EPC总承包项目中间交接及实施机械交工
工程项目EPC总承包管理办法
工程项目EPC总承包管理办法第1条范围1.1本办法规定了管理EPC项目的目的、原则、职能划分、工作要求等，适用于集团公司及各子（分）公司作为EPC总承包方（即乙方）承建的项目，其他管理模式承包项目参照执行。
第2条引用标准1.1《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》建市（2016）93号；2.2工程建设项目EPC总承包合同；2.3GB50319-2013《建设工程监理规范》。
第3条原则3.1EPC项目按照“分级管理、统一协调、全面规范”的原则实行管理，实现安全、质量、工期、造价、环保五大控制目标。
实行集团公司、子（分）公司、EPe项目部三级管理，三级责任主体逐级负责。
集团公司对EPC项目负有监督管理责任，子（分）公司对EPC项目负有全面管理责任，EPC项目部对EPC项目负有直接责任。
第4条主要职责划分4.1集团工程部金、电力、热解及其它专业EPC项目的建设工作。
4.1.2负责制定集团公司EPC项目管理相关制度，并监督、检查制度的落实与执行情况。
4.1.3负责对子（分）公司管理的EPC项目目标进行监督、协调、指导、考评；负责组织汇总、监督EPC项目安全、质量、工期、造价、环保控制总目标,对目标的落实进行监督、检查。
4.1.4负责对EPC项目初步设计至机械竣工及工程中间交接期间的项目过程管理进行监督、协调、指导、考评；对工程联动试车（预试车）、投料试车及生产性能考核工作进行协调。
4.1.5负责在集团公司层面协调与建设单位在EPC项目管理方面的工作。
4.1.6负责收集集团范围内EPC项目工程建设信息，统计汇总、分析对比形成工程建设月报，供集团公司相关领导决策。
4.1.7组织季节性、重要时段安全大检查工作，对安全大检查进行复检，督促安全整改措施的落实；组织或参与重点工程EPC项目单位工程或分部工程的质量检查，并督促整改措施的落实。
4.1.8组织召开EPC项目现场协调会。
4.1.9督促子（分）公司加强EPC项目的管理，并对子（分）公司进行检查、考评。
工程施工中间交接
工程施工中间交接是在整个工程建设过程中非常重要的一个环节，它是承包商与承包商之间、承包商与业主之间进行工程进度、质量、安全等方面的交流与沟通，以确保工程顺利进行的重要环节。
本文将从工程施工中间交接的定义、意义、内容、程序和注意事项五个方面进行详细阐述。
一、工程施工中间交接的定义工程施工中间交接是指在工程建设的各个阶段，特别是在主体结构工程、装饰工程、安装工程等重要环节，承包商之间或承包商与业主之间对已完成工程进行检查、验收、交流和协调的过程。
通过中间交接，各方对工程质量、进度、安全等方面达成一致，为工程的顺利进行奠定基础。
二、工程施工中间交接的意义1. 确保工程质量：中间交接是对工程质量进行全面检查的重要环节，通过验收合格，确保工程质量达到预期目标。
2. 促进工程进度：通过中间交接，各方了解工程进度，及时解决存在的问题，确保工程按时完成。
3. 提高沟通协调能力：中间交接过程中，各方积极参与，提高沟通协调能力，为工程的顺利推进创造良好条件。
4. 强化责任意识：中间交接使各方更加明确自己的责任和义务，加强工程管理，确保工程安全。
三、工程施工中间交接的内容1. 工程质量：检查已完成工程的质量，包括结构、外观、功能等方面，确保符合设计要求和规范。
2. 工程进度：了解已完成工程的进度情况，对照合同要求和计划，分析是否存在滞后现象。
3. 安全生产：检查工程现场的安全设施、操作规程等，确保工程安全无隐患。
4. 材料设备：检查工程所使用的材料、设备是否符合设计要求和规范，是否存在质量问题。
5. 合同履行：对照合同条款，检查各方是否按照合同要求履行义务，及时解决合同争议。
四、工程施工中间交接的程序1. 提前准备：施工方应提前准备好相关资料，包括工程图纸、施工记录、质量检验报告等。
2. 召开交接会议：邀请各方代表参加交接会议，介绍工程进展情况，明确交接事项。
3. 现场检查：各方代表共同到现场进行检查，验收已完成工程。
epc工程总承包项目各阶段工作内容及流程管理
epc工程总承包项目各阶段工作内容及流程管理摘要：1.EPC 工程总承包项目简介2.项目各阶段工作内容a.工程设计阶段b.采购阶段c.施工阶段d.验收阶段3.项目各阶段流程管理a.设计阶段流程管理b.采购阶段流程管理c.施工阶段流程管理d.验收阶段流程管理4.项目各阶段工作成果及交付5.总结正文：EPC 工程总承包项目是一种涵盖了工程设计、采购和施工等全过程的承包模式。
这种模式具有较高的综合效益，可以有效地提高工程质量、缩短工期、降低成本等。
本文将详细介绍EPC 工程总承包项目各阶段工作内容及流程管理。
1.EPC 工程总承包项目简介EPC（Engineering, Procurement, Construction）工程总承包项目是指承包商负责从工程设计、设备采购、施工安装到调试、验收等全过程的承包方式。
在这种模式下，业主只需与承包商签订一个总承包合同，承包商负责完成整个项目，从而大大减轻了业主的管理负担。
2.项目各阶段工作内容(1) 工程设计阶段在工程设计阶段，承包商需要根据业主的需求，完成项目的初步设计、施工图设计及相关设计说明书等工作。
设计必须满足施工实际的需要，尽量详尽、准确。
设计交底要听取发包人、监理及施工分包商的意见，完善设计，使项目尽善尽美。
(2) 采购阶段在采购阶段，承包商需根据设计图纸和项目需求，进行设备、材料采购工作。
承包商应对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，并经发包人确认后使用。
同时，承包商还需建立设计协调程序，协调和控制各专业之间的接口关系。
(3) 施工阶段在施工阶段，承包商需按照施工图纸和合同要求，组织施工队伍进行现场施工。
施工过程中，承包商应遵循相关法律法规、规范和标准，确保工程质量、安全和环保。
同时，承包商还需协调与业主、监理、设计等各方关系，确保项目顺利进行。
(4) 验收阶段在验收阶段，承包商需按照合同约定的验收标准和程序，完成工程验收工作。
承包商应提供完整的工程资料、竣工报告等文件，协助业主完成验收。
epc工程总承包项目各阶段工作内容及流程管理
epc工程总承包项目各阶段工作内容及流程管理第一阶段：前期调研前期调研是EPCC工程总承包项目的第一个阶段，主要包括对项目背景、项目可行性和技术设计方案的调研和评估。
该阶段的工作内容和流程管理如下：1.项目背景调研：调查项目的地理、气候、社会和经济环境等方面的情况，了解项目背景和现状。
2.项目可行性分析：对项目的技术、市场、经济等方面进行分析，评估项目的可行性。
3.技术设计方案评估：评估和选择最佳的技术设计方案，包括工艺流程、设备选择等。
4.编制项目前期报告：根据调研结果和评估，编写项目前期报告，包括可行性分析、技术设计方案等内容。
第二阶段：招标和合同签订招标和合同签订是EPCC工程总承包项目的第二个阶段，主要包括进行招标、评标和签订合同等工作。
该阶段的工作内容和流程管理如下：1.招标准备：确定招标文件的编制内容和标书的要求，发布招标公告，组织投标人的资格审查。
2.投标和开标：接受投标人的投标文件，进行开标，评标委员会评审并确定中标单位。
3.合同谈判和签订：与中标单位进行合同谈判，商讨合同的具体条款和条件，最终签订合同。
4.办理合同备案：将签订的合同进行备案，完成项目合同的正式手续。
第三阶段：工程设计工程设计是EPCC工程总承包项目的第三个阶段，主要包括技术设计和施工图设计，确保工程的可行性和安全性。
该阶段的工作内容和流程管理如下：1.技术设计：根据前期调研和评估结果，进行工艺、设备、管道和电气等方面的技术设计，包括工程选址、布局、参数计算等。
2.施工图设计：在技术设计的基础上，编制详细的施工图纸，包括平面图、立面图、剖面图等。
3.设计审核和确认：对设计进行审核和确认，确保设计符合标准、规范和要求。
4.编制设计文件：根据设计结果，编制设计文件，包括设计说明书、施工图纸、技术规范等。
第四阶段：采购和物流采购和物流是EPCC工程总承包项目的第四个阶段，主要包括对设备和材料的采购和管理。
该阶段的工作内容和流程管理如下：1.采购计划：根据设计文件和施工进度，制定采购计划，确定采购的设备和材料。
EPC项目结算、移交和工程验收计划管理
EPC项目结算、移交和工程验收计划管理简介EPC（Engineering, Procurement, and Construction）项目是一种综合性的工程项目，涵盖工程设计、采购与建设等多个环节。
在EPC项目中，结算、移交和工程验收计划管理是非常重要的步骤，对项目的顺利进行和质量的控制具有关键性作用。
结算管理结算管理涉及到项目成本和支付问题。
在EPC项目中，结算管理可分为两个方面：1. 工程进度结算：根据工程项目进度，及时结算已完成的工作量，确保按时支付款项。
同时，结算管理要与供应商和承包商协商，确保合理公正的结算结果。
2. 项目费用结算：监控项目的各类费用，包括材料成本、人工成本、设备租赁费等，确保费用的有效控制和合理分配。
移交管理移交管理是指将EPC项目从一阶段转移到另一阶段的过程。
移交管理主要包括以下几个方面：1. 设计阶段移交：确保设计阶段的成果符合项目要求，并与承包商和监理单位进行沟通和确认。
同时，确保设计文档的准确、完整和规范。
2. 采购阶段移交：包括对已经采购并交付的设备、材料等进行验收和移交，确保质量和数量与合同要求一致。
3. 施工阶段移交：对施工现场进行验收，并将相关设备、工程资料等移交给使用方或运维团队。
工程验收计划管理工程验收计划管理是确保工程项目按照合同要求和标准进行验收的过程。
以下是一些重要的步骤：1. 制定验收计划：根据工程项目的性质和要求，制定详细的验收计划，明确验收的标准、程序和时间安排。
2. 验收标准和要求：根据工程合同和相关标准，确定验收的标准和要求。
这涉及到工程质量、安全、环保等各个方面的要求。
3. 验收程序：按照验收计划和标准，组织验收人员进行验收，对工程项目进行全面检查和评估。
4. 验收报告和移交：根据验收结果，编制验收报告，并将工程项目移交给使用方或相关部门。
在EPC项目中，结算、移交和工程验收计划管理是非常重要的环节。
合理管理这些环节，能够确保项目按时完成、质量可控，同时促进项目各方之间的协同工作和合作。
工程中间交接和交工验收质量控制规定
工程中间交接和交工验收质量控制管理规定1 为进一步加强新疆奎山宝塔石化工程建设项目工程中间交接和交工验收程序的质量控制，确保工程中间交接和交工验收条件、验收程序和提交的见证资料符合要求，结合新疆奎山宝塔石化的具体情况，特制订本管理规定。
2 工程中间交接2.1 工程中间交接包括专业工程中间交接和项目工程中间交接。
工程中间交接只是装置保管、使用责任的移交，不解除施工单位对工程质量、竣工验收应负的责任。
2.2 专业工程中间交接是指施工单位完成相关专业工程实施内容后，公司工程管理部门组织施工/EPC总承包（存在时，下同）单位、监理/项目管理单位、设计单位和工程质量监督机构按单元工程、分专业进行中间验收检查，并分别在专业工程中间交接记录上签字，按照公司职能划分分别向职能、运行部门办理工程交接的一个过程。
专业工程中间交接一般视项目规模可分为土建、电气、仪表、储运、公用工程、主体装置等部分，也可将其中合并。
2.3 项目工程中间交接是指施工单位完成该项目合同规定的实施内容及各专业工程中间交接的所有程序，对联动试车有影响的三查四定项目及设计变更已处理完，其它未完施工尾项已落实相关措施后，按项目签署工程中间交接证书的过程。
项目工程中间交接后，公司工程管理部门继续对项目工程负责，直至竣工验收。
2.4 专业工程中间交接时应符合以下条件：（1）专业工程按设计内容施工基本完成，达到公司所规定的要求；（2）建设单位生产管理人员已介入工程的检查验收，并同意接受；（3）未完施工尾项中无影响安全运行的质量问题及后续工作的进行，并已落实相关措施；（4）所涉及的质量控制点、监督停监点检查符合要求，工程质量问题（整改）通知单所描述的内容全部整改完毕并已回复；（5）监理/项目管理单位已组织对无施工尾项的分项、分部工程验收合格，对留有施工尾项的分项工程初验合格并有尾项清单；2.5 办理专业工程中间交接手续时，相关单位需提交以下见证资料备查：（1）已批准的开工报告；（2）已批准的施工组织设计/施工方案；（3）已批准的单位、分部单位、分部、分项工程划分表和质量控制点设置表；（4）已批准的监理规划/监理实施细则；（5）与分项工程划分表相适应的分项工程质量验收记录（含初验记录）；（6）与质量控制点设置表相对应的A级质量控制点和管理项目B级质量控制点报验单，同时抽检监理项目不少于50%的B级质量控制点报验单；（7）施工尾项的清理措施落实情况；（8）其他资料（抽查包括质量检验资料及有关调试记录、随机技术资料等）2.6 专业工程项目施工/EPC总承包单位自检达到专业工程中间交接条件后，由施工单位填写《专业工程中间交接记录1》（BTKS.Z.001.2014）或《专业工程中间交接记录2》（BTKS.Z.002.2014）中的工程内容和尾项情况（对存在施工尾项的，应注明尾项的措施落实情况）等内容并签字，经EPC总承包单位审查合格并签字，向监理/项目管理单位申请专业中间交接验收检查。
epc项目业务流程
epc项目业务流程
EPC项目的业务流程主要包括以下几个阶段：
1. 前期准备阶段：确定项目需求，进行可行性分析和市场研究，制定项目计划和目标，寻找合适的合作伙伴和供应商。
2. 工程设计阶段：根据项目需求和相关技术标准，进行工程设计和方案选择，包括设备选型、工艺设计、布局设计等。
3. 采购阶段：根据设计方案确定的设备和材料需求，进行采购工作，包括编制采购计划、供应商选择、合同谈判和签订、物流和仓储管理等。
4. 施工阶段：根据设计方案和采购的设备和材料，进行工程施工工作，包括土建施工、设备安装调试、管道布置和接驳、电气工程等。
5. 运维阶段：项目竣工后，进入运维阶段，包括设备维护保养、设备运行监控、故障排除和修复、运行数据分析和优化等。
6. 项目交付阶段：验收项目的完工情况，交付给用户，包括进行验收测试和数据记录、编制技术文档和运行手册、培训用户操作人员等。
以上是EPC项目的一般业务流程，实际项目中可能会根据具
体情况有所调整。
EPC总承包项目施工机械与设备管理制度
EPC总承包项目施工机械与设备管理制度一、总则1、为保障EPC总承包项目优质高效的顺利完成，同时加强本标段的机械设备标准化管理水平，提高企业设备技术装备及综合管理能力，提升企业的竞争力；充分发挥机械设备的最大效率，根据公司机电设备管理的相关规定，结合营口市站前区五大门小区整体改造工程EPC总承包项目项目的实际情况，特制定本管理办法。
2、施工机械设备管理的目标是：组织规范管理；特种设备申报和备案，合法使用；按施组要求合理组织设备配备、安全使用、保养、维修，确保设备生产能力。
3、设备管理的基本任务是贯彻执行国家、上级有关设备管理的方针、政策、法令、法规、条例，以资产为纽带，建立健全适应现代企业发展需要的设备管理体制；建立以资源优化配置和经济效益为中心、具有现代管理方法的设备管理内容；建立以保证施工需要为基础，推动施工技术进步为着眼点，以提高企业核心竞争力为重点的设备投入机制；对设备实行全寿命期综合管理，最终为实现企业经济效益最大化，为实现资产保值增值服务。
4、设备管理坚持依靠科技进步，提升企业核心竞争力，促进施工生产活动的方针,遵循设备投入使用高效、先进、安全、环保、节能，技术管理与经济管理相结合, 实物管理与资产管理相结合,设计、制造与使用相结合，维护与预防修理相结合，修理、改造与适时更新相结合，专业管理与标准化管理相结合的原则。
5、积极采用现代管理技术、方法和手段，引进和推广先进的设备管理方法、经验，运用现代信息技术建立灵敏、准确，纵横联系的设备管理系统，提高管理效率。
6、各项目部要制定设备管理主要技术和经济考核指标由指挥部统一审核上报公司，并纳入企业管理责任目标，定期考核。
7、本办法适用于营口市站前区五大门小区整体改造工程EPC总承包项目机电设备管理。
各项目部可根据此规则制定本部的《设备管理细则》。
三、设备的前期管理3.1各单位应加强设备投资规划管理，科学制定企业设备装备规划。
设备投资重点应是与企业发展相适应的关键设备，重点满足高、难、新、尖工程项目施工技术要求，突出企业施工实力，发挥机械配套施工能力。
工程中间交接和交工验收质量控制规定
一、工程质量保修范围和内容 质量保修范围为本合同约定的、由我公司承揽的全部建筑安装工程详细工程设计 体质量保修内容如下：
二、质量保修期 工程的保修期，自办理交工验收手续之日算起，结合具体工程质量保修期如下： 1．屋面防水工程、有防水要求的卫生间、房屋和外墙面的防渗漏，为5年； 2．供热及供冷系统，为2个采暖期、供冷期； 3．工业生产装置和建筑物的电气管线、上下水管线、装修工程，为2年。
工程中间交接和交工验收质量控制 管理规定
1 为进一步加强新疆奎山宝塔石化工程建设项目工程中间交接和交工验 收程序的质量控制，确保工程中间交接和交工验收条件、验收程序和提 交的见证资料符合要求，结合新疆奎山宝塔石化的具体情况，特制订本 管理规定。 2 工程中间交接 2.1 工程中间交接包括专业工程中间交接和项目工程中间交接。工程中 间交接只是装置保管、使用责任的移交，不解除施工单位对工程质量、 竣工验收应负的责任。 2.2 专业工程中间交接是指施工单位完成相关专业工程实施内容后，公 司工程管理部门组织施工/EPC总承包（存在时，下同）单位、监理/项 目管理单位、设计单位和工程质量监督机构按单元工程、分专业进行中 间验收检查，并分别在专业工程中间交接记录上签字，按照公司职能划 分分别向职能、运行部门办理工程交接的一个过程。专业工程中间交接 一般视项目规模可分为土建、电气、仪表、储运、公用工程、主体装置 等部分，也可将其中合并。 2.3 项目工程中间交接是指施工单位完成该项目合同规定的实施内容及 各专业工程中间交接的所有程序，对联动试车有影响的三查四定项目及 设计变更已处理完，其它未完施工尾项已落实相关措施后，按项目签署 工程中间交接证书的过程。项目工程中间交接后，公司工程管理部门继 续对项目工程负责，直至竣工验收。 2.4 专业工程中间交接时应符合以下条件：
EPC总承包管理模式下中间交接管理
机械竣工：（MechanicalCompletion），强调安装的完 成对机械安装而言，只要求设备安装就位/调平/对中即可。
预试车：(Pre-commissioning)，要求进行电机单试， 并与泵头对中、连轴，随机电气仪表回路校验,对大型机组， 润滑油、密封油管线的油运就放在该阶段，但并不进行空负 荷或负荷试车，包括普通的泵。
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EPC总承包模式下中交管理
“工程中间交接”的概念，它只是一个合同中约定进度 责任完成的概念，并以安装工作为界定条件，具备向业主进 行照管责任的转移，以利于试运转、试车开车工作的组织， 但是绝对不表示承包商的总包合同责任就此结束。
如：一般都要求工程中交前完成单机试车、（中石化建 字162）。
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EPC总承包模式下中交管理
5.5.2 物资采办部负责对其采购的各类设备设施进行验收。 5.5.3 如发现人员素质、技术装备及其他方面存在问题，应 下发《不符合与纠正（隐患整改）通知单》 ，提出整改要求， 具体执行《不符合、纠正和预防措施控制程序》 。 5.5.4 经纠正仍达不到合格，应终止合同，并按有关规定进 行索赔。 5.5.5 检查记录应予以保存，作为对分包商业绩评价的资料。 5.5.6 工程分包商完成工程项目后应向分公司或局国内、国 际事业部提交 HSE 工作总结。在工程项目竣工验收时，同时 对分包商 HSE 管理情况和业绩进行考核，将考核结果填入 《分包商 HSE 评价表》。
（3）与单机试运行相关的电气和仪表调校合格资料。 2）试运行方案已经批准。 3）试运行组织巳建立，操作人员经培训合格，熟悉试运
行方案，能正确操作。
建设项目（工程）中间交接管理办法
建设项目（工程）中间交接管理办法建设项目（工程）中间交接管理办法1 范围1.1本办法规定了建设(技改)工程中交的条件、内容及标准。
1.2本办法适用于本公司所有新建、改扩建、技改、技措等建设项目。
2 引用标准1) 中华人民共和国主席令第91号《中华人民共和国建筑法》2) 油炼化[2011] 99号关于印发《中国石油天然气股份有限公司炼油化工建设项目工程中间交接条件管理规定》的通知附件：《中国石油天然气股份有限公司炼油化工建设项目工程中间交接条件管理规定》3 术语中间交接：单位工程或单项工程按设计文件所规定的范围全部完成，并经管道系统和设备的内部处理、电气和仪表调试及单机试车合格后，承包人（施工单位）和发包人（建设单位）所作的交接工作，它标志着工程施工结束，由单机试车转入联动试车。
它是装置保管使用责任的移交，不解除承包人（施工单位）对工程质量、验收应负的责任。
建设项目具备工程中间交接条件后，建设单位、监理单位应及时组织工程中间交接工作。
4 职责本公司工程管理部（以下称：工程管理部）负责组织完成施工图及设计变更的实施内容，达到中交标准并组织中交；规划计划处、物资采购部、生产技术处、机动设备处和安全环保处参与工程中交。
5 工程中交条件、内容、5.1 工程中交的条5.1.1工程按设计内容施工完，或主要部分完成，未完部分不影响装置的试车或使用；5.1.2 工程质量初评合格，经监理部门、质量监督部门检查认可；5.1.3工艺、动力管道的试压、吹扫、清洗、严密性试验完成并合格；保温基本完成（由于热紧、裸冷、系统吹扫等原因造成的静密封点保温、保冷等不能完成的，可甩项待条件具备后完善）；5.1.4 静设备强度试验、无损检验、设备内构件安装和检查以及内部缺陷处理、设备内部清扫完成，设备保温完成；5.1.5 动设备单机试车合格（需实物料或特殊介质而未试车的除外）；具备条件的大机组用空气、氮气或其它介质负荷试车完毕，机组保护性联锁和报警等自控系统调试联校合格。
工程机械设备交接方案
工程机械设备交接方案一、交接原则1. 安全第一：交接过程中，需要确保机械设备的安全及工作环境的安全；2. 质量保证：要求交接双方对机械设备进行全面检查，确保质量符合交接标准；3. 清晰明确：交接双方要求对交接程序和责任进行明确的确认和双方签署确认文件；4. 保密性：在交接过程中，对于机械设备及相关信息要进行严格的保密。
二、交接程序1. 交接前准备在进行机械设备交接前，交接双方需要进行充分的准备工作，包括但不限于：（1）确认交接双方责任及交接程序；（2）准备交接的相关文件，包括机械设备清单、交接单、相关证件等；（3）对机械设备进行全面检查，确认设备的状态；（4）确定交接地点及时间。
2. 交接流程（1）双方到达交接地点，进行身份确认；（2）双方进行交接程序说明，确认后进行签署确认文件；（3）交接双方对机械设备进行全面检查，确认设备状态及相关文件；（4）交接双方进行机械设备的试运行，确认设备正常；（5）进行提交资料归档，包括但不限于机械设备交接单、机械设备保养记录、机械设备使用操作指南、机械设备检修维护记录、机械设备备件清单等；（6）进行设备的移交，如有需要，交接双方进行签署确认。
3. 交接后工作交接后，交接双方需要进行相关的工作，包括但不限于：（1）对交接程序进行总结及评估；（2）进行相关的培训，如有需要；（3）及时处理交接过程中的问题及纠纷；（4）进行相关资料的归档工作；（5）进行相关的后续跟进工作。
三、责任分工1. 交接方责任（1）提供真实的机械设备信息及相关证明；（2）对机械设备进行全面检查，确保设备的良好状态；（3）对新接手方进行必要的培训；（4）提供相关的使用操作指南及维护保养手册。
2. 接收方责任（1）认真检查机械设备的状态，确认无误后签署确认文件；（2）积极参与机械设备的试运行，确认设备正常；（3）妥善保管机械设备相关资料，并进行资料的归档；（4）设备的后续使用、检修、保养等工作。
四、交接后的法律关系交接双方在签署确认文件后，对于机械设备的法律关系及责任关系进行了明确的确认，如在后续使用中出现问题，可根据相关法律法规进行处理。
EPC总承包项目中间交接及实施机械交工
EPC总承包项目中间交接及实施机械交工21.1 项目中间交接工程项目中间交接标志着工程施工安装的结束，由单机试车转入联动试车阶段，是EPC总承包单位的施工单位向建设单位(生产)办理工程交接的一个必要程序。
一般按单项或系统工程进行，与生产交叉的技术改造项目，也可以办理单项以下工程的中间交接。
中间交接只是装置保管、使用责任的移交，不解除施工单位对工程质量、竣工验收应负的责任。
21.1.1 职责分工21.1.1.1 业主(1) 对工程中间交接后的单项或系统工程的管理负责；(2) 组织工程中间交接会议；(3) 参与三查四定活动；(4) 确认三查四定尾项清单；(5) 签发工程中间交接证书；(6) 确认工程中间交接后尾项完成记录。
21.1.1.2 EPC总承包项目部(1) 对工程中间交接前的单项或系统工程的管理负责；(2) 组织三查四定活动，汇总并审核三查四定尾项清单；(3) 组织各施工单位完善和整改三查四定尾项清单上的各项工作；(4) 协助业主组织工程中间交接会议，准备工程中间交接会议所需的文件；(5) 参加工程交接会议，并在工程中间交接证书上签字；(6) 配合业主开车工作。
21.1.1.3 各施工单位(1) 对工程中间交接前的单项或系统工程的管理负责；(2) 参加总承包项目部组织的三查四定活动，编制三查四定尾项清单，并报送总承包项目部；(3) 按期完成三查四定尾项清单中的各项工作；(4) 参加工程中间交接会议，并在工程中间交接证书上签字；(5) 配合业主开车工作。
21.1.1.4 监理公司(1) 参加三查四定活动；(2) 确认三查四定尾项整改完善结果是否符合相关规定的要求；(3) 参加工程中间交接会议，并在工程中间交接证书上签字。
21.1.1.5 质量监督站(1) 参加工程中间交接会议；(2) 抽检相关的施工文件或记录；(3) 若需要，在工程中间交接证书上签字。
21.1.2 规定内容21.1.2.1 工程中间交接的组织形式工程中间交接由业主组织生产人员、总承包项目部(含设计人员)、相关施工单位、监理公司等按单元工程、分专业进行中间验收，最后组织上述各单位参加工程中间交接会议，并分别在工程中间交接证书及其附件上签字。
“中间交接”、“工程交接”及“机械竣工”
“中间交接”、“工程交接”及“机械竣工”李达 2012-8-7《化学工业大、中型装置试车工作规范》HGJ 231-91中规定了“中间交接”和“工程交接”这两个术语，其定义分别如下：2.0.10 中间交接:单项工程或部分装置按设计文件所规定的范围全部完成，并经管道系统和设备的内部处理、电气和仪表调试及单机试车合格后，施工单位和建设单位所作的交接工作。
2.0.11 工程交接:工厂全部装置在预试车完成后，施工单位和建设单位按规定内容所作的交接工作。
遗憾的是，由于当时人们受计划经济体制下思维模式的局限，《化学工业大、中型装置试车工作规范》HGJ 231-91中没能引入“机械竣工”（mechanical completion）这一个重要的工程术语。
“交接”在汉语中是指双方参与的“交”与“接”，即与英文中的“hand over”和“take over”相对应。
工程项目建设中的“交接”属于不动产及物品的交接，通常并会伴随其他民事权利、义务及责任的交接和改变。
它的实质是物权的转移；“交接”前后，随着物权的转移，相伴随的其它民事权利和义务也会随之转移，如：对物品的使用权、看管权、处置权等等；“交接”后，物权转移会触发的一系列衍生的后续结果，如：物品的保险范围和保险受益人的改变等等。
对工程项目而言，交接是“交”与“接”的双方对工程项目最终产品物权的移交过程，必然是一个需要一定时间的，由部分到整体、分步骤的、阶梯式的渐进过程。
在这一过程中，一方淡入，直至完全控制及承担责任，另一方则逐渐淡出，直至完全脱离责任。
在实践中交接的过程必须易于操作，并在法律上分清双方的责任。
“中间交接”一词来源于对英文中“provisional acceptance”的翻译，原来是指工程项目机械竣工后的物权交接，即:业主带有附加限制条件的“物权接收”，是项目全部彻底“接收”的第一步，在时间上也不一定正是“中间”的时刻，而这时的“接收”也是临时的，非正式的，后边陆续还会有多个其他的“接收”或“验收”，直至最后的“正式接收”。
工程项目中间工序交接规定
工程项目中间工序交接规左
工程项目中间工序交接暂行规立
为了更好地协调上建和安装工作交接，丄建本身齐工序之间的交接，特制定如下规定。
1、土建安装工作交接。
设备基础等上建项目在接到移交单后，按程序必须在三天内办理完移交手续。
移交时必须具备以下条件：
土建项目必须淸理干净。
必须提交岀准确的中心线并注明实际偏差。
必须提供岀准确的标髙并注明实际偏差。
所需移交的资料必须备齐。
如不能及时移交时，罚责任者50〜200元。
2、土建工序间内部交接
在上道工序结束前一天，上道工序负责人必须及时通知下道工序负责人。
上道工序负责人应以书而形式对下道工序提出保护成品方而的要求。
重要工序尤苴是H点必须提前2天向工程科提出工序验收，验收合格方可移交。
3、技术员的工作交接
技术员工作交接必须以书而形式进行，交接双方签证后生效，交接单上必须包括以下内容：图纸、图集（含变更单）接发台帐。
材料计划及到货情况。
工程进展详细情况。
外包结算情况。
技术资料整理情况。
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epc工程移交管理方案
epc工程移交管理方案一、前言随着我国经济的持续发展，EPC（工程总承包）模式在工程建设领域中得到了广泛应用。
EPC工程移交管理是工程建设过程中一个至关重要的环节，它涉及到工程设计、采购、施工和运营等多个阶段，影响着工程质量、进度和成本。
因此，制定一套科学、严谨的EPC 工程移交管理方案对于确保工程的顺利交付具有重要意义。
本文将围绕EPC工程移交管理方案展开讨论，并针对其实施过程中可能出现的问题提出解决办法，旨在为工程建设管理提供参考。
二、EPC工程移交管理方案的制定原则1. 依法依规：EPC工程移交管理方案的制定要遵循国家法律法规和相关标准规范，保证移交过程合法、规范。
2. 公平公正：在EPC工程移交管理中，要遵循公平公正的原则，确保各方权益得到平等保障。
3. 安全高效：EPC工程移交管理的目标是确保工程质量、工程时间、安全环保等方面的要求得到满足，使得工程能够顺利移交。
4. 诚实信用：在EPC工程移交管理中，各方要遵循诚实守信的原则，避免隐瞒信息、谎报现象。
三、EPC工程移交管理方案的制定内容1. 移交管理范围EPC工程移交管理方案应明确管理的范围，包括工程设计、采购、施工、质量验收、安全交底等环节，确保全方位的管理。
2. 移交时间节点EPC工程移交管理方案应明确移交的时间节点，包括设计阶段、采购阶段、施工阶段及整个工程的移交时间节点，为后续施工工作提供清晰的时间目标。
3. 移交的技术要求EPC工程移交管理方案应明确移交的技术要求，包括工程设备的技术规格、技术参数、施工工艺和质量标准等，确保移交的工程符合相关技术规范。
4. 移交的质量要求EPC工程移交管理方案应明确移交的质量要求，包括验收标准、验收程序、验收人员等，确保工程质量符合相关标准。
5. 移交的安全要求EPC工程移交管理方案应明确移交的安全要求，包括工程施工安全规范、安全交底内容、施工现场的安全管理等，确保移交过程的安全可控。
6. 移交的成本要求EPC工程移交管理方案应明确移交的成本要求，包括材料采购成本、施工成本、人工成本等，确保移交过程的成本合理可控。
工程总承包EPC项目沟通和协调管理要点
工程总承包EPC项目沟通和协调管理要点1.1施工部与控制部的协调控制部在项目施工前应将施工费用控制和施工进度控制基准提交项目施工部。
施工部按期向控制部提交费用和进度执行情况报告。
控制部将项目的总承包合同传达给项目施工部，项目施工部进行施工分包时，要符合总承包合同的要求。
当发生与施作有关的变更时，控制部应确定变更对施工进度的影响，以及所需的费用预算，施工部根据施工变更的范围和影响，提出变更的实施进程，并按时向控制部报告实施结果。
1.2工程总承包项目设计协调管理项目设计部是总承包项目设计管理的协调机构，负责编制“项目设计协调程序”，经项目经理批准，并上报业主。
项目设计部要按照“项目设计协调程序”要求，对内与项目经理部的其他部门协调，对外代表EPC总承包商项目经理部与业主、监理协调，有设计分包的，还要对设计分包商的设计工作进行管理。
项目设计经理代表总承包项目经理部负责与业主、监理的全部技术和组织方面的接口，包括合同规定的由业主提供的设计基础资料，技术说明资料和整个设计期间的其它任何资料。
1.2.1设计部与控制部的协调项目设计部各专业负责人向控制部提供设计工作程序和需求的各种资源；控制部按照合同要求及设计部提供的文件，编制总承包项目进度计划，并与设计部一起确定设计进度关键控制点。
控制部建立项目测量程序，编制设计进度／费用执行情况报告，根据项目实际运行情况更新和调整设计进度计划和设计费用计划。
设计部应配合控制部对项目的设计进度、资源的实际消耗进行统计和计算。
当发生与设计工作有关的变更时，控制部应确定变更对设计进度的影响，以及所需的费用预算，设计部根据设计变更的范围和影响，提出变更的实施进程，并按时向控制部报告实施结果。
1.2.2设计部与采购部的协调项目总进度计划中的设计进度计划和采购进度计划在控制部主持下编制，由设计部和采购部双方协商确认其中的关键控制点（如提交请购文件曰期，供应商返回图纸日期等）。
设计部编制询价书文件的技术部分，经项目设计经理、项目控制经理审查，重要设备送交项目经理审批，并送业主确认。
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EPC总承包项目中间交接及实施机械交工
21.1 项目中间交接
工程项目中间交接标志着工程施工安装的结束，由单机试车转入联动试车阶段，是EPC总承包单位的施工单位向建设单位(生产)办理工程交接的一个必要程序。
一般按单项或系统工程进行，与生产交叉的技术改造项目，也可以办理单项以下工程的中间交接。
中间交接只是装置保管、使用责任的移交，不解除施工单位对工程质量、竣工验收应负的责任。
21.1.1 职责分工
21.1.1.1 业主
(1) 对工程中间交接后的单项或系统工程的管理负责；
(2) 组织工程中间交接会议；
(3) 参与三查四定活动；
(4) 确认三查四定尾项清单；
(5) 签发工程中间交接证书；
(6) 确认工程中间交接后尾项完成记录。
21.1.1.2 EPC总承包项目部
(1) 对工程中间交接前的单项或系统工程的管理负责；
(2) 组织三查四定活动，汇总并审核三查四定尾项清单；
(3) 组织各施工单位完善和整改三查四定尾项清单上的各项工作；
(4) 协助业主组织工程中间交接会议，准备工程中间交接会议所需的文件；
(5) 参加工程交接会议，并在工程中间交接证书上签字；
(6) 配合业主开车工作。
21.1.1.3 各施工单位
(1) 对工程中间交接前的单项或系统工程的管理负责；
(2) 参加总承包项目部组织的三查四定活动，编制三查四定尾项清单，并报送总承包项目部；
(3) 按期完成三查四定尾项清单中的各项工作；
(4) 参加工程中间交接会议，并在工程中间交接证书上签字；
(5) 配合业主开车工作。
21.1.1.4 监理公司
(1) 参加三查四定活动；
(2) 确认三查四定尾项整改完善结果是否符合相关规定的要求；
(3) 参加工程中间交接会议，并在工程中间交接证书上签字。
21.1.1.5 质量监督站
(1) 参加工程中间交接会议；
(2) 抽检相关的施工文件或记录；
(3) 若需要，在工程中间交接证书上签字。
21.1.2 规定内容
21.1.2.1 工程中间交接的组织形式
工程中间交接由业主组织生产人员、总承包项目部(含设计人员)、相关施工单位、监理公司等按单元工程、分专业进行中间验收，最后组织上述各单位参加工程中间交接会议，并分别在工程中间交接证书及其附件上签字。
21.1.2.2 工程中间交接
(1) 工程中间交接应具备的条件
1) 工程按设计内容施工完；
2) 工程质量初评合格；
3) 工艺、动力管道的耐压试验完，系统清洗、吹扫、气密完，保温基本完；
4) 静设备强度试验、无损检验、清扫完；
5) 动设备单机试车(需要物料或特殊介质而未试车者除外)；
6) 大机组用空气、氮气或其它介质负荷试车完，机组保护性联锁和报警等自控系统调试联校合格；
7) 装置电气、仪表、计算机、防毒防火防爆等系统调试联校合格；
8) 装置区施工临时设施已经拆除，工完、料净、场地清，竖向工程施工完；
9) 对联动试车有影响的三查四定项目及设计变更处理完，其它未完尾项责任、完成时间已经明确。
(2) 工程中间交接的内容
1) 按设计内容对工程实物量的核实交接；
2) 工程质量的初评资料及有关调试记录的审核验证与交接；
3) 安装专用工具和剩余随机备件、材料的交接；
4) 工程尾项清理及完成时间的确认；
5) 随机技术资料的交接。
21.1.2.3 工程中间交接程序
(1) 工程中间前，总承包项目部确定三查四定的具体时间，并组织各相关施工单位对拟中交的单元工程或系统开展三查四定活动，请业主、监理公司、设备供货商(必要时)等参加，三查四定结束后汇总编制本单元工程或系统的尾项清单，三查四定尾项清单格式见表21.1.2.3-1。
(2) 三查四定活动结束后，各施工单位应在一个工作日内将各自范围内的三查四定尾项清单报送总承包项目部，总承包项目部汇总审核后报送业主确认，原则上应在两个工作日内完成审核和确认。
(3) 在业主书面确认三查四定尾项清单前，凡在三查四定过程中已经确定的尾项或要求(需要设计变更的除外)，各施工单位应及时组织施工，予以完善、整改。
(4) 各施工单位按照三查四定尾项清单规定的时间完成各项工作并自检合格后，报请总承包项目部，总承包项目部协助业主及时组织工程中间交接会议前的尾项完成情况检查。
(5) 业主确定工程中间交接的具体时间，组织召开工程中间交接会议，各方确认并签署工程中间交接证书，工程中间交接证书格式见表21.1.2.3-2。
(6) 工程中间交接后，仍可能存在部分尾项未完成，在得到业主确认并允许在交接后继续整改、完善的尾项，不在重新组织交接会议，这些尾项可由相关各单位的专业人员确认签字后，即视为满足了中间交接条件。
工程中间交接后的尾项清单格式见表21.1.2.3-1。
(7) 可以列入中间交接后的尾项原则上是指下列内容：
1) 根据现场实际条件无法完成的工作，可在工程中间交接后完成，但必须在中间交接尾项记录中予以明确。
如工艺管道、动力管道等的吹扫、气密，以及需要实际生产物料或特殊物料试车的设备等；
2) 由于外部环境条件的影响，不具备试车条件的大型机组或系统等；
3) 在工程中间交接后，业主提出的其他变更，该类变更应补充到工程中间交接尾项清单中；
4) 业主同意工程中间交接后完成的其他尾项。
表21.1.2.3-1 三查四定/工程中间交接尾项清单
□单元工程□系统
□三查四定工程
□中间交接
序
号尾项工作内容
总包
单位
责任
人
责任
单位
责任
单位
责任
人
协助
单位
协助
单位
责任
人
计划
完成
时间
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0。