海氏评估法简介
海氏职位评估法简介
海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”（Guide Chart-profile），是由美国工资设计专家艾德华·海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。
(1)“上山”型：此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
(2)“平路”型：知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
(3)“下山”型：此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应应为100%。
当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等分析过程。
海氏工作评价系统内容分析海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的，见表1—1。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—2。
海氏评价法
海氏评价法一、概述海氏评价法是一种用于评估职业性暴露的方法，可以帮助评估工作场所中可能存在的危险因素，以及对员工健康的影响。
该方法由美国职业安全与健康研究所（NIOSH）于1977年首次提出，被广泛用于职业卫生领域。
二、海氏评价法的原理海氏评价法基于以下原理：1. 职业性暴露是一种复杂的过程，受多种因素影响。
这些因素包括工作环境、工作任务、个体特征等。
2. 职业性暴露可以通过测量污染物浓度和个体暴露时间来定量评估。
3. 测定职业性暴露需要进行现场调查和采样分析，以获得准确数据。
4. 通过比较测定结果与现有标准和指南，可以确定是否存在健康风险，并采取必要措施保护员工健康。
三、海氏评价法的步骤1. 确定职业性暴露类型：根据工作任务和环境，确定可能存在的污染物种类和来源。
2. 确定测量策略：根据污染物的特性和测量目的，确定采样方法、采样位置和采样时间。
3. 进行现场调查：检查工作场所，了解工作任务和操作过程，确定可能存在的暴露途径和危险因素。
4. 进行采样分析：根据测量策略，在采样点进行空气、水或其他介质的采样，并进行分析。
5. 分析结果：将测定结果与现有标准或指南进行比较，评估是否存在健康风险，并确定必要措施。
6. 实施控制措施：根据评估结果，采取必要的控制措施保护员工健康。
7. 监测效果：对实施的控制措施进行监测，评估效果，并根据需要进行调整。
四、海氏评价法的优缺点1. 优点：（1）可以提供客观、准确的数据，帮助评估职业性暴露对员工健康的影响；（2）可以为制定有效的职业卫生管理计划提供依据；（3）可以促进企业职业安全与健康管理体系建设；（4）可以帮助企业遵守相关法律法规，减少法律风险。
2. 缺点：（1）需要专业人员进行现场调查和采样分析，成本较高；（2）由于职业性暴露受多种因素影响，评估结果可能存在一定的误差；（3）评估结果只是一个瞬时的数据，不能反映长期暴露的影响。
五、海氏评价法的应用范围海氏评价法适用于各种类型的工作场所，包括制造业、建筑业、医疗卫生等。
海氏三要素评估法
海氏三要素评估法海氏三要素评估法（Porter's Five Forces Analysis）是由美国学者迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种商业竞争力评估方法。
该方法通过分析企业所处的行业环境，揭示行业内外部的竞争力量，帮助企业识别自身的竞争优势和劣势，从而制定有效的竞争战略。
1. 行业内竞争者力量（Threat of New Entrants）: 评估新竞争者进入行业的难度以及现有竞争者之间的竞争强度。
主要考虑因素包括新进入者的资金实力、技术水平、品牌知名度和渠道优势等。
如果行业进入壁垒较高，现有的竞争者较强，则新进入者的威胁较小。
2. 买家的议价能力（Bargaining Power of Buyers）: 评估买家对产品或服务的议价能力以及对行业利润率的影响。
主要考虑因素包括买家的规模、集中度、信息获取能力以及产品替代品的可用性等。
如果买家议价能力较强，行业内产品替代品较多，则买家的议价能力较高。
3. 供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）: 评估供应商对企业产品或服务的议价能力以及对企业成本和产品质量的影响。
主要考虑因素包括供应商的规模、集中度、独特性以及可替代性等。
如果供应商的议价能力较强，则企业的成本较高。
4. 替代品的威胁（Threat of Substitutes）: 评估替代品对企业产品或服务的威胁程度。
主要考虑因素包括替代品的性能、价格、品质以及可替代性等。
如果替代品较多，性能和价格更具吸引力，则替代品的威胁较大。
通过对上述五个要素进行评估分析，企业可以识别出自身的竞争环境和竞争优势，从而制定相应的竞争战略。
例如，如果行业壁垒高，买家议价能力低，供应商议价能力低，替代品威胁小，竞争者竞争力低，则企业可以更多地集中于产品创新和市场份额的扩大。
相反，如果行业竞争激烈，买家议价能力和供应商议价能力高，替代品威胁大，则企业应更加注重成本控制和产品差异化，提高自身竞争力。
海氏三要素
海氏三要素评价法
目录
1
简介 步骤
2
3
优缺点方法应用4源自一、海式三要素评价法简介海氏三要素评价法简介：
• 海氏三要素评价法是美国工资设计专家Hay在1951年开 发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含 的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即 知能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评 价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位 的相对价值。
5 重复性的 4 模式化的 3 中间型的 2 适应性的 1 无先例的
打分关键：是否需要思维的创造性，是按老 规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据 的问题。
举例分析：理化分析员 VS 营销代表
3
承担的职务责任
不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指 职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。
57%~66% 66%~76% 76%~87% 87%~100%
标准化的
16%~18%
明确规定的 19%~22% 广泛规定的 22%~25% 一般规定的 25%~29% 抽象规定的 29%~33%
职务责 任
大小等级 金额范围
微小
少量
中量
大量
职务对后果形成的作 用
间接
后勤 10 辅助 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200
2重要的
1基本的
举例分析：人力资源部经理 VS 操作工
2
解决问题的能力
指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡 与评估、做出决策等方面的要求。
解 决 问 题 的 能 力 思维难度 思维环境
海氏评估法
海氏评估法海氏评估法是一种常用的护理方法，用于评估患者的疼痛程度和疼痛管理效果。
它由美国麻醉学家海氏（S. A. Herrick）于1985年开发，是一个简单而有效的工具，可以帮助护士和医务人员更准确地了解病人的疼痛情况，为疼痛管理提供指导。
海氏评估法主要依靠病人的主观描述和护士的观察，通过对疼痛的特征和程度进行评估。
具体包括以下几个方面：1. 疼痛描述：病人通过文字、数字或面部表情等方式，描述疼痛的性质、部位、强度和伴随症状。
这有助于护士了解疼痛的特点和可能的病因。
2. 疼痛程度评分：根据病人的描述，护士可以使用疼痛评分表，如视觉模拟评分、面部表情评分或数值评分等方法，来评估疼痛的程度。
常用的评分标准是0-10分，其中0表示无痛，10表示最剧烈的疼痛。
3. 伴随症状：护士还需要观察病人是否出现其他症状，如呕吐、头晕、焦虑等。
这些症状可能与疼痛有关，需要考虑到疼痛管理中。
4. 疼痛的影响：综合评估疼痛对病人的影响，包括活动能力、情绪、睡眠和生活质量等。
这有助于确定疼痛管理的目标和方法。
海氏评估法在临床实践中有广泛的应用。
它可以帮助护士和医务人员更准确地了解病人的疼痛情况，为疼痛管理提供指导。
通过评估疼痛的程度和特征，可以制定个性化的疼痛管理方案，包括药物治疗、物理疗法、心理支持等。
同时，定期进行评估，可以了解治疗效果，适时调整治疗计划，提高疼痛管理的效果。
总之，海氏评估法是一种简单而有效的评估工具，可以帮助护士和医务人员了解病人的疼痛情况，制定个性化的疼痛管理方案。
它在临床实践中的应用可以提高疼痛管理的效果，减轻病人的疼痛和不适，提高其生活质量。
然而，为了提高评估结果的准确性，护士在使用海氏评估法时需要进行充分的培训和实践，并结合临床经验进行综合分析。
同时，还需要与病人建立良好的沟通和信任关系，以便更好地了解他们的疼痛感受和需求。
海氏职位评估法岗位评估标准
海氏职位评估法岗位评估标准一、背景介绍海氏职位评估法（Hay Job Evaluation Methodology）是一种常用的岗位评估方法，旨在通过对岗位的职责、要求和特征进行评估，确定岗位的价值和等级。
本文将根据海氏职位评估法，制定岗位评估标准，以确保评估的准确性和公正性。
二、评估标准制定流程1. 采集岗位信息：采集与岗位相关的职责、要求和特征等信息，包括岗位描述、职责清单、工作流程等。
2. 确定评估因素：根据海氏职位评估法的要求，确定评估的因素，如知识与技能、责任与自主性、决策与影响等。
3. 制定评估标准：根据评估因素，制定具体的评估标准，以便对岗位进行评估和比较。
4. 评估岗位：根据评估标准，对每一个岗位进行评估，将其与标准进行比较，得出岗位的等级。
5. 定期检查和更新：定期检查评估结果的准确性，并根据岗位的变化进行更新和调整。
三、评估因素和标准1. 知识与技能评估标准：- 学历要求：本科、硕士、博士等。
- 专业知识：对相关领域的知识要求程度。
- 技能要求：具备特定的技能，如沟通能力、团队合作能力等。
- 工作经验：相关工作经验的要求。
2. 责任与自主性评估标准：- 决策自主性：对工作任务的决策自主程度。
- 责任范围：对工作结果的影响范围。
- 监督与指导：对他人的监督和指导程度。
3. 决策与影响评估标准：- 决策复杂性：对决策的复杂性和难度程度。
- 影响范围：对决策结果的影响范围。
- 决策后果：对决策结果的重要性和后果。
4. 人际关系与沟通评估标准：- 内外部沟通：与内外部各方进行沟通的频率和方式。
- 合作与协调：与他人合作和协调的程度。
- 团队管理：对团队的管理和领导程度。
5. 特殊要求与工作环境评估标准：- 特殊技能要求：对特定技能或者专业的要求。
- 工作环境：对工作环境的特殊要求，如需要时常出差、需要在特定环境下工作等。
四、评估结果和等级划分根据对岗位的评估，将岗位划分为不同的等级，通常使用数字或者字母表示。
海氏三要素评估法
海氏三要素评估法
海氏评估法概述
海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
逻辑关系
投入—过程—产出，即投入知能来解决问题，完成应付的责任。
通过在岗位中解决所面对的问题，投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”
三要素评估法所指的三个要素
技能水平解决问题能力风险责任
通过以上三个要素及相应的标准进行评估打分并得出每个岗位评估分。
公式：岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
海氏职位评估法岗位评估标准
海氏职位评估法岗位评估标准一、引言海氏职位评估法（Hay Job Evaluation Methodology）是一种常用的岗位评估方法，旨在通过对岗位的要求进行评估，确定岗位的相对价值和薪酬水平。
本文将介绍海氏职位评估法的基本原理和评估标准。
二、海氏职位评估法的基本原理海氏职位评估法基于以下三个核心原理进行评估：1. 内容：评估岗位所需的技能、知识和责任等方面的要求。
2. 责任：评估岗位对组织目标的影响和责任程度。
3. 效果：评估岗位对工作结果的影响和贡献。
三、岗位评估标准根据海氏职位评估法的原理，我们将岗位评估标准分为以下几个维度进行评估：1. 技能要求该维度评估岗位所需的专业技能、知识和经验等方面的要求。
可以考虑以下指标：- 学历要求：本科、硕士或博士学位等。
- 专业技能：具备哪些专业技能，如计算机技能、沟通技巧等。
- 工作经验：需要有多少年相关工作经验。
2. 责任要求该维度评估岗位对组织目标的影响和责任程度。
可以考虑以下指标：- 决策权：岗位是否有权做出重要决策。
- 资源管理：岗位是否负责管理预算、人员等资源。
- 目标达成：岗位是否对实现组织目标有直接影响。
3. 工作条件该维度评估岗位的工作环境和条件。
可以考虑以下指标：- 工作时间：岗位是否需要加班或需要在特定时间段工作。
- 工作压力：岗位是否需要承受较大的工作压力。
- 工作地点：岗位是否需要经常出差或在特定地点工作。
4. 团队合作该维度评估岗位与其他团队成员的合作程度。
可以考虑以下指标：- 团队规模：岗位是否需要领导或协调大型团队。
- 协作能力：岗位是否需要与其他部门或外部合作伙伴进行密切合作。
- 团队贡献：岗位对团队的贡献程度。
5. 专业发展该维度评估岗位对个人专业发展的影响。
可以考虑以下指标：- 培训机会：岗位是否提供培训和学习的机会。
- 职业晋升：岗位是否有晋升的机会和发展路径。
- 学习成长：岗位是否能够提供学习和成长的平台。
四、总结海氏职位评估法是一种有效的岗位评估方法，通过对岗位的要求进行评估，可以确定岗位的相对价值和薪酬水平。
海氏评估体系
海氏评估体系
海氏评估体系是一种用于评估心理健康和心理疾病的工具，由美国精神病学家David Shaffer于1974年提出。
该评估体系主要用于评估儿童和青少年的心理健康状况，可以帮助医生和心理专家诊断和治疗儿童和青少年的心理问题。
海氏评估体系包括了多种评估工具和方法，包括面谈、问卷调查、观察等。
评估内容涵盖了儿童和青少年的行为、情绪、社交能力、学业表现等方面。
通过对这些方面的评估，可以帮助医生和心理专家了解儿童和青少年的心理健康状况，发现潜在的心理问题，并制定相应的治疗计划。
海氏评估体系在临床实践中被广泛应用，特别适用于评估儿童和青少年的心理问题。
它不仅可以用于诊断心理疾病，还可以用于评估心理健康状况，帮助儿童和青少年建立积极的心理健康。
需要注意的是，海氏评估体系只是评估工具之一，评估结果需要结合临床判断和其他信息进行综合分析，不能单凭评估结果作出诊断和治疗决策。
海氏评价法
海氏评价法1. 概述海氏评价法（Hays evaluation method）是一种常用的评价方法，用于评估人员在特定任务中的绩效和能力。
该评价方法以评分表的形式呈现，通过对被评价人员的各项能力指标进行客观、全面、准确的评估，可以对其绩效水平进行综合评价。
2. 评价指标海氏评价法根据具体任务的要求和特点，设定一系列评价指标，用于度量被评价人员在不同方面的表现。
这些评价指标通常分为两类：任务相关指标和行为表现指标。
2.1 任务相关指标任务相关指标是针对特定任务而设定的，用于评估被评价人员在完成任务过程中是否达到既定目标。
这些指标可以包括任务完成时间、任务成果的质量、任务的满意度等等。
通过对这些指标的评估，可以客观地了解被评价人员对任务的整体把握和执行能力。
2.2 行为表现指标行为表现指标是评价被评价人员在任务过程中所展现的行为举止和态度的指标。
这些指标可以包括沟通能力、团队合作能力、问题解决能力等等。
通过对这些指标的评估，可以深入了解被评价人员在工作中的个人素养和团队合作能力。
3. 评价流程海氏评价法的评价流程通常包括以下几个步骤：3.1 确定评价指标在评价开始前，需要确定具体任务的评价指标，这些指标应能全面准确地反映被评价人员的工作表现。
3.2 收集评价数据评价数据的收集可以通过多种方式进行，例如观察、访谈、问卷调查等。
评价人员可以通过观察被评价人员的工作状态和表现，或者与其进行交流和访谈来获取评价数据。
3.3 评估绩效水平评估人员根据收集到的评价数据，对被评价人员的绩效水平进行评估。
评估可以根据评价指标进行定量或定性评价，以客观、准确地评估被评价人员的能力和表现。
3.4 编制评估报告评估完成后，评估人员根据评估结果编制评估报告。
评估报告应包括被评价人员的绩效水平、评价指标的得分和具体评价意见等内容，以便后续的绩效管理和改进工作。
4. 优点与限制海氏评价法作为一种常用的评价方法，具有一定的优点和限制。
海氏职位评估法岗位评估标准
海氏职位评估法岗位评估标准一、背景介绍海氏职位评估法（Hay Job Evaluation Methodology）是一种常用的岗位评估方法，旨在对不同岗位进行客观、公正的评估，以确定岗位的相对价值和薪酬水平。
本文将根据海氏职位评估法，制定岗位评估标准，以确保评估结果的准确性和可靠性。
二、评估标准制定流程1. 岗位描述分析：对待评估的岗位进行详细的描述和分析，包括岗位名称、工作职责、工作要求等方面的内容。
2. 职位要素确定：根据岗位描述分析的结果，确定评估岗位的关键要素，如知识和技能要求、责任和影响范围、工作条件等。
3. 职位要素权重确定：根据岗位的重要性和对组织的贡献程度，为每一个职位要素确定相应的权重。
4. 职位要素等级划分：根据职位要素的重要性和权重，将每一个要素划分为不同的等级，通常为1至5级。
5. 职位总分计算：将每一个职位要素的等级乘以相应的权重，并将所有要素的得分相加，得到岗位的总分。
6. 职位等级划分：根据岗位总分，将岗位划分为不同的等级，通常为A至E等级。
三、评估标准内容1. 岗位名称：对待评估的岗位进行准确的命名，以便于识别和区分。
2. 工作职责：明确岗位的主要工作职责和任务，描述岗位在组织中的作用和职责范围。
3. 工作要求：列出岗位所需的知识、技能和经验要求，包括学历、专业背景、工作经验等方面的要求。
4. 责任和影响范围：描述岗位对组织的责任和影响范围，包括对其他部门或者员工的管理和协调工作。
5. 工作条件：说明岗位的工作环境和条件，如工作时间、工作地点、工作强度等。
6. 职位要素权重：根据岗位的重要性和对组织的贡献程度，为每一个职位要素确定相应的权重，以反映其在岗位评估中的重要程度。
7. 职位要素等级划分：根据职位要素的重要性和权重，将每一个要素划分为不同的等级，以反映其在岗位中的水平和要求。
8. 职位总分计算：将每一个职位要素的等级乘以相应的权重，并将所有要素的得分相加，得到岗位的总分。
海氏评价法三张表
海氏评价法三张表摘要：一、海氏评价法简介二、海氏评价法三张表概述三、海氏评价法的应用领域四、如何使用海氏评价法进行人才评估五、海氏评价法的优势与局限性六、总结正文：一、海氏评价法简介海氏评价法（Hay Scale）是一种广泛应用于企业人才评估、选拔和培训的经典工具。
该方法由美国心理学家刘易斯·哈耶（Lewis H.Thayer）于20世纪初创立，经过近百年的发展，已成为国内外企业进行人才评价的常用方法。
二、海氏评价法三张表概述海氏评价法主要通过三张表来对人才进行评估，分别是：工作知识表、能力表和个性特质表。
1.工作知识表：评估人员在某一领域的专业知识和技能水平。
2.能力表：评估人员在工作中所需的各种能力，如沟通能力、协调能力、分析能力等。
3.个性特质表：评估人员的性格特点、价值观和动机等内在特质。
三、海氏评价法的应用领域海氏评价法适用于各类企业和组织，尤其在人才选拔、培训、晋升、激励等方面具有显著效果。
此外，该方法还可用于招聘、员工绩效评估、团队建设等领域。
四、如何使用海氏评价法进行人才评估1.收集评估对象的相关信息，包括工作表现、业绩、能力等。
2.制定评估标准，明确评估目标和范围。
3.采用主观评价与客观评价相结合的方式，对评估对象进行评分。
4.分析评估结果，提供有针对性的改进建议和培训计划。
5.跟踪评估结果，确保评估对象在培训和提升过程中取得实际成效。
五、海氏评价法的优势与局限性优势：1.系统性：海氏评价法涵盖了工作知识、能力和个性特质等多个维度，具有较高的系统性。
2.客观性：通过主观评价与客观评价相结合，提高了评价结果的客观性。
3.实用性：适用于各类企业和组织，可操作性强。
局限性：1.评估时间较长：由于涉及多个维度，评估过程较为繁琐，耗时较长。
2.依赖专业人才：使用海氏评价法需要具备一定的专业知识和经验，对评估人员的素质要求较高。
3.难以量化：部分个性特质和能力指标难以量化，可能导致评价结果存在一定程度的主观性。
海氏评价法在某教育培训机构岗位评价中的应用
海氏评价法在某教育培训机构岗位评价中的应用随着社会的不断发展，教育培训行业也在不断壮大和发展，对于教育培训机构来说，如何对员工的岗位表现进行科学、客观地评价，成为了一个亟待解决的问题。
而在这个时候，海氏评价法就成为了一个备受关注的评价工具。
海氏评价法是由美国心理学家保罗·M·海氏提出的一种用来评价和衡量员工工作表现的方法，被广泛应用在人力资源管理和企业管理之中。
本文将探讨海氏评价法在教育培训机构岗位评价中的应用。
一、海氏评价法概述海氏评价法是一种通过评分卡的方式，对员工的工作表现进行评价的方法。
评分卡由多个评价因素和每个评价因素的表现细则组成，评价者根据评价因素和表现细则，对员工的表现进行打分，然后对各项分数进行加权平均得出总分。
评分卡中的评价因素和表现细则是事先由评价者和被评价者一起商定的，可以根据具体的岗位和工作内容进行调整。
海氏评价法有以下几个特点：一是客观性强。
评分卡中的评价因素和表现细则是公开透明的，被评价者可以清楚地了解到被评价的标准和依据，从而增加了评价的公正性和客观性；二是科学性。
评分卡中的评价因素和表现细则是经过商定的，能够全面、准确地评价被评价者的表现，避免了主观评价的偏见和不公平；三是标准化。
评分卡中的评价因素和表现细则是固定不变的，可以使得不同评价者在不同时间对同一员工的表现进行一致的评价，增加了评价结果的稳定性和可比性。
在教育培训机构中，员工的工作表现主要受到学生评价、教学效果、教学质量、教学态度等多方面因素的影响。
为了科学地对员工的工作表现进行评价，教育培训机构可以借鉴海氏评价法的理念和方法，建立起适合自己的评价体系。
教育培训机构可以根据自身的情况，确定适合自己的评价因素和表现细则。
学生评价可以作为重要的评价因素之一，教学效果、教学质量、教学态度等也可以作为具体的表现细则。
评价因素和表现细则的确定应该充分考虑到员工的实际工作内容和工作要求，避免评价因素和表现细则的过于笼统或者过于片面。
海氏岗位评估法简介
• 假定员工收入决定于员工对组织的贡献， 我们可以将贡献分解为两个因素的乘积： 某员工对组织的贡献＝岗位的相对贡献× 该岗位员工的绩效考评分
• 岗位的相对贡献如何考虑？ • 党办主任和财务科长谁的贡献大？ • 财务科长与人力资源科长谁的贡献大？ • 在过去的体系中，所有的中层干部拿同样
的系数，没有考虑岗位的相对贡献。
350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400
权威专 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400
业知识 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600
38%
12%
16%
22%
29%
38%
常规性的
14%
19%
25%
33%
43%
半常规性 14%
19%
25%
33%
43%
的
思
16%
16% 22%
行政助22理% 29%
29% 38%
38% 50%
50%
维 标准化的
19%
25%
33%
43%
57%
环 有明确的 19%
25%
33%
43%
57%
境 规定
22%
29%
管理技巧
起码的
有关的
多样的
广博的
全面的
沟通交往能力 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键
海氏价值评估法
海氏价值评估法，也被称为海氏评分法，是爱德华·海(Edward Hay)在20世纪50年代提出的一种基于岗位评估的薪酬决策方法。
该方法从智能水平、解决问题能力和风险责任三个方面进行赋酬分析和计算工作职位相对价值。
具体来说，海氏价值评估法将这三个维度划分为不同的等级，并对每个等级赋予相应的分数。
1.智能水平：这项指标衡量的是员工的专业知识、管理技能和人际技能的掌握程度。
根据员工所需的技能水平和工作职责的复杂性，这个维度可以被划分为8个等级，从A到H，其中A代表最低的技能水平，H代表最高的技能水平。
2.解决问题能力：这项指标衡量的是员工在解决问题和决策方面的能力。
这个维度可以根据问题解决的复杂性和所需的分析能力划分为5个等级，从简单问题解决到复杂问题解决。
3.风险责任：这项指标衡量的是员工在工作中可能承担的风险和责任。
这个维度可以根据员工在工作中可能面临的挑战和责任的大小划分为3个等级，从低风险责任到高风险责任。
在评估工作职位的价值时，海氏价值评估法将这三个维度的分数相加，得出每个工作职位的总分。
通过比较不同工作职位的总分，可以评估出它们之间的相对价值。
总的来说，海氏价值评估法是一种基于岗位评估的薪酬决策方法，它通过智能水平、解决问题能力和风险责任三个维度来评估工作职位的价值，为制定合理的薪酬决策提供了依据。
海氏评价法
海氏评价法海氏评价法（Hay’s Evaluation Method）是一种用于衡量人们在工作中的表现和能力的评价方法。
这种方法是由美国心理学家和教育家埃尔文·海（Elwood F. Hay）于1950年代提出的，并且被广泛应用于组织和企业的人力资源管理中。
海氏评价法的核心理念是将工作表现分为多个可观察的维度，并使用具体的行为描述来评估每个维度上的表现水平。
这种评价方法的优势在于它能够提供具体而客观的反馈，而不是仅仅依靠主观的意见或直觉。
此外，海氏评价法还能够帮助员工明确工作目标，并提供一个衡量自己表现的标准。
海氏评价法的评估过程通常包括以下几个步骤：确定评估维度：评估者需要根据工作的性质和要求确定合适的评估维度。
这些维度应该能够涵盖员工的关键能力和行为，以及组织的核心价值观和目标。
制定行为描述：评估者需要制定具体的行为描述，以便能够准确地评估员工在每个维度上的表现。
这些行为描述应该是可观察和测量的，并且能够提供清晰的标准来评估员工的表现。
评估员工表现：评估者根据制定的行为描述，观察和记录员工的表现。
评估过程可以通过直接观察、与员工交流、收集他人的反馈等方式进行。
综合评估结果：评估者根据观察和记录的数据，综合评估员工在每个维度上的表现水平。
通常采用定量或定性的评分方法来表示员工的表现水平，例如使用1-5分或优秀-不及格等等。
反馈和发展计划：评估者与员工分享评估结果，并提供具体的反馈和建议。
评估结果可以用来帮助员工了解自己的优势和改进的方向，并制定相应的发展计划。
海氏评价法的优势在于它能够提供客观和可衡量的评价，有助于员工和组织认清现状并做出改进。
此外，海氏评价法还能够促进员工的发展和成长，通过明确的目标和反馈，激励员工提高工作表现。
然而，海氏评价法也存在一些限制和挑战。
首先，评估者的主观偏见可能会影响评估结果的准确性。
评估者在观察和记录员工表现时，可能会受到自身偏好、情绪和认知偏差的影响。
海氏职位评估法简介
海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”（Guide Chart-profile），是由美国工资设计专家艾德华·海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。
(1)“上山”型：此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
(2)“平路”型：知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
(3)“下山”型：此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应应为100%。
当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等分析过程。
海氏工作评价系统内容分析海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的，见表1—1。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—2。
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岗 位 相 对 贡 献
按岗位要求加权 3：7 4：6 5：5 6：4 7：3
责任分
3
海氏评估法简介
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
海氏评估中所使用的薪酬因素解释
因素 知 识 技 能 因素解释
工作所需要的 专门知识和实 际应用能力 在工作中发现 问题、分析诊 断问题、提出 对策、权衡与 评估、作出决 策 主要指任职者 的行动对最终 结构可能造成 的影响
5
海氏评估法简介
图表1 知识技能评分表的运用
沟通交往能力 基本 基本职 50 业教育 57 水平 66 初等职 66 业教育 76 专 水平 87 业 中等职 87 知 业教育 100 识 水平 115 高等职 115 专 业教育 132 业 水平 152 经 基本专 152 验 业知识 175 与 200 实 熟练专 200 际 业知识 230 方 264 法 精通专 264 业知识 304 350 权威专 350 业知识 400 460 � 管理技巧 起码的 有关的 多样的 广博的 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 行政助理 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 高级工程 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 师 350 400 460 460 528 608 608 700 800 304 350 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 基本 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 全面的 重要 关键 175 200 200 230 230 264 230 264 264 304 304 350 304 350 350 400 400 460 400 460 460 528 528 600 地区销售 528 经理 608 608 700 700 800 700 800 800 920 920 1056 920 1056 1056 1216 1216 1400 1216 1400 1400 1600 1600 1840
4
问 题 解 决
思维环境
思维难度
责 任
行动的自由度 对结果的影响 财务责任
海氏评估法简介
图表1 知识技能评分表－构成与特点分析
沟通交往能力 基本 基本职 50 业教育 57 水平 66 初等职 66 业教育 76 专 水平 87 业 中等职 87 知 业教育 100 识 水平 115 高等职 115 专 业教育 132 业 水平 152 经 基本专 152 验 业知识 175 与 200 实 熟练专 200 际 业知识 230 方 264 法 精通专 264 业知识 304 350 权威专 350 业知识 400 460 � 起码的 有关的 重要 关键 基本 重要 57 66 66 76 66 76 76 87 76 87 87 100 76 87 87 100 87 100 100 115 100 115 115 132 100 115 115 132 115 132 132 152 132 152 152 175 132 152 152 175 152 175 175 200 175 200 200 230 175 200 200 230 200 230 230 264 230 264 264 304 230 264 264 304 264 304 304 350 304 350 350 400 304 350 350 400 350 400 400 460 400 460 460 528 400 460 460 528 460 528 528 608 528 608 608 700 关键 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 管理技巧 多样的 广博的 基本 重要 关键 基本 重要 关键 87 100 115 115 132 152 100 115 132 132 152 175 115 132 152 152 175 200 115 132 152 152 175 200 132 152 175 175 200 230 152 175 200 200 230 264 152 175 200 200 230 264 175 200 230 230 264 304 200 230 264 264 304 350 200 230 264 264 304 350 230 264 304 304 350 400 264 304 350 350 400 460 264 304 350 350 400 460 304 350 400 400 460 528 350 400 460 460 528 608 350 400 460 460 528 608 400 460 528 528 608 700 460 528 608 608 700 800 460 528 608 608 700 800 528 608 700 700 800 920 608 700 800 800 920 1056 608 700 800 800 920 1056 700 800 920 920 1056 1216 800 920 1056 1056 1216 1400 基本 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 全面的 重要 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 关键 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 600 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840
子因素
专业知识技能 管理技巧 沟通交往能力
子因素解释
有关科学知识、专门技术和实际方法 计划、组织、执行、控制、评估的能力和 技巧 沟通、协调、激励、培训、关系处理等技 能 是指任职者在什么样的思维环境中解决问 题，是有明确的既定规则，还是只有一些 抽象的规则 指任职者解决问题的难度：对创造新的要 求，是不需要创造性按照老规矩办事，还 是需要解决没有先例可以依据的问题 是指任职者自主地做出行动地程度，是完 全需要按照既定地规范行动，还是需要解 决没有先例可以依据地问题 对工作结果地影响是直接的还是间接的 财务上能决定多大数量的金额运用
6
海氏评估法简介
图表2 解决问题能力评分表的分析与运用
重复性的 高度常规 10% 性的 12% 常规性的 半常规性 14% 的 16% 标准化的 有明确的 19% 规定 规定较为 22% 广泛 只有一般 25% 规定 29% 抽象规定 12% 14% 16% 19% 22% 25% 29% 33% 模式化的 14% 19% 16% 16% 22% 19% 19% 25% 22% 行政助理 22% 29% 25% 25% 33% 29% 29% 38% 33% 33% 43% 38% 38% 50% 43% 思维难度 中间型的 适应性的 25% 22% 29% 29% 25% 33% 33% 29% 38% 38% 33% 43% 43% 38% 50% 50% 43% 57% 57% 50% 66% 地区销售经理 66% 57% 76% 无先例的 33% 38% 38% 43% 43% 50% 50% 57% 57% 66% 66% 76% 76% 87%
岗位评估
评估结果 WHAT
如何进行
海氏评估法