华为企业文化与管理的关系
华为在中国的企业文化和管理模式
华为在中国的企业文化和管理模式
华为在中国拥有独特的企业文化和管理模式。
下面是一些关于华为企业文化和管理模式的特点：
1. 使命驱动：华为的使命是为全球客户创造价值。
这一使命贯穿于华为的各个层面和业务活动中，成为员工行动的动力。
华为员工普遍有强烈的责任感和使命感，致力于为客户提供优质产品和服务。
2. 精益求精：华为追求技术和质量上的卓越，在产品研发和制造过程中注重细节和精益求精的原则。
华为致力于提供高品质、高性能的产品，以满足客户的需求。
3. 客户导向：华为以客户为中心，注重理解和满足客户的需求。
华为积极与客户合作，倾听客户的意见和反馈，不断改进产品和服务。
4. 开放合作：华为鼓励开放合作的文化，积极与合作伙伴、客户、高校和研究机构等进行合作。
华为倡导将资源和智慧汇聚起来，共同创造更大的价值。
5. 快速响应：华为的决策和执行速度非常快。
在快速变化的市场环境下，华为追求快速决策和快速执行，以适应市场需求的变化。
6. 以人为本：华为重视员工的发展和成长，提供丰富的培训和发展机会。
华为鼓励员工充分施展才华，发挥个人潜力，实现自身和公司的共同发展。
7. 自我驱动：华为倡导员工的自我驱动和创新精神。
华为鼓励员工勇于接受挑战，勇于创新，不断追求卓越。
需要注意的是，华为的管理模式相对较为强调执行力和高效率，以应对市场竞争的压力。
同时，尽管华为已经在中国和全球范围内取得了成功，但其管理模式和文化也受到了一些争议和批评。
每个组织和个人在借鉴与应用华为成功经验时，应根据自身的情况和价值观，进行适当的调整和应用。
华为企业文化与管理的关系
华为企业文化与管理的关系企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。
华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。
如“知识是资本”的假设，"智力资本是企业价值创造的主导要素"的假设。
再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献,踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。
而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。
正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。
从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。
华为文化最终要通过华为的价值评价体系、价值分配体系来发挥其功能。
华为的文化功能最终决定华为人的识别系统特征是什么？谁是真正的华为人，确定每个人在组织中的身份和地位的标准是什么？组织成员如何获得机会、职权和待遇，什么是华为的英雄行为和有害行为？而企业家的职责就是创建和驾驭文化，并在二次创业中不断升华，提炼企业的文化假设系统，实现对全体管理者和员工的系统思想传递，使企业具有在市场经济大海中航行的导向和牵引。
二、管理思想的进步推动华为文化的“生生不息”企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。
同时，又是理念和思想层次上的管理。
企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。
管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。
从华为文化的特点来看，其来源有三：一是国内外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。
其中,华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化“生生不息”然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入华为文化之中，我们在进行华为文化建设时，必须处理好两个关系：一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系；公司文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。
基于企业文化的员工关系管理——以华为为例
一、引言在当前经济全球化、管理信息化的社会，企业越来越意识到拥有高素质人才的重要性。
员工关系管理作为企业发展必不可少的硬环节，而企业文化作为全体员工的综合价值、信念和应为规范。
从企业文化的角度来创新员工关系管理措施，从而也具有现实指导意义。
二、文献综述Roger Tugene Karnes(2009)认为企业需要加强员工关系管理，不断提高员工满意度，企业才能获得充足的利益回报并得到发展。
李建美（2009）认为，企业要想达到利益最大化需要不断协调企业与员工、员工与员工之间的关系并调整其管理机制，以提升职工满意度，即为优化员工关系管理。
冯常生（2012）认为，企业与员工之间的权利和义务也是包括在员工关系管理的范围内，虽然它更多的体现为相互的制约与管理，但是除了强制的企业规范制度外，两者还应当以柔性的企业文化为指导达成合作共赢。
从作用上看，以人为本的企业文化可以不断提高员工满意度及忠诚度，增加团队凝聚力，让员工不断为了企业的目标发挥自己的价值。
基于此，企业文化与员工关系管理，两者是彼此依赖，相互依托。
三、企业文化对员工关系的作用1.导向作用企业文化是在企业及员工共同认可和接受的价值理念和规范制度等内容，是企业的无形资产。
优秀的企业文化，可以促进员工不断奋进向上、提升员工整体素质，并且让在员工之间形成互帮互助互学的氛围，引导企业成为一个学习型的可持续发展的组织。
除了在工作中，优秀的企业文化也会指导员工在生活中以同样的高标准来要求的行为，促进家庭甚至社会的和谐。
2.凝聚作用现代化的企业管理应调动员工的积极性，把企业打造成一个团结互助的学习型团队，为实现企业的目标不断奋进。
同时企业文化注重以人为本，有利于企业产生一种积极团结的氛围，形成一个有战斗力的团队，调动员工的主人翁意识及创新能力，为企业的发展贡献自己的力量。
3.调节作用由于企业与员工、员工与员工之间在利益分配及沟通等方面存在问题即产生矛盾冲突。
而企业常采用利益的重新再分配来缓解企业与员工、员工与员工之间的矛盾。
华为的企业文化和人力资源管理
华为的企业文化和人力资源管理《华为：企业文化与人力资源管理》华为作为一家具有全球影响力的中国科技企业，以其独特的企业文化和高效的人力资源管理而闻名于世。
华为的企业文化深入人心，成为该公司成功发展和持续创新的重要推动力。
同时，华为的人力资源管理也是该公司成为全球领先科技企业的关键因素之一。
华为的企业文化可以概括为“敢为人先，不断进取”。
这种文化注重创新、追求卓越和鼓励员工自由表达。
华为鼓励员工敢于挑战常规和传统观念，提倡勇于创新和探索的精神。
这种开放的文化氛围激发了员工的潜力和创造力，使得华为不断推出领先的科技产品和解决方案。
另外，华为注重培养企业的核心价值观。
这些价值观包括持之以恒、客户至上、团结协作、担当成功、合作共赢等。
所有员工被要求遵循这些价值观，并用于日常工作中。
华为通过在员工中树立这些共同价值观的重要性，构建起团结和和谐的工作环境。
在人力资源管理方面，华为实行了一系列独特的制度和机制，以提供员工以及企业发展的支持和保障。
首先，华为注重人才选拔和培养。
公司设立了全球的招聘网络和培训中心，通过严格的选拔和培养体系，确保雇员的专业素养和技能水平。
其次，华为提供广阔的晋升和发展机会。
员工有机会参与到各种挑战性的项目中，通过实际操作和解决问题，提升自己的能力和素质。
此外，华为重视员工的潜能开发和创新思维能力的培养，鼓励员工在工作中发挥创造力和独立思考能力。
此外，华为还秉持公正和透明的激励机制。
公司以绩效为导向，通过多种激励方式来激发员工的积极性和工作动力。
华为的薪酬体系以绩效为基础，使每个员工能够根据自己的工作实际表现获得相应的回报。
此外，华为还提供丰厚的福利待遇，包括健康保险、养老金计划和股权激励等，以吸引优秀的人才并提供良好的员工福利。
华为的企业文化和人力资源管理的成功，使得其公司在全球范围内获得了巨大的竞争优势。
华为通过建立并保持良好的企业文化，激发了员工的创新潜力和团队合作能力。
同时，华为的人力资源管理机制提供了有力的支持和保障，使得员工能够全力以赴地为公司发展做出贡献。
华为的企业文化对企业的影响
华为的企业文化对企业的影响华为作为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，其企业文化在企业发展和运营中发挥着重要的作用。
华为的企业文化以“客户至上”、“团队合作”、“持续创新”、“奋斗精神”为核心价值观，对企业的影响体现在以下几个方面：1. 客户至上：华为的企业文化强调客户至上，将客户需求置于首位。
这种文化使得华为能够更好地理解客户需求，为客户提供符合其期望的产品和服务。
华为通过持续创新和技术卓越，不断满足客户的需求，提高客户满意度，从而赢得客户的信任和支持。
2. 团队合作：华为的企业文化鼓励员工之间的团队合作和沟通。
华为强调团队的力量，鼓励员工之间相互支持和协作，共同完成工作任务。
这种团队合作的文化促进了信息共享和知识传递，提高了工作效率和质量。
3. 持续创新：华为的企业文化注重持续创新，鼓励员工不断追求卓越和创新。
华为鼓励员工提出新的想法和解决方案，推动技术和业务的创新。
这种文化使得华为能够不断适应市场变化，推出具有竞争力的产品和解决方案。
4. 奋斗精神：华为的企业文化强调奋斗精神和拼搏精神。
华为鼓励员工积极面对挑战，勇于追求卓越。
这种奋斗精神激发了员工的潜力，使得华为能够在激烈的市场竞争中取得成功。
华为的企业文化对企业的影响不仅体现在内部管理和员工团队上，还对企业的品牌形象和市场竞争力产生积极影响。
华为以其卓越的技术和良好的企业声誉赢得了全球客户的信任和支持，成为全球领先的ICT解决方案供应商之一。
此外，华为的企业文化也对员工的个人成长和发展产生积极影响。
华为提供丰富的培训和发展机会，鼓励员工不断学习和提升自己的技能。
华为的企业文化激发了员工的创造力和创新思维，使得员工能够在工作中不断成长和进步。
总之，华为的企业文化以客户至上、团队合作、持续创新和奋斗精神为核心价值观，对企业的发展和运营产生了积极的影响。
这种文化使得华为能够更好地满足客户需求，提高员工的工作效率和质量，赢得全球客户的信任和支持，推动企业的持续发展。
华为“狼性文化”与人本管理思想的权衡
!"#$%&'(#&')%*北方经一、华为企业文化中蕴含的狼性文化与人本管理思想分析（一）华为企业文化中蕴含的狼性文化纵观华为企业文化中蕴含的狼性文化精神，主要是基于狼群的三个特性总结凝练形成。
第一，狼的嗅觉很灵敏，可以很灵敏地嗅到机会并向前冲刺；第二，狼并不是单独行动的个体，而是采用集体狩猎的形式寻找猎物；第三，狼在面对猎物时的执着坚守精神很强，即使猎物难以轻易捕捉到，但狼不会轻易放弃。
这三点对奋斗都是正面的。
在华为的企业文化以及狼性文化中，处处都体现着“以奋斗为本”的核心思想。
创新性的从知识能力、解决问题的能力、职责范围三个维度衡量员工，创新性地建立职能型薪酬体系。
华为的狼性文化给予华为奋斗者最大的鼓励，激励每一位华为人不断创新突破。
华为在企业文化建设中非常推崇狼性文化，而狼性文化思维的融入，也有利于帮助企业形成敏锐的嗅觉，在激烈变化的市场中不断寻求发展机遇，并积极学习和创新。
许多企业都会存在组织惰性问题，特别是对于工作经验较为丰富的老员工而言，工作惰性变强，其工作积极性较低，从而影响工作绩效，对企业造成一定的负面影响。
而华为企业的狼性文化塑造了一个相对公平的竞争环境，有利于促进企业员工形成敏锐的嗅觉，不断进行自我突破，勇敢面临新机遇与新挑战。
另外，狼性文化也有利于促进培养企业员工的团队合作、同甘共苦、携手并进、勇于突破的精神。
华为C E O任正非认为，做企业就是要发展一匹狼，他充分将狼性文化融入公司，敏感处理各种企业危机问题。
纵观华为这些年来的发展进步，其企业文化中蕴含的狼性文化其实起到了很大的帮助。
（二）华为企业文化中蕴含的人本管理思想人本原理是现代管理的基本原理之一，是把人的因素放在首位的管理思想，主张以人为中心进行管理活动。
华为在积极推崇狼性文化的同时，也保留了很多“以人为本”的管理思想。
虽然华为热衷于狼性文化，强调团队合作，集体奋斗。
但与此同时，华为从未忽略集体中每一个个体，以及个体发挥的作用。
华为企业文化分析
华为企业文化分析华为是一家全球知名的科技公司，以其创新的技术和卓越的产品而闻名。
本文将对华为的企业文化进行分析，以了解其核心价值观、组织结构和员工管理等方面。
一、核心价值观华为的核心价值观是“客户至上”，这是华为一直以来的经营理念。
公司始终将客户需求放在首位，致力于为客户提供最优质的产品和服务。
华为坚信，只有通过满足客户的需求，才能实现自身的发展和成功。
二、组织结构华为采用扁平化的组织结构，强调快速决策和高效执行。
公司将组织划分为多个业务部门，每个部门由一位总裁负责。
这种结构使得信息流通更加顺畅，决策更加迅速。
华为还鼓励员工参与决策过程，提倡团队合作和共享资源。
三、员工管理华为注重员工的培养和发展，提供广阔的职业发展空间。
公司设有完善的培训体系，为员工提供各种培训和学习机会，帮助他们不断提升技能和知识水平。
华为还鼓励员工自主创新，并提供相应的激励机制，以鼓励员工积极参与创新活动。
四、企业文化建设华为秉持“敬畏自然、敬畏客户、敬畏竞争、敬畏伙伴”的价值观，倡导诚信、敬业、奉献、团队合作等企业文化。
公司注重员工的道德品质和职业操守，鼓励员工勇于承担责任和追求卓越。
华为还重视企业社会责任，积极参与公益事业和环保活动。
五、创新驱动华为始终将创新视为企业发展的核心驱动力。
公司鼓励员工提出新的想法和创意，并提供相应的支持和资源。
华为还与高校和研究机构合作，加强科研创新能力。
通过持续的创新，华为不断推出具有市场竞争力的产品和解决方案。
六、国际化战略华为积极拓展国际市场，实施全球化战略。
公司在全球范围内设立了多个研发中心和销售机构，与当地企业建立合作伙伴关系。
华为注重本土化运营，根据不同国家和地区的特点，灵活调整产品和服务策略。
综上所述，华为的企业文化注重客户至上、快速决策和高效执行、员工培养和发展、诚信和团队合作、创新驱动以及国际化战略。
这些核心价值观和管理理念的贯彻，使得华为能够不断创新、快速发展，并在全球范围内取得了巨大的成功。
华为企业文化解析
华为企业文化解析华为是一家全球知名的科技公司，其企业文化向来以来都备受关注。
本文将对华为企业文化进行解析，从价值观、管理理念、员工关系以及创新能力等方面进行详细介绍。
一、价值观华为的核心价值观是“客户至上”，这是华为向来以来坚持的原则。
华为始终将客户的需求放在首位，致力于为客户提供优质的产品和服务。
此外，华为还强调“团队合作”和“持续创新”的价值观，鼓励员工之间的合作与交流，并不断推动创新，以满足客户的不断变化的需求。
二、管理理念华为的管理理念主要体现在“以客户为中心”、“以奖代罚”和“担当与自我批评”的原则上。
华为强调以客户的需求为导向，不断提升客户体验，为客户创造价值。
同时，华为实行激励机制，通过奖励和惩罚来激发员工的积极性和创造力。
此外，华为还鼓励员工勇于担当，敢于自我批评，不断提升自身的能力和素质。
三、员工关系华为注重员工的发展和福利，致力于打造一个良好的工作环境和文化。
华为提供丰富的培训和发展机会，鼓励员工不断学习和成长。
此外，华为还重视员工的福利待遇，提供具有竞争力的薪酬和福利体系。
华为倡导公平、公正的员工评价和晋升机制，激励员工的进取心和创造力。
四、创新能力华为向来以来都以创新为核心竞争力，致力于推动科技进步和产业发展。
华为鼓励员工提出创新想法，并提供相应的资源和支持。
华为注重技术研发和创新投入，不断推出具有率先技术的产品和解决方案。
华为还积极与合作火伴、高校等开展合作，共同推动科技创新和产业发展。
总结：华为的企业文化以客户至上、团队合作、持续创新为核心价值观，通过以客户为中心、以奖代罚和担当与自我批评的管理理念，营造良好的员工关系和创新能力。
华为注重员工的发展和福利，提供培训和发展机会，重视员工的福利待遇。
华为以创新为核心竞争力，致力于推动科技进步和产业发展。
以上是对华为企业文化的解析，通过对华为企业文化的详细介绍，我们可以更好地了解华为的核心价值观、管理理念、员工关系和创新能力。
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企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。
华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。
如“知识是资本”的假设，"智力资本是企业价值创造的主导要素"的假设。
再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。
而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。
正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。
从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。
华为文化最终要通过华为的价值评价体系、价值分配体系来发挥其功能。
华为的文化功能最终决定华为人的识别系统特征是什么?谁是真正的华为人，确定每个人在组织中的身份和地位的标准是什么?组织成员如何获得机会、职权和待遇，什么是华为的英雄行为和有害行为?而企业家的职责就是创建和驾驭文化，并在二次创业中不断升华，提炼企业的文化假设系统，实现对全体管理者和员工的系统思想传递，使企业具有在市场经济大海中航行的导向和牵引。
二、管理思想的进步推动华为文化的“生生不息”企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。
同时，又是理念和思想层次上的管理。
企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。
管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。
从华为文化的特点来看，其来源有三：一是国内外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。
其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化“生生不息”。
然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入华为文化之中，我们在进行华为文化建设时，必须处理好两个关系：一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系；公司文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。
要处理好这两个关系，我们就要反对固步自封，要继续坚持开放式地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓，但同时，我们要防止社会上不良文化和价值观对我们已有的优良文化的稀释与侵扰；我们要充分认识到二次创业公司大了，部门大了，部门工作性质差别太大，业务评价标准、内容、表现形式有所不同，但都可在一次创业公司文化中找到经过实践验证为正确的价值评价"公理"，因此我们要在坚持已有的核心价值观的同时，鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点，有利于推进部门工作的特色文化。
具体地说，公司要抓好组织行为和干部行为的价值评价工作；部门要抓好员工个人组织行为和个人行为价值评价工作。
[!--empirenews.page--]我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。
总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化的能力。
三、运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改良与提高华为文化就像企业的"魂"，推动着华为管理改进与提高。
管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。
企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。
制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。
因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。
实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。
目前，华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式，走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规范的道路。
《华为公司基本法》的起草、讨论以及将要采取的定稿方式，无不反映了华为企业家管理思想认识水平的升华。
市场部干部集体辞职，表明华为公司干部任用制度从华为文化中走向成熟。
我们应该看到，管理者的管理思想、经营理念、员工的价值观念是与工作中客观事物联系在一起。
客观事物的变化引起管理者的管理思想和经营理念以及员工价值观念的变化与提升，这种变化首先会在各种文化场合，如会议、问题研讨与磋商中表现出来，要求达成新的共识和认同。
属于管理模式和管理制度、规范的不完善或与变化了的管理事务不相适应的东西，一旦达成共识就需要重新制定或加以修订。
管理机制是靠文化来推动的，文化是华为公司管理机制产生效力的润滑剂。
各项管理者都必须认同华为企业文化，并科学灵活地运用文化建设来推动、改善华为管理。
管理机制是由组织、岗位职责及其管理制度和规范等构成，它具有刚性。
它脱胎于企业文化，同时又是构建在企业文化的基础之上，靠企业文化来推动和润滑使其运转。
当一个管理者，尤其是中高层管理者，只精通业务，而不懂得如何抓组织建设、制度建设和文化建设，就无法实施管理，实际上不适合做管理者。
当一个中高层管理者，只抓组织建设、制度建设，而不搞文化建设时，它的组织职能难以发挥，组织制度难以实施，这样的管理者是不称职的管理者。
当一个中高层管理者，脱离华为文化背景去抓组织建设、制度建设和文化建设时，就是搞山头主义，在华为管理机制中形成逆向反馈，妨碍华为事业的发展，这样的管理者就是心术不正，这样的管理者是离心离德的管理者。
当一个中高层管理者，以华为公司核心价值观去营造部门文化，去抓组织建设和制度建设，就能推动华为事业的发展，这样的管理者就是焦裕禄式的合格的管理者。
华为的文化建设实际上是要树立起上下级之间、部门之间、同事之间的敬业精神、团结协作精神和奉献精神。
在具体的管理事务中，企业文化是推动管理的润滑剂。
日常管理实际上是在职责范围内按制度和规范进行工作沟通、协调与合作。
然而沟通、协调与合作效果的好坏，关键在于相互之间的敬业精神、团结协作精神及奉献精神，取决于管理者抓文化建设的努力和能力。
这实际上是一种情感的融合，是组织能力和协调能力的体现。
[!--empirenews.page--]四、将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中强化8小时之内的企业文化与管理，将企业文化建设融入华为的日常管理活动之中，将企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中，体现于企业各级管理者的日常管理行为之中。
8小时之内的企业文化就是实施企业管理。
那么8小时之内企业文化活动是什么?是对管理制度和规范的酝酿与推行，是对个人组织行为的考核评价活动。
员工之间管理思想的交流与沟通，管理制度、规范的酝酿与推行以及员工个人组织行为的考核与评价，都是在构筑一个企业“魂”，这个构筑过程就是文化的过程。
管理是这一文化过程的外在表现，是把企业"魂"凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争之中。
作为管理首先要做到“有法可依”，要有管理制度和规范。
“法”从何来，如何制定管理制度和规范?“法”来自于管理思想，通过管理制度和规范表现出来，而“法”的制度化过程就是文化的过程。
管理者通过文化的形式，学习讨论，相互交流，统一认识，制定出大家认同的管理制度和规范，作为考核评价员工个人组织行为的标准、尺度和准绳。
管理制度和规范一旦为员工接受和认同，对员工组织行为就具有“法”的效力，就具有强制性。
任何违背公司管理制度和规范的个人组织行为都是违章行为，都为华为文化所不容。
其次，华为管理还必须“有法必依”，必须“依法办事”，任何个人组织行为都必须符合管理制度和规范的要求。
管理制度和规范是铁面无私的，违背管理制度和规范就将损害公司整体利益，妨碍公司事业的发展，因而是要受到处罚的，可采取辞退、降级降薪等形式。
但是公司的管理制度和规范，并不是十全十美的，它有一个建立、健全和完善的过程，员工有权利和义务以文化的形式通过正常渠道去完善它，就像管理制度规范的酝酿和建立的文化过程一样。
但任何人没有权利在个人组织行为上去违背它，每个员工都要维护管理制度和规范的尊严。
事实上，从理念到法和制度有一个缓冲阶段，有一个时间差。
对那些管理制度规范尚未涉及或无法涉及的领域，当不干预又将危及和影响公司的事业和管理时，我们更多的要通过文化的形式，加以引导。
在这一领域，要依理办事，强调自觉自愿，要善于发挥伦理道德的威力和作用，通过批评教育的形式分清是非，对于工作中涉及到个人人身权利、生活权利的行为只有通过文化(如行为准则)等来约束或评价，如危及他人利益，可采取罚款等形式处罚。
在8小时之外，华为公司努力丰富企业文化与生活，增强员工之间的情感沟通，提高员工的工作生活质量和思想境界，从而进一步提高8小时之内员工工作的协作精神和创新意识。
华为公司认为。
8小时之外，企业有组织的文化活动应该是对个人才能、才华自发培养和评价的活动，或者说，是对个人组织行为和情感的培养以及个人组织行为能力以外的其它智能和体能的评价活动，公司提供一个释放和评价个人能量的场所。
通过8小时之外的文化活动，使员工生活丰富多彩、身心得以休息、放松，恢复体力和脑力，修整队伍，调节生活。
同时，在文化活动中有意识地培育员工的参与意识和乐观向上的企业家精神、敬业精神、创新精神、团结合作精神和奉献精神，陶冶公司提倡的高尚情操与情感，鼓舞员工去创造丰富多彩和积极的人性，如我们要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多参加一些集体项目；要提倡缺乏创新精神的人多参加一些探险活动；要提倡没有奉献精神的人多参加一些义务劳动等等。
8小时之外的企业文化生活是为提高8小时之内的工作能力和情感服务的。