海氏评估法

海氏评估法-----海氏评估构图

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图中分为两个部分，左边部分是关于这个岗位的评估系统，右边部分是根据评估的分数做的计算方法。左边部分有三个基本层面，包括知识水平和技能技巧，解决问题的能力，承担职务的责任。海氏评估体系统中，对于某个岗位的价值和对应的能力要求，主要从这三个维度来进行评估的，对岗不对人，要用未来的眼光来看待这个岗位。一定不能用现在的眼光看待，认为岗位现在是什么样就怎样评估；一定要基于未来的、发展的眼光看待这个岗位对于企业的价值，以及企业对这个岗位的要求。

海氏评估认为，一个岗位就像制造型企业来料加工的生产流程一样，有投入，有过错，有产出。首先必须具备原材料，即一定的知识水平和技能技巧。其次，需要通过做一些事情来为公司解决问题，这就是过程模式，也就是生产加工模式。最后，解决问题之后的结果，说明你承担了这个职务的责任，这就是产出。

一、知识水平和技能技巧

对于知识水平和技能技巧，中国式管理的解释比较模糊、笼统，但是西方管理不会这样，西方人习惯于把任何一个观点、体系、想法都分解、分解、再分解，直至分解到具体的数字。海氏评估非常科学和严谨，把每一个岗位都用数字来呈现，比如这个岗位5623分、那个岗位3292分。管理没有绝对的对与错，只有适合不适合，别人用的好的方法在你的企业就未必好用。比如两家相同规模的公司，起步差不多，资产差不多，商业模式差不多，产品差不多，但是导入股权激励时效果可能会完全不一样，因为员工的构成不同，人文背景不同，每个员工的需求点不一样，老板的人格魅力也不一样。要善于学习海氏评估法的思维模式，加深对管理的认识，对企业家的管理能力就是一个提升。

知识水平和技能技巧，又可以分为三个子维度：专业的知识技能；管理的技巧；沟通协调的能力，即处理人际关系的技巧。

1、第一个维度：专业的知识技能

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专业的知识技能（如图），即要使工作绩效达到可接受水平，员工所需的专业知识及相应的实际应用技能总和。分为A/B/C/D/E/F/G/H八个级别。

A级是基本的业务水平。熟悉简单的工作程序，达到基本的工作要求。比如复印机的操作人员，每天做的事情就是把文件拿过来复印一下发到相关部门，这类工作就属于基本业务水平。级别越高，对知识技能的要求就越高。通常来说，对技术类、研发类的岗位（如会计、工程师、人力资源顾问等），首先必须从E级开始评分，而不需要业务水平评分。人力资源经理、财务总监、公司顾问等，熟悉专门的技术，就属于F级别。工程院、科学院、社会科学院里的专家，国家标准化管理委员会在某个领域的技术专家，ISO认证组织的某领域专家，都是某领域或是某科学里的权威专家，技术与H级别了。

进行岗位评估时，一定要量体裁衣，好比“一千个读者就有一千个哈姆雷特”，是没有标准答案的。比如一个操作工的级别，关键看他操作什么样的设备。如果是宇宙飞船“神舟十号”发射点火岗位的操作工，虽然只是按下按钮点火这样一个简单的操作，

但是他的级别就不是A级了。要有这个资格去按下这个按钮，必须要掌握专业知识，要有多少道临机的反应措施，要有多少道程序和设备的指令，以及对这个专业领域的了解，那就要绝对精通。在一般的企业里，操作工可能就是最基本的流水线的装配工，这属于A级；而有些企业的操作工是操作大型设备的，这种设备一台价值几亿甚至几十亿，它的操作工可能要送到在国外的设备厂家严格培训半年才能操作，这就属于B级甚至更高级别了。

对于同一个岗位，不同的评分级别的界限很模糊。评级的高低，与公司的商业模式、定位等有很大关系，因此没有标准答案，只能根据企业的实际情况来看，没有办法严格量化，而需要一个经验值的判断。比如，在家公司里，研发工程师的级别是E，因为研发决定了公司未来的走向，非常重要，研发人员在专业技术方面必须非常精通。而在乙公司里研发工程师的级别是F，因为这个公司是做机械设备的，在研发方面有研发经理和研发工程师之分，研发经理掌握专业技术的程度要达到G，而研发工程师能达到F就足够了。

因此，对于某个岗位进行评级时，打分不同是很正常的。我们不求结果统一，只求思维逻辑统一。

2、第二个维度：管理的技巧。

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管理技巧，通常是指在企业运营中涉及的协调技术，以及在各种环境下处理问题的技巧。

在管理界有个词汇叫作“PDCA”，即计划、实施、检查和行动的能力。实际上管理者要掌握的就是计划能力、组织能力、执行能力、控制和反馈的能力，以及举一反三的能力。管理者的能力可以从二个维度的来看，一个是所需的管理能力和技巧的范围，即广度；另一个是所需的管理能力和技巧的水平，即深度。这里可以把它设为A、B、C、D、E五个级别，然后根据职位的需要，去衡量一个人管理能力的广度和深度，以及范围和水平。

例如，一个事业部的经理或者打头阵的副总，属于C，要决定一个大部门的方向，对这个部门有决定性影响，，同时对整个组织也是有影响的。E一般适用于大中型的企业总裁、CEO或者类似总经理的职务，规模稍微小一点的企业，“广博”就可以，不需要“全面”。

那么，财务部经理呢？大部分中国民营企业的财务部经理只负责记账，实现最基本的会计技能。而大型公司涉及全面预算，财务经理要协助总经理做财务规划和战略，这样的财务经理就类似财务总监了，能力很强，至少是D。中国民营企业的老板。80%以上是做营销出身的，这就导致中国的民营企业具有二个特点：一是野蛮生长的能力很强，逢山开路、遇水搭桥的能力很强，不管环境多么恶劣，都能着装生长。二是管理能力不足，因为做营销讲究的是跳跃性思维、观点性思维，而逻辑思维相对来说就差一点。，随着企业不断发展，管理的瓶颈就会越来越大，因为企业的性格就是老板的性格，老板的能力就决定了企业的能力。除非老板很超脱，真的能够放下自己，使每个岗位都能找到合适的人，当然股权激励就能帮着解决这个问题。

相比较而言，在国外的世界500强企业里，至少有40%的ceo是从CFO晋身上来的。这在中国的企业看来是不可思议的。因为在国外的很多大型企业，首席财务官要懂的东西太多-，要做的事情都是全面性、规划性的。（苹果的库克，原来是负责物流与供应链的高级副总裁，为什么没有从销售系统里面提拔？对这种大型企业来说，其管控和