海氏评估法

海氏评估法-----海氏评估构图

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图中分为两个部分，左边部分是关于这个岗位的评估系统，右边部分是根据评估的分数做的计算方法。左边部分有三个基本层面，包括知识水平和技能技巧，解决问题的能力，承担职务的责任。海氏评估体系统中，对于某个岗位的价值和对应的能力要求，主要从这三个维度来进行评估的，对岗不对人，要用未来的眼光来看待这个岗位。一定不能用现在的眼光看待，认为岗位现在是什么样就怎样评估；一定要基于未来的、发展的眼光看待这个岗位对于企业的价值，以及企业对这个岗位的要求。

海氏评估认为，一个岗位就像制造型企业来料加工的生产流程一样，有投入，有过错，有产出。首先必须具备原材料，即一定的知识水平和技能技巧。其次，需要通过做一些事情来为公司解决问题，这就是过程模式，也就是生产加工模式。最后，解决问题之后的结果，说明你承担了这个职务的责任，这就是产出。

一、知识水平和技能技巧

对于知识水平和技能技巧，中国式管理的解释比较模糊、笼统，但是西方管理不会这样，西方人习惯于把任何一个观点、体系、想法都分解、分解、再分解，直至分解到具体的数字。海氏评估非常科学和严谨，把每一个岗位都用数字来呈现，比如这个岗位5623分、那个岗位3292分。管理没有绝对的对与错，只有适合不适合，别人用的好的方法在你的企业就未必好用。比如两家相同规模的公司，起步差不多，资产差不多，商业模式差不多，产品差不多，但是导入股权激励时效果可能会完全不一样，因为员工的构成不同，人文背景不同，每个员工的需求点不一样，老板的人格魅力也不一样。要善于学习海氏评估法的思维模式，加深对管理的认识，对企业家的管理能力就是一个提升。

知识水平和技能技巧，又可以分为三个子维度：专业的知识技能；管理的技巧；沟通协调的能力，即处理人际关系的技巧。

1、第一个维度：专业的知识技能

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专业的知识技能（如图），即要使工作绩效达到可接受水平，员工所需的专业知识及相应的实际应用技能总和。分为A/B/C/D/E/F/G/H八个级别。

A级是基本的业务水平。熟悉简单的工作程序，达到基本的工作要求。比如复印机的操作人员，每天做的事情就是把文件拿过来复印一下发到相关部门，这类工作就属于基本业务水平。级别越高，对知识技能的要求就越高。通常来说，对技术类、研发类的岗位（如会计、工程师、人力资源顾问等），首先必须从E级开始评分，而不需要业务水平评分。人力资源经理、财务总监、公司顾问等，熟悉专门的技术，就属于F级别。工程院、科学院、社会科学院里的专家，国家标准化管理委员会在某个领域的技术专家，ISO认证组织的某领域专家，都是某领域或是某科学里的权威专家，技术与H级别了。

进行岗位评估时，一定要量体裁衣，好比“一千个读者就有一千个哈姆雷特”，是没有标准答案的。比如一个操作工的级别，关键看他操作什么样的设备。如果是宇宙飞船“神舟十号”发射点火岗位的操作工，虽然只是按下按钮点火这样一个简单的操作，

但是他的级别就不是A级了。要有这个资格去按下这个按钮，必须要掌握专业知识，要有多少道临机的反应措施，要有多少道程序和设备的指令，以及对这个专业领域的了解，那就要绝对精通。在一般的企业里，操作工可能就是最基本的流水线的装配工，这属于A级；而有些企业的操作工是操作大型设备的，这种设备一台价值几亿甚至几十亿，它的操作工可能要送到在国外的设备厂家严格培训半年才能操作，这就属于B级甚至更高级别了。

对于同一个岗位，不同的评分级别的界限很模糊。评级的高低，与公司的商业模式、定位等有很大关系，因此没有标准答案，只能根据企业的实际情况来看，没有办法严格量化，而需要一个经验值的判断。比如，在家公司里，研发工程师的级别是E，因为研发决定了公司未来的走向，非常重要，研发人员在专业技术方面必须非常精通。而在乙公司里研发工程师的级别是F，因为这个公司是做机械设备的，在研发方面有研发经理和研发工程师之分，研发经理掌握专业技术的程度要达到G，而研发工程师能达到F就足够了。

因此，对于某个岗位进行评级时，打分不同是很正常的。我们不求结果统一，只求思维逻辑统一。

2、第二个维度：管理的技巧。

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管理技巧，通常是指在企业运营中涉及的协调技术，以及在各种环境下处理问题的技巧。

在管理界有个词汇叫作“PDCA”，即计划、实施、检查和行动的能力。实际上管理者要掌握的就是计划能力、组织能力、执行能力、控制和反馈的能力，以及举一反三的能力。管理者的能力可以从二个维度的来看，一个是所需的管理能力和技巧的范围，即广度；另一个是所需的管理能力和技巧的水平，即深度。这里可以把它设为A、B、C、D、E五个级别，然后根据职位的需要，去衡量一个人管理能力的广度和深度，以及范围和水平。

例如，一个事业部的经理或者打头阵的副总，属于C，要决定一个大部门的方向，对这个部门有决定性影响，，同时对整个组织也是有影响的。E一般适用于大中型的企业总裁、CEO或者类似总经理的职务，规模稍微小一点的企业，“广博”就可以，不需要“全面”。

那么，财务部经理呢？大部分中国民营企业的财务部经理只负责记账，实现最基本的会计技能。而大型公司涉及全面预算，财务经理要协助总经理做财务规划和战略，这样的财务经理就类似财务总监了，能力很强，至少是D。中国民营企业的老板。80%以上是做营销出身的，这就导致中国的民营企业具有二个特点：一是野蛮生长的能力很强，逢山开路、遇水搭桥的能力很强，不管环境多么恶劣，都能着装生长。二是管理能力不足，因为做营销讲究的是跳跃性思维、观点性思维，而逻辑思维相对来说就差一点。，随着企业不断发展，管理的瓶颈就会越来越大，因为企业的性格就是老板的性格，老板的能力就决定了企业的能力。除非老板很超脱，真的能够放下自己，使每个岗位都能找到合适的人，当然股权激励就能帮着解决这个问题。

相比较而言，在国外的世界500强企业里，至少有40%的ceo是从CFO晋身上来的。这在中国的企业看来是不可思议的。因为在国外的很多大型企业，首席财务官要懂的东西太多-，要做的事情都是全面性、规划性的。（苹果的库克，原来是负责物流与供应链的高级副总裁，为什么没有从销售系统里面提拔？对这种大型企业来说，其管控和

后台支持比营销更重要）

3、第三个维度：处理人际关系的技巧

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管理技巧有个特点，在打分和判断标准时候会发现，职位越低的人就越基本，职位越高的人就越全面，如果说管理技巧是跟职位高低成正比，那么处理人际关系的技巧就跟职位高低未必成正比。

处理人际关系的技巧，指的是沟通、协调与关系处理等方面的能力，评判标准有三项：A（基本的），比如调度员、会计；B（重要的）；C（关键的），比如人力资源经理、大客户经理。

处理人际关系的技巧，跟职位高低没有必然联系。职务高，未必代表与其打交道的人多，职位低，也未必与其打交道的人就少。主要是从该人与他人打交道的范围大小和频率高低来衡量。人力资源部经理，虽然在公司岗位并不高，但与人打交道范围很广，在小公司，基本上要与每人个打交道，所以，在人际关系技巧里额评分是最高的。

二、解决问题的能力

如果前面提到的都是原材料问题，那么下面就是生产阶段。

解决问题的能力分为两个维度：一个是思维的环境，一个是思维的难度。

1、第一个维度：思维的环境

评分的关键是：遇到问题时，你是否可以向他请教，或者从过去的案例中得到指导？，打分的关键是看这个岗位的任职者，在什么样的环境中解决问题，是有明确规定还是规定越来越少。

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2、思维的难度

重复性的特定情形需要对熟悉的事情做简单的选择；模式化的基本上有相似的情形，标准都比较成型了，只要做一个选择和鉴别就可以了。难度最大的就是没有先例的。

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三、承担职务的责任

1、第一个维度：行动的自由度

行动的自由度指该职位能在多大程度上受到他人工作性的指导和自我控制的程度。一般而言，职务越高，行动的自由度越大，有时候自由是以承担责任为代价的。

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2、第二个维度：承担职位的责任

承担职位的责任，通常指的是在做事的过程当中，员工所在职位所产生的行动对最终后果可能造成的影响，而非指权限。

企业中任职人员所承担的责任大小，是考虑到一旦出现工作失误，会给企业造成损失的程度。一般来说，层级越高，责任就越大。

具体而言，微小的责任，出现失误会给你带来不便；中等责任，失误时会造成风险，或者是重大的损失；巨大的责任，就是出现的事故会带来巨大甚至毁灭性的影响。

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3、第三个维度：职务对后果的影响

职务对后果的影响，分为几个层次，A，后勤（微小的）；B，辅助（次要的）；C，分摊（重要的）；D，（主要的）。简单来说，就是当公司出现问题时，这个岗位是否容易推卸责任，越不能推卸责任的，越是主要的。

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海氏三要素评估法

Hay group的海氏系统法 Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： 1、“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 2、“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 3、“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%。

价值评估之海氏评估法

价值评估之海氏评估法海氏评估法认为千千万万种工作岗位应该有他们本身的共性，也可以说从具体的岗位不断的总结提炼，形成共同的价值要素，经总结发现技能水平、解决问题能力、风险责任三个方面可以衡量一个岗位的价值。并以此为基础建立一套岗位价值评估体系。与其它评估体系存在差异的就是技能水平、解决问题能力及风险责任之间存在这内在的联系，即解决问题的能力与所拥有的技能水平有密切的关系。另一方面根据企业所处环境，企业内部各个岗位之间的区别，在进行评估的加入了一个系数，也就是我们后面说的上山型、平路型和下山型。整个海氏评估我将围绕着这个公式开始分析：岗位价值评估的最终得分=（A*技能水平）+技能水平*解决问题能力+（B*风险责任）一）技能水平，即能完成岗位说明书中工作要求所必须具备的专业业务知识和实际操作技能。主要包括专业理论知识、管理技巧、人际技能三个子纬度，每个子纬度里面分为不同的等级，三个子纬度的等级表如下：专业理论知识

我们来以HRD为例，看看这个岗位在技能水平上处于那个位置，从专业理论知识来看此岗位需要精通理论，原则和综合技术，定为：熟悉专门技术；从管理诀窍看此岗位决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等，定为：相关的；最后人际技能方面看此岗位需要最高级的沟通能力，定为：关键的。三个纬度的定位完成之后，我们需要从指导图表中获取相应的数据，见下表：

通过查找发现技能水平的价值分为400，其中400为候选框中的中间值，在什么情况取上值、中间值、下值还需进一步了解。二）解决问题的能力，海氏将解决问题能力看作是“技能水平”的具体运用，由此用百分比来表示，主要从环境因素和问题难度两个子纬度进行评价，两个子纬度的等级见下表：我们的例子，HRD从思维环境上看此岗位需为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念，定为：一般规定的；从思维难度上看此岗位需要在不同的情形里，在熟悉的领域内寻找方案，定为：中间型的。根据上述的定位，从指导图表中获取相应的数据，见下表：

海氏测评法简介及实施技巧

人力资源·海氏测评法简介及实施技巧作者：中大商业评论海氏测评法又叫作“指导图表——形状构成法”，它是由美国工资设计专家艾德华?海于1951年研究开发出来的。过去人们总是认为不同职能部门的不同职务，其相对价值很难相互比较、量化，例如销售部门经理和财务部经理这两个职位的工作内容不一样、所需的专业知识技能也大相径庭，怎样评价这两个职位对企业贡献的大小呢？怎样确定这两个职位的工资水平呢？在我国的事业单位、国有企业、甚至民营企业，往往严格按职位的行政级别或者说按职位在企业组织架构中处的位置来决定职位的工资水平。这样，同一个级别不同岗位的工资待遇往往相差无几，在这些企业中，大多数的情况是所有主管的工资一致、所有部门经理的工资相同、所有总监的工资大致一样。然而，实际的情况是同一级别的不同岗位为企业创造的价值、对企业的贡献有很大的差异。不同企业类型、企业在不同的成长阶段，同一岗位对企业的贡献也是不一样的。因此，在企业中，对不同岗位相对价值的测定是非常之有必要的。怎样对岗位的相对价值进行测定呢？海氏岗位测评法有效地解决了这个问题。海氏法认为，不同的职位，其工作内容、工作性质、所需的专业技能虽千差万别，但他们之间有一些共同的因素，这些因素能为企业创造了价值。在海氏测评法中，不同职位包含了三种最主要的付酬要素：岗位所需的智能水平；岗位所需解决问题的能力；岗位所承担责任的大小。所以，海氏法实际上是岗位测评方法中要素评估法的一种。一、海氏测评法考虑的主要付酬要素 1、职能水平职能水平指的是要使工作绩效达到可接受的水平，所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和，这些知识和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。它包含三个方面：（1）专门知识：对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。（2）管理诀窍：指的是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。（3）人际技巧：指该职务所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。智能有深（综合性）与广（彻底性）之分，即一个职务是要求了解许多事情，还是要求就少数事情了解得很多。总的智能水平应是深度与广度的乘积。 2、解决问题的能力解决问题的能力是指考察与发现问题，分清已找出问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性地拟定

海氏岗位评估法

海氏(Hay Group)岗位评估法 Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： 1、“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 2、“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。

海氏评估法

海氏评估法-----海氏评估构图大图图中分为两个部分，左边部分是关于这个岗位的评估系统，右边部分是根据评估的分数做的计算方法。左边部分有三个基本层面，包括知识水平和技能技巧，解决问题的能力，承担职务的责任。海氏评估体系统中，对于某个岗位的价值和对应的能力要求，主要从这三个维度来进行评估的，对岗不对人，要用未来的眼光来看待这个岗位。一定不能用现在的眼光看待，认为岗位现在是什么样就怎样评估；一定要基于未来的、发展的眼光看待这个岗位对于企业的价值，以及企业对这个岗位的要求。海氏评估认为，一个岗位就像制造型企业来料加工的生产流程一样，有投入，有过错，有产出。首先必须具备原材料，即一定的知识水平和技能技巧。其次，需要通过做一些事情来为公司解决问题，这就是过程模式，也就是生产加工模式。最后，解决问题之后的结果，说明你承担了这个职务的责任，这就是产出。一、知识水平和技能技巧对于知识水平和技能技巧，中国式管理的解释比较模糊、笼统，但是西方管理不会这样，西方人习惯于把任何一个观点、体系、想法都分解、分解、再分解，直至分解到具体的数字。海氏评估非常科学和严谨，把每一个岗位都用数字来呈现，比如这个岗位5623分、那个岗位3292分。管理没有绝对的对与错，只有适合不适合，别人用的好的方法在你的企业就未必好用。比如两家相同规模的公司，起步差不多，资产差不多，商业模式差不多，产品差不多，但是导入股权激励时效果可能会完全不一样，因为员工的构成不同，人文背景不同，每个员工的需求点不一样，老板的人格魅力也不一样。要善于学习海氏评估法的思维模式，加深对管理的认识，对企业家的管理能力就是一个提升。知识水平和技能技巧，又可以分为三个子维度：专业的知识技能；管理的技巧；沟通协调的能力，即处理人际关系的技巧。 1、第一个维度：专业的知识技能大图专业的知识技能（如图），即要使工作绩效达到可接受水平，员工所需的专业知识及相应的实际应用技能总和。分为A/B/C/D/E/F/G/H八个级别。 A级是基本的业务水平。熟悉简单的工作程序，达到基本的工作要求。比如复印机的操作人员，每天做的事情就是把文件拿过来复印一下发到相关部门，这类工作就属于基本业务水平。级别越高，对知识技能的要求就越高。通常来说，对技术类、研发类的岗位（如会计、工程师、人力资源顾问等），首先必须从E级开始评分，而不需要业务水平评分。人力资源经理、财务总监、公司顾问等，熟悉专门的技术，就属于F级别。工程院、科学院、社会科学院里的专家，国家标准化管理委员会在某个领域的技术专家，ISO认证组织的某领域专家，都是某领域或是某科学里的权威专家，技术与H级别了。进行岗位评估时，一定要量体裁衣，好比“一千个读者就有一千个哈姆雷特”，是没有标准答案的。比如一个操作工的级别，关键看他操作什么样的设备。如果是宇宙飞船“神舟十号”发射点火岗位的操作工，虽然只是按下按钮点火这样一个简单的操作，

海氏评估法

岗位价值评估评分指导手册

岗位价值评估评分此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。海氏岗位价值评估系统简介

一、知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。注：技术型岗位由E等起评。

2、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围(广度)；二是所需管理能力与技巧的水平(深度)。 3、人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。

二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因素构成。 1、思维环境评分关键:遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 2、思维难度评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。

三、承担的职务责任 1、行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个性的指导与控制。评价关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。职位越高，自由度越大。

海氏评估法

岗位价值评估评分指导手册

二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因素构成。 1、思维环境评分关键: 遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 2、思维难度评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。

Hay-group海氏要素评估法

企业岗位评估---海氏系统法,三要素评估法,岗位评估方法 Hay group的海氏系统法 Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： 1、“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 2、“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 3、“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%。

IPE海氏与美世国际职位评估法

海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 ③“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位

海氏岗位价值评估评分

海氏岗位价值评估评分表格套系文件编号：YHJL010 此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值系统有效解决了不同职能部门不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。海氏岗位价值评估系统简介三因素权重分配海氏评估系统知识水平技能技巧解决问题的能力承担职务的责任专业知识技能管理技巧人际关系技巧思维环境思维难度行动的自由度职务责任职务对结果的作分数A 百分数B 分数C 权重α 权重β 量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四公式分值

一、知识水平和技能技巧知识水平和基恩能够技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。注：技术岗位由E等起评

1、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与技巧的水平（深度） 3、人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求、交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。

二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因素构成。 1、思维环境评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 1、思维难度评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。

绩效专题-海氏要素评价法介绍

海氏要素评价法介绍海氏要素评价法实质上是一种评分法，是要素计点法的一种衍变形式。这种方法认为：各种岗位虽然在工作内容、工作职责等方面存在差异，但从有效完成工作的角度考虑，无论什么类型的工作，都需要经过投入、生产转换和产出的过程，在这一过程中总能找到共性的因素。海氏要素评价法将知识技能水平、解决问题能力和承担责任抽象为岗位的共性因素，并作为具有普遍适用性的薪酬给付因素。三个要素之间的关系体现在：岗位任职者投入知识技能解决岗位工作中出现的问题，最终的产出表现为“应负责任”，如图所示。海氏三要素关系海氏要素评价法解决了不同职能部门、不同岗位之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，据统计，世界500强企业中有1/3以上的企业在进行岗位评价时采用了这一方法，因此，海氏要素评价法被业界广泛接受。在海氏三要素中，每一个付酬要素又分别由数量不等的子要素构成，具体内容如下。 1.知识与技能知识与技能是指岗位工作绩效达到可接受程度所必须具备的专业知识和相应的实际操作技能。它包括三个子要素，分别是专业知识技能、管理技能和人际关系技能。（1）专业知识技能。是指岗位工作所需要的专业理论、专业知识和实际操作方法。该子要素由低到高排列分为：基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的共8个等级。专业知识技能等级表如下表所示。业知识技能等级表序号等级描述举例 A基本的熟悉简单工作程序电梯操作员 B初等业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程前台接待、文字录入员、排版校对人员 C中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人事助理、秘书、客户服务员、流水线生产工人 D高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）招聘专员、生产计划调度员、装备车间组长 E基本专门技术的对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解会计、人力资源主管、初级软件开发工程师、中层经理 F熟练专门技术的通过对某一领域的深入实践而具有相关知人力资源经理、总监、法务经

【工具】海氏岗位评估方法

小议海氏岗位评估方法岗位评估，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、任职资格等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。本文结合笔者曾经操作过的项目，主要介绍一种国际著名的岗位评估方法，即海氏(Hay Group)岗位评估法。 1. 海氏岗位评估方法海氏岗位评估方法由艾德华·海开发，有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。海氏岗位评估方法实质上是一种评分法，它将付酬因素进一步抽象为三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，并据此设计了三套评价量表，最后将所得分值根据计算公式加以综合，就可算出各个工作岗位的相对价值。海氏岗位评估要素之一——技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及相应的实际操作技能。具体包含三个维度： ——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级； ——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级； ——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。这三个维度的每一种组合分值如表1所示。

表1：海氏岗位评估要素之一——技能水平页脚

页脚

海氏岗位评估要素之二——解决问题能力，是指工作岗位要求岗位承担者拥有的应对环境的变化和问题的复杂的能力。以技能水平利用率（%）来测量。解决问题能力进一步分为两个维度： ——环境因素，按环境对职位承担着紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级； ——问题难度，按解决问题所须的创造性，分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。这两个维度的每一种组合分值如表2所示。表2：海氏岗位评估要素之二——解决问题能力海氏岗位评估要素之三——风险责任，是指工作岗位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。 ——行动自由度是工作岗位承担者受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个等级； ——行为后果影响分为间接辅助作用和直接影响作用两大类。间接辅助作用分为后勤性和咨询性两级别，直接影响作用分为分摊性和主要性两级别； ——风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级。根据企业实际情况，可设定相应的金额围。

海氏评估法(打印)

海氏岗位评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，如表所示。海氏岗位评估系统的薪酬三要素

专业理论知识因素等级说明管理诀窍因素等级说明人际技能因素等级说明 2．解决问题的能力思维环境因素等级说明

思维难度因素等级说明 3．承担的职务责任行动自由度因素等级说明职务对后果形成的影响因素等级说明

职务责任因素等级说明在赋值结束后，还要按照这三个薪酬因素在计算中的权重对岗位进行打分，这三个方面的薪酬因素主要可以分成两个方面，即技术及解决问题的能力和职务责任。海氏岗位评估将各个岗位归类为三种形态：上山型、下山型和平路型。上山型的两个方面薪酬因素所占的比重为40%+60%；下山型的两个方面薪酬因素所占的比重为70%+30%；平路型的两个方面薪酬因素所占的比重为50%+50%。试对营销总监、高级技工、前台接待进行海氏评分。

（1）对三个岗位进行技能因素方面的分析并计算其得分 1）营销总监在企业中管理着营销方面的事务，这需要很强的专业知识，因此，在知识技能方面营销总监为权威专业技术，得分为1 000分。在管理技巧方面，营销总监要树立起总监绝对的权威，因此，管理技巧方面属于全面的，得分为800分。在人际交往方面营销总监需要熟练的人际技能，因此，人际技能方面属于关键的，得分为400分。经过分析和计算得出营销总监的技能因素得分为2200分。 2）高级技工负责一些技术或研发方面的工作，因此，要求有很高的专业知识，高级技工属于精通专业技术的，得分为800分。高级技工对于管理技巧的要求并不高，因此，高级技工的管理技巧属于起码的，得分为100分。在人际技能方面，高级技工属于基本的，得分为200分。经过分析和计算得出高级技工的技能因素得分为1100分。 3）前台接待对于专业知识的要求并不是非常高的，只需要达到高等业务水平就可以，因此，前台接待在知识技能方面的得分为500分。前台接待工作基本不涉及管理技巧，因此，对此的要求达到起码的就可以了，得分为100分。前台接待工作需要与许多人打交道，为大家提供服务，因此，人际技能方面需要达到关键性的人际处理技巧，得分为400分。经过分析和计算前台接待的技能因素得分为1 000分（2）按照赋值表计算各个岗位解决问题的能力占到技能技巧的权重为多少 1）营销总监每天的工作中都存在各种各样的变化，需要对企业的市场开发和营销策略做出及时判断和调整，因此，其思维环境属于“抽象规定的”。开发市场等工作需要高度的创造性思维，这些在企业中是没有先例可循的，因此，其思维难度属于“无先例的”。经过分析和计算营销总监的解决问题的能力为技能的85%。 2）高级技工在工作中处理一些技术问题都应该遵照一定的规律和规章制度进行，因此，其思维环境属于广泛规定的。但是在从事开创性事务时期思维难度是属于“无先例的”。因此，经过

岗位评估--海氏评分法

岗位评估－－海氏评分法海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华?海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表1。二、下面将对表1--海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明： 1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 ●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。等级说明举例 A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员 B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员 C、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师 D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员 E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理 F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面） G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁 H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家 ●管理决窍等级说明职位 Ⅰ.起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员 Ⅱ.相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理 Ⅲ.多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理 Ⅳ.广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织的副总 Ⅴ.全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO ●人际技能等级说明职位 1、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员 2．重要的理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。订货员、维修协调员、青年辅导员 3、关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此

海氏评估体系50543

海氏评估体系 (Hay Group) 公司内部岗位相对排序分析目前公司内部实际薪酬水平结合外部市场薪酬水平制定薪酬对策目录 Hay group的海氏系统法 (2) 海氏(Hay Group)三要素评估法 (2) 因素图例 (3) 因素描述 (4) 技能水平 (4) 解决问题的能力 (6) 承担的职务责任 (7) 利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例 (10)

Hay group的海氏系统法 Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： 1、“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 2、“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 3、“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。

海氏评价法——职位评价法

海氏评价法——职位评价法背景：50年代初，Edward N. Hay与Dale Purves 共同开发了指导图表法。这也是当前使用最多的职位评价方法之一。它基本综合了评分法和要素比较法的特点，主要用于管理的、专业的和技术的岗位，在30多个国家中运用。 Hay的指导图表同时具有标准化和个性化的特征。标准化体现在要素和子要素对企业的普遍适用性上，而个性化的含义则是可以根据企业的复杂程度和规模大小，相应扩展或缩减要素等级的数量。指导图表中有关的次要素分值被分成不同的等级，每个等级的重要程度以15%的递增率递加。海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即智能水平、解决问题能力和风险责任。指导图表使用三个要素来评价工作（1）知识技能（KH）人际关系技巧、专业技能、管理技巧（2）解决问题（PS）（3）责任（AC）PS点数 = KH点数 × PS查表得分×100%。这三个要素被认为是所有岗位共有的，它们都须参考一系列因素或子要素来阐明，在指导图中有关于这些要素和子要素的准确定义。作为这套方法的主要创建者之一，Ned Hay之所以把它命名为指导图表法，就是因为它可以通过指导评价者给每项要素打分来评价工作。知识技能图（KH）包括3个子要素。纵栏中的子要素描述了完成工作所需要的知识的广度与宽度；横栏描述了对计划、组织、监督、控制等管理技能的运用；同时在横栏中还包含有第三个子要素—人际关系技巧。每个子要素分为不同等级。解决问题能力图（PS）包括2个子要素，纵栏代表思维环境，横栏代表思维面临的挑战。同样，子要素各等级用大写字母或序号代表。责任图（AC）包括三个子要素，纵栏测量行动的自由度，横栏测量该职位的重要性，同时横栏中又含有对工作影响力的测量标准。子要素各等级用大写字母或序号代表。其中职位重要性可以借助于Hay编写的职责重要性指数表（AMI）来

海氏岗位评估法

xx(Hay Group)岗位评估法 Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在____年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值

海氏评价法意义

海氏评价法意义：由来与应用价值确定企业基本薪酬结构，一个关键环节就是对各种工作职位的相对价值大小进行评价，以便为各种工作职位赋以合理的薪酬水平。其中，最为常用的一种评价方法叫做“标尺评分法”，就是首先把有关赋酬因素进行分解，然后在此基础上开发出一套具有权重结构的评分量表作为“标尺”，对企业各工作职位的相对价值进行评价，而后再借助转换表将各种工作职位的相对价值转换成对应的薪酬金额。改革开放以来，我国企事业单位普遍推行的结构工资制，实际上就是“标尺评分法”的变通运用。它在考虑由历史原因形成的所谓基础工资而外，将企业员工在各种工作职位的技能要求、工作经验和努力程度的相对价值分别予以评价，以职务（岗位、技术）工资、工龄工资和业绩工资等形式，按权重大小统一纳入工资总额之中。这样，使薪酬结构较为合理，薪酬评价具有灵活的适用性。但是，这种“标尺评价法”尚有一个明显的局限性，那就是只能在同一工作类别中对不同职位的人力资本价值进行评价赋酬，还没能解决不同工作类别之间的相对价值评价可比性问题，比如财务会计工作、市场营销工作、生产管理工作、专业技术工作等，其工作性质不同、内容各异，你如何比较它们的相对价值谁大谁小？为此，美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年沿着标尺评分法的思路，进一步研究开发出一套所谓“指导图表-形状构成法”，很好地解决了这一难题，曾在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功。海氏评价法，实质上是将赋酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏评价法原理：“指导量表”意义解析海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即智能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表，其意义分别解析如下：海氏指导量表[一]：智能水平所谓“智能水平”因素，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。具体包含三个层面： ——有关科学知识、专门技术及操作方法（表中用T表示），分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级； ——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍（表中用M表示），分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级； ——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧（表中用H表示），分为基本的、重要的和关键的三个等级。这三个成分的每一中组合分值如量表[一]所示，即为该职位智能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。