形象 –企業標誌 –人員穿著 –器材設備 –辦公場所 企業文化與競爭力 當企業內部整體 – 想法正確 – 行動一致 – 過程省力 企業便擁有競爭力 企業文化的強度 共同價值觀念的 適合性 數量與優先順序 清晰度 一致性 普及性 企業文化四種動力 創新力 整合力 企業動力 行動力 規範力 企業文化與績效 品質與客戶關係 讓客戶覺得他們很重要 讓客戶覺得他們很重要 致力於高水平的服務 服務， 致力於高水平的服務，絕不妥協 客戶滿意是公司第一要務 客戶滿意是公司第一要務 善於和客戶建立長期關係 善於和客戶建立長期關係 為客戶解決問題 為客戶解決問題 仔細聆聽客戶心聲 仔細聆聽客戶心聲 員 工 滿 意 度 我對我的工作十分滿意 我對我的工作十分滿意 我在工作上有很大的成就感 我在工作上有很大的成就感 我的工作具有挑戰性 我的工作具有挑戰性 我對公司十分投入，並當成事業機會 我對公司十分投入，並當成事業機會 適 當 的 授 權 我被積極鼓勵提出新點子與建議 我被積極鼓勵提出新點子與建議 積極鼓勵 我可為做好工作， 我可為做好工作，自由做出必要的 決策 我可以針對重要議題提出觀點 提出觀點， 我可以針對重要議題提出觀點，不 論他人是否同意 我可以決定最佳的做事方法 我可以決定最佳的做事方法 上 司 的 指 導 我的上司很像教練 我的上司很像教練 我會和上司討論 討論工作上的問題 我會和上司討論工作上的問題 我隸屬於一個運作良好的團隊 我隸屬於一個運作良好的團隊 跟著上司可以學到 學到很多東西 跟著上司可以學到很多東西 高 標 準 我們的專業水平令人敬佩 我們的專業水平令人敬佩 專業水平 這裡不容許 不容許不良的表現 這裡不容許不良的表現 這裡對工作要求很高 這裡對工作要求很高 必要時公司的需求優先 優先於個人 必要時公司的需求優先於個人 我們文化很強 文化很強， 我們文化很強，融入不了的人就 待不下去 長 期 導 向 我瞭解公司的策略目標 我瞭解公司的策略目標 我們在短期與長期目標保持平衡 我們在短期與長期目標保持平衡 我們定期討論策略目標 策略目標的進度 我們定期討論策略目標的進度 我們投資大量時間 大量時間在未來才能有 我們投資大量時間在未來才能有 成果的任務 我們強調長期成功 長期成功而非短期結果 我們強調長期成功而非短期結果 投入、熱誠與尊重 公司充滿熱情與士氣 公司充滿熱情與士氣 善於培養同仁對工作的投入度 善於培養同仁對工作的投入度 這裡是有趣 有趣的工作場所 這裡是有趣的工作場所 辦公室裡能夠尊重他人 辦公室裡能夠尊重他人 容不下將自身利益放於首位的人 容不下將自身利益放於首位的人 管理者可以讓每個人表現到極致 管理者可以讓每個人表現到極致 訓 練 與 發 展 提供工作所需的培訓 提供工作所需的培訓 個人的成長有人主動協助 主動協助我 個人的成長有人主動協助我 要求培養新技能 培養新技能， 要求培養新技能，不僅是鼓勵而已 管理者以行動表示 行動表示訓練是很重要的 管理者以行動表示訓練是很重要的 擁有高品質培訓機會 擁有高品質培訓機會 同仁樂於分享技能 同仁樂於分享技能 公 平 的 酬 勞 整體貢獻度最大者所得獎賞最多 整體貢獻度最大者所得獎賞最多 貢獻度 從我的貢獻度而言，所得是公平的 從我的貢獻度而言，所得是公平的 整體而言，公司的酬勞是公平的 整體而言，公司的酬勞是公平的 必 須 做 的 事 情 讓員工和客戶層級相當的人建立關係 讓員工和客戶層級相當的人建立關係 設法解決問題 解決問題而不是追究責任而已 設法解決問題而不是追究責任而已 每一個人都能成長 每一個人都能成長 每個人都能專業 禮貌、 專業、 每個人都能專業、禮貌、不膚淺 每個人都有團隊精神 每個人都有團隊精神 每個人都能自動自發 每個人都能自動自發 必 須 做 的 事 情 每個人都持續學習 每個人都持續學習 每個人都尊重同事、 每個人都尊重同事、態度和善 經理必須為部屬進行績效評估 經理必須為部屬進行績效評估 經理人管不好自己的團隊不能加薪、 經理人管不好自己的團隊不能加薪、 不能升遷， 不能升遷，不能改善必須開除 每個人都在為企業努力， 為企業努力 每個人都在為企業努力，不只是他們 的小組 必 須 做 的 事 情 每個人必須值得信賴 每個人必須值得信賴 管理者言出必行 管理者高度誠信 管理者高度誠信 才華不能成為行為惡劣的藉口 才華不能成為行為惡劣的藉口 接受任務，必須貫徹到底 接受任務，必須貫徹到底 不能容忍的事情 濫用權力與職位 濫用權力與職位 權力 對他人不尊重 對他人不尊重 欺負他人 會欺負他人 背叛行為 背叛行為 開會遲到 開會遲到 洩漏秘密 不能容忍的事情 野蠻行為 野蠻行為 沒生病卻請病假 沒生病卻請病假 跨部門敵意與攻擊 打混摸魚 怪東怪西 虐待員工的客戶 虐待員工的客戶 不能容忍的事情 抱怨、牢騷、 抱怨、牢騷、耳語 不願承擔責任 恐嚇式管理 恐嚇式管理 不遵守公司標準 尖聲怪叫 愛勾心鬥角 企 業 文 化 類 型 短期 結果 過程 行動至上 按部就班 長期 大膽冒險 長期抗戰 行 動 至 上 型 價值觀 適合者 領導 穿著 迅速行動、積極活躍、 迅速行動、積極活躍、 會工作、會玩、人際關係好、活潑 會工作、會玩、人際關係好、 像啦啦隊長、教練、 像啦啦隊長、教練、能鼓舞士氣 依照禮貌、正式但不呆板、 依照禮貌、正式但不呆板、不誇張 行 動 至 上 型 氛圍 成功 缺點 輕鬆、愛開玩笑 輕鬆、 無數的小行動、不會一夜致富 無數的小行動、 缺乏耐心、沒有長期眼光、 缺乏耐心、沒有長期眼光、欠分析力 適合行業 各種銷售類型公司 按 部 就 班 型 價值觀 適合者 領導 穿著 依照規章制度、減少犯錯、 依照規章制度、減少犯錯、精確 在規矩中做事、自律、紀律、不需創新 在規矩中做事、自律、紀律、 耐心、持續、檢查、 耐心、持續、檢查、獵犬 保守、一致、工作服裝、 保守、一致、工作服裝、 按 部 就 班 型 氛圍 成功 缺點 沈悶、紀律、規矩、層級、保守、 沈悶、紀律、規矩、層級、保守、 不惹事、少犯錯、依照規矩 不惹事、少犯錯、 缺乏激情、（創新能力）、彈性、 缺乏激情、（創新能力）、彈性、 、（創新能力）、彈性 適合行業 穩定性很強、生產單位、程序強、官僚 穩定性很強、生產單位、程序強、 大 膽 冒 險 型 價值觀 創新、突破、與眾不同、果決、 創新、突破、與眾不同、果決、容許失 可以嘗試、 敗、可以嘗試、 大膽、不喜歡依照規矩、創新、 大膽、不喜歡依照規矩、創新、賭徒 偏執狂、 偏執狂、酷、炫、 與眾不同、光鮮亮麗、 與眾不同、光鮮亮麗、 適合者 領導 穿著 大 膽 冒 險 型 氛圍 成功 缺點 適合行業 挑戰、不服輸、熱烈、 挑戰、不服輸、熱烈、辯論不論輩份 大成功、失敗、功成名就、一夕致富 大成功、失敗、功成名就、 不守紀律、規章制度難以實施、 不守紀律、規章制度難以實施、 房地產、影視、投資、廣告、 房地產、影視、投資、廣告、 長 期 抗 戰 型 價值觀 穩定、執著、耐心、 穩定、執著、耐心、 適合者 領導 穿著 穩定、長期眼光、 穩定、長期眼光、 戰略眼光、堅忍、英雄魅力＝ 戰略眼光、堅忍、英雄魅力＝ 中庸、 中庸、 長 期 抗 戰 型 氛圍 成功 缺點 適合行業 平和、紀律、上下層級明顯、 平和、紀律、上下層級明顯、 選擇正確、 選擇正確、堅持不懈 短期看不出效益、錯誤掉頭損失大、 短期看不出效益、錯誤掉頭損失大、 大型投資、重工業、能源、 大型投資、重工業、。
变革管理与企业文化
企業文化與績效
經經經經
經經經 經經經經
經經經經
經經 經經經經
經經經經
經經經經 經經經
經經經 經經經經
經經經經 經經經
品質與客戶關係
讓客戶覺得他們很重要 致力於高水平的服務，絕不妥協 客戶滿意是公司第一要務 善於和客戶建立長期關係 為客戶解決問題 仔細聆聽客戶心聲
員工滿意度
我對我的工作十分滿意 我在工作上有很大的成就感 我的工作具有挑戰性 我對公司十分投入，並當成事業機會
適當的授權
我被積極鼓勵提出新點子與建議 我可為做好工作，自由做出必要的
決策 我可以針對重要議題提出觀點，不
論他人是否同意 我可以決定最佳的做事方法
上司的指導
我的上司很像教練 我會和上司討論工作上的問題 我隸屬於一個運作良好的團隊 跟著上司可以學到很多東西
高標準
我們的專業水平令人敬佩 這裡不容許不良的表現 這裡對工作要求很高 必要時公司的需求優先於個人 我們文化很強，融入不了的人就
經經經經經經經經經
經經經經經經經經經
經經
經經經經
經經
經經經經
經經
經經經經
經經經經 經經 經
經經
經經經經
經經
經經經經
經經
經經經經
經經
經經經經
經經經經經
經經
經經
經經經經
經經
經
經經經經
戰略的兩種方向
戰略方向
New & Difference More & Better
變革管理模式
演化管理模式
為何變革失敗？
企業文化的物質要素
–視覺形象 –企業標誌 –人員穿著 –器材設備 –辦公場所
组织变革与企业文化
•IBM 的解構
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•前執行長约翰 Akers 在 1991.11.16 宣布解體
• 為 13 個獨立子公司
•可以互相競爭
•自由定價決定成本並對顧客負責
•繼任者路易斯 Gerstner 1993.3 貫徹分權制
•用電子郵件直接與專案負責人溝通
•不再透過組織層級交代
•1995 年， IBM 自 1990 年以來首度出現盈餘，
•今天，每個組織都必須把〝有計畫地放棄 •現狀〞納入組織結構當中每幾年，對於。 •每個製程、產品、作業程序、政策，都必 •須學習去問：『假設我們還沒做這件事， •若以我們現在知道的知識來判斷，我們還 •會這麼做嗎？』如果答案是否定的，就必 •須追問：『那麼我們現在要做什麼？』
•彼得 F。 Drucker •後資本主義社會?$
業 •到了 1990 年已有
•47 ％不在其中
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组织变革与企业文化
•組織的生命週期
•成熟期 •衰退期
•成長期
•開創期
•成長
•老化
•死亡期
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组织变革与企业文化
•組織的本質
•用以結合群體力量追求達成特定目的的結構 •．組織是達成企業經營目的的工具，其本身 • 並非目的。 •．組織的運作型態係依著企業經營之需要而 • 決定。 •．組織是”人”的集合體，故具有機體之特 • 性，也會有生老病死的現象。 •．組織的存亡取決於其運作機能回應內外環 • 境變化效能。
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组织变革与企业文化
•如果八０年代的主題是品質， •九０年代是企業再造（變革）， •那麼二千年後的關鍵就是速度。
•比爾?蓋茲（比尔 •盖兹）-數位神經系統-
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余世维 博士
★ 企业变革的基础
企业变革（= 机会） 企业文化 与 群体共识
问题
① 变革的最终目的是为了什么？ Ans：提高竞争力。
② 核心竞争力的“核心”又是什么？ Ans：更贴近客户。
RG KAM CAT
Customer Satisfaction Management
★ 文化是一种共有的价值观， 最终要融入思想与行为。
③ 变革的关键——
• 领导班子的强势作风与紧盯不懈。 • 一切配套措施，即使是制度，都要迎合 变革。 • 变革内容的事前沟通、事中观察与事后
修正。 • 遇到障碍或阻力，立刻解决或调整。如
果是错误，就立马叫停。
• 追踪变革要注意“薄弱领域”与“关 键主题”（单一考核的概念）。
• 注意“打靶原理”与“海豚哲学”。
案例
① 可口可乐 ② 柯达 ③ 西门子 ④ 摩托 罗拉的变革应以哪些事项为首要？从哪 里开始？
★ 领导班子的价值观或想法 对企业文化起着决定性的 影响。
说明
1. 领导人重视什么，部属就会注意什么。 领导人喜欢用什么样的人，企业就会展 现出什么样的做事风格。
2波逐流，可能冲突对抗，也可能 取代主文化。
• 如何测度变革效果？ a. 留住并增加客户。 b. 员工仍然支持变革方案与变革目标 。
★ 企业文化的功能
1. 界定了组织与其它组织有别的角色。 2. 传递给组织成员一种身份的感觉。 3. 促进成员对某一事物的认同，大于对
个人利益的追求。
4. 提高社会系统的稳定度与言行标准。 5. 发挥引导与塑造员工态度与行为的
★ 变革有一定的条件，一定的 痛苦，还有一定的关键。
说明
① 变革的条件——
• 领导人的眼光与决心。 • 改革团队（班子）的组建与权力。 • 执行的步骤、方法与监督。
② 变革的痛苦（代价）—— • 肯定有人反对或不支持。 • 肯定将发生内部冲突与摩擦。 • 肯定要放弃一些短期利益。 • 肯定会让所有的人难受一阵子。 • 肯定得重新分配资源。
机制。
问题
本公司有哪些事情或表现看得出来是 本公司的企业文化在发挥作用？
★ 企业文化的特征
如何观察一个公司的企业文化
1. 个人拥有独立自主权的程度 2. 鼓励员工冒险的容忍程度 3. 设定目标与绩效的期望程度 4. 各部门彼此协调运作的程度
5. 经理人支持部属的程度 6. 规定与管制办法多寡的程度 7. 成员认同整个组织的程度 8. 薪酬给予根据员工绩效的程度 9. 允许员工公开争执与批评的程度 10. 内部沟通受到职权层级限制的程度
与信息 凡事都尽可能简单与灵活
案例 B
（i） 富安娜的文化应在哪些地方补强？
《 参考答案 》
舒适 / 高雅 / 精致 …
（ii）塑造或补强富安娜的文化，公司应从哪里开 始切入？
《 参考答案 》
公司内部的装潢设计 / 全体员工的 穿着、言行 / 对一切事物都力求完美 …
★ 共识——
就是从“共同危机感” 到“共同目标”的“共 同意识与共同责任”
说明
1. 文化应与产业或产品特性有关
[例] 医疗 / 医药 健康与关爱
便利店
快速与便捷
人寿保险 信赖与可靠
最高主管的期望
员工的认知
实际的表现
2. 文化形成的“积累过程”
许多许多的历史 一些传统
一点点文化
3. 融入思想与行为的“原理”
寻找切入点或引爆点 （tipping point）
不断地强化、坚持 扩及各个部门（程序）与功能
问题
本公司的高阶 / 中阶 / 低阶主管群里面， 有哪些不太好或与理想相悖的工作氛围？
《 参考答案 》
粗俗 / 随便 / 无所谓 / 不能坚持 SOP的原则……
补充
dominant culture 或 core values
（主文化） （核心价值）
subculture
（次文化） • 国家文化与族群文化 • 组织文化与部门文化 • 强势文化与弱势文化
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。11:12:3411:12:3411:1211/16/2020 11:12:34 AM
案例 A
上海贝尔 阿尔卡特应该补强的文化
Instant & Speedy
即时 与 快速
Aggressive & Initiative
主动 与 进取
Flexible & Simple
变通 与 简化
提示
• 决策迅速 / 反馈迅速 / 作业迅速 • 培养竞争与取胜的心态 / 不断要求自我
调适与自我发展 • 简化流程 / 简化组织（层次） / 简化行文
问题
根据以上10 项特征，试为本公司的 “企业文化”各项指标打一个分数。
★ 变革为什么失败
沦于空洞的口号 / 公司全体缺乏共识，也没有危 机感 / 没有奖励也没有惩罚 / 忘了改造员工的思 想 / 对变革的重点没有凸出也不加强力度贯彻 / 缺少反馈机制，追究脱钩 / 未能坚持，很快就恢 复原状 / 没有将变革深植于文化。
补充
解 冻 = 破坏原有的价值观， 唤起危机意识。
变 化 = 教育新的想法和行动。
再冻结 = 用赏罚手段等，固定 新的行为模式。
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 11.1620.11.16Monday, November 16, 2020
说明
① 变革的背景——竞争环境有了变化 / 游戏规则有了变化 / 公司发展有了变 化
② 变革的型态——被迫变革（向谁学习） / 预见变革（注意社会动向） / 创造变 革（领导产业，制订规格）
③ 变革的启动——
首先检讨企业本身文化的问题与不足。 然后寻找改革的方向、重点与切入点。
再按照优先顺序列出时间表。
共同目标
共同意识与 共同责任
共同危机感
问题
① 本公司有哪些潜在的主要危机？ （列举2~3项）
② 本公司的目标有没有量化在每一个年、 季、月、周或每一个过程里？
③ 共同责任就是“变革从 开始； 自动自发从 开始”。 （Ans：老板 / 自己）
★ “流程管理”（re-engineering） 是“企业变革”的一部分，企业 变革又是“3C”（competition / customer / change）的一环。