我国家族企业实现可持续发展的路径探讨

我国家族企业实现可持续发展的路径探讨
作者：卢莉梅
来源：《商场现代化》2010年第31期
［摘要］家族企业作为一种企业组织形态，普遍存在于世界各国，并在全球各国的经济活动中扮演重要角色，但家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。

“富不过三代”，曾是中国富商的宿命。

怎样才能富过三代是中国家族企业的“成长的烦恼”，也是中国经济社会发展亟待破解的难题，如何顺利“交棒”、打破宿命，已成为众多中小企业亟待解决的问题。

［关键词］家族企业障碍可持续发展现代家族企业制度
一、家族企业的特征及其优势
家族企业是指由一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接和间接参与这家公司的经营控制，而且具有能力将这些所有权和控制权合法传于后代的企业组织。

家族所有和家族控制是它的两个基本特征，按我国比较通俗的说法就是“家有家营”。

1.家族企业的特征
第一，产权结构单一，所有权和经营权合一。

多数家族企业采用单一的所有权结构，即企业的财产权基本归一个人或某个家庭所有，所有权和经营权高度统一于所有者手中，所有者直接参与经营决策。

第二，通过控制所有权实现其他权力。

家族企业特别关注所有权对于企业内部的其他权力的支配能力，有时一个企业已经具备了完善的股份公司的组织结构和制度安排，但实际上其终极所有权仍属于一个或几个家族核心成员所有。

第三，家长式领导。

家族企业的控制者对于家族企业的管理如同家长对家庭的管理一样，与此对应，企业内部主要以人治方式进行管理，即主要依靠个人经验、情感和亲朋好友关系来管理企业，管理的主观随意性大。

第四，主要通过放大的家族原则来整合社会关系，扩大际缘组织，获取社会资源。

2.家族企业的先天优势
家族企业作为一种普遍存在的企业制度形式，其本身的存在就说明了其存在的合理性，而它顽强的生命力更是说明它与其它企业形式相比，有其优越的一面。

首先，血缘关系解决了管理层的激励约束问题。

在家族企业中，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配，对他们而言，赚了钱就是自己的，这是最大的激励机制；企业亏了，也是自己的事情，这就是最大的约束机制。

维护家族团结和财富的共同愿望使得家族企业面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。

其次，企业交易成本较低。

在家族企业中，关系井然有序，建议或计划的提出一般可以立即得到响应，同时家族成员之间明显地存在
着利他行为，使得企业内部形成良好的默契配合，大大减少了企业的监督费用，而家族文化所创造的诚信氛围，也大大减少了执行成本。

再次，委托代理成本低。

经营行为短期化是导致代理成本过高的主要因素。

家族企业中，多数家族企业领导人都希望能将企业交给子女继承因此短期化经营行为较少，委托代理成本低；最后，家族企业的产权制度保证了一定程度的集权，这种集权可以使管理者当机立断，面对市场迅速做出反应。

二、制约我国家族企业持续发展的主要因素
中国的家族企业和国外的家族企业比起来，有两个现象值得关注：一是做不大；二是做不长。

富不过三代曾是中国富商的宿命。

怎样才能富过三代是中国家族企业的成长的烦恼，这个现象背后，存在着的是什么样的原因呢？
1.家族企业自身的痼疾
家族制企业拥有天生的优势，但是与现代公司制企业相比，它还是拥有自身的弊端，在企业初创时期，这种弊端尚不明显，但随着企业规模的扩大，这种弊端也就逐渐显露出来。

第一，单一的产权结构不利于企业形成一种开放性的系统，使企业很难借助外力扩大企业规模，实现根本性的进步，而产权高度集中也容易导致决策的非民主化。

第二，任人唯亲的用人机制使家族企业在人才引进、人才培养上存在着选择面窄，难以得到最优秀的人才。

非家族成员一般很难融入企业当中，进入企业的领导核心更绝非易事。

第三，重人治、轻法治的管理方式，造成制度性规范缺失。

人治一方面会使企业失去原则性，另一方面由于各方家族成员利益的冲突，也容易导致企业的肢解。

家族企业制度性规范缺失主要表现为：没有制度意识、制度没有随着企业的发展而发展、制度的实施和管缺乏效率等。

第四，企业内部关系复杂、角色难辨。

由于血缘关系和亲缘关系的介入，公司的内部结构和关系比单纯的现代公司更复杂一些。

家庭成员容易陷入一种角色冲突之中。

2.我国家族企业特有的难题
首先，排外的中华“家”文化使我国家族企业的开放程度低。

浸润在中华家文化中的家族企业的管理体制主要体现为“家族”和“亲缘化”特征，实行集权化领导、专制式决策，家族关系决定财产继承关系。

但当企业对资金规模和管理能力的要求日益提高时，企业的持续成长会因为开放程度较低受到威胁。

其次，由于我国职业经理阶层发展的时日尚短，有关的法制和法律等约束机制远不够健全，加上缺少职业道德的职业经理人比比皆是，委托代理成本高；再者家族企业文化与现代管理文化的冲突，会使职业经理人在管理中会出现“水土不服”，而家族企业与职业经理人利益目标的不一致，也不利于家族企业的长远发展。

三、家族企业实现可持续发展的路径选择——现代家族企业制度
1.现代家族企业制度的基本特征
(1)所有权和控制权合一。

这样一种产权配置结构，既有利于降低企业的委托-代理成本，又可以最大程度的保证了经营者行为取向和企业利益之间的激励相容。

(2)企业股权相对分散。

现代家族企业改变了股权100%由家族持有的状况，将股权相对分散，以解决股权高度集中的制度弊端，但是这种股权的分散要以保证家族对企业的控制权为界限。

(3)引入外部管理人员。

现代家族企业的管理不仅局限于家族内部成员和亲属，还从社会上招揽人才，以弥补家族内部成员和亲属在管理上的局限性。

(4)合理的企业治理结构。

现代家族企业一方面改变家长制管理，将企业决策由个人决策转向组织决策，使决策更加民主和合理；另一方面，加强了对企业主和职业经理人的制衡和监督，杜绝了企业经营管理中的随意性；并在制度约束下，打破了家族企业信息完全保密的格局。

所以现代家族企业制度在吸收现代企业管理制度开放的一面的同时，又保留了家族企业的优势，是二者的良好结合，也将是我国家族企业实现可持续发展的路径选择。

2.向现在家族企业转变的主要内容
传统家族企业向现代家族企业制度转变，归纳起来需要做到以下三个开放，即职位开放、股权开放和财务开放。

(1)职位开放。

是指在家族企业中，家族成员让渡部分或是全部中、高层管理职位给非家族成员。

有对内开放和对外开放两种方式。

前者主要是指家族企业给予公司内部所有员工公平竞争的机会和成长的空间，让公司内部所以有能力的人都能够升迁到他能够最大发挥自己才能的位置上，而对外开放是指从外部引进职业经理人或其他的管理者，接纳所有贤能人士，吸引社会上更多的人才为企业服务。

目前由于我国职业经理人市场发育不完善以及信任制度的缺失，对内开放的模式较对外开放的模式更为常见。

(2)股权开放。

这是指企业产权的开放，这是传统家族企业向现代家族企业转变的一个重要内容。

实际上家族成员对企业哪怕是相对控股，也不会改变企业的家族性质。

企业进行股权开放，要做到以下两点：第一，要树立企业社会化的观念。

企业社会化，即企业的股权分属于不同的所有者，企业作为一个法人独立于家族。

这不仅是促进企业和社会经济发展的要求，也是家族利益之所在。

二是进行所有权结构调整，明确界定产权，吸收其他股东入股，实现企业产权结构的多元化。

这既是获得企业所需资金的条件，也是企业能够持续、稳定发展的保证。

3.财务开放
股权开放之后，企业的发展不仅关系到整个家族的利益，而且还关系到其他股东的利益，因此股权开放的结果必然是财务开放。

财务公开的财务资料包括：公司的股本总额、股份结构、公司的总投资及资金的计划投向和规模、利润分配办法等内容。

将财务数据进行公开有利
于吸引潜在投资者，树立公司形象，也可以保持股东、债权人、政府以及其他局内人士对公司的信心，监督企业健康发展。

现代家族企业制度，是我国传统家族企业实现可持续发展的一种制度选择，当然这并不是家族企业唯一的选择路径，因为这不仅和企业的发展阶段有关，还与家族企业的内部控制和掌门人的个人经历和偏好有关。

参考文献:
[1]付文阁：《中国家族企业面临的紧要问题》，经济日报出版社，2004年10月版，第33页
[2]付文阁：《中国家族企业面临的紧要问题》，经济日报出版社，2004年10月版，第144页
[3] 戴志强:我国家族企业面临“惊险的一跳”[J].中外企业文化，2009（9）
[4] 韩燕王瑞永: 我国家族企业引入职业经理人问题研究[J].经济论坛，2009(11)
[5] 茅理翔:家业长青[M]. 浙江人民出版社, 2008年1月版
[6] 王俊强:家族企业的“转型劫难”[J]. 董事会，2010（1）
[7] 徐泰玲李立峰:中国家族企业发展透视[M].人民出版社，2009年1月版。