海尔集团组织结构的变革

海尔集团组织结构的变革
组织是管理的一项重要职能，是贯彻执行管理决策职能的保证。

下面通过分析海尔集团组织结构的变革，来探讨组织结构体系在企业生存中占有的重要地位。

被誉为“管理过程理论”之父的法约尔，最早指出组织是管理的五大职能之一，被誉为“组织理论”之父的韦伯提出了“理想行政组织”的概念……关于组织的概念总是众说纷纭，本文认为组织是按照一定的目标和要求建立起来的有机体，其内部成员为了共同目标，相互合作、相互约束，形成一定的关系结构和共同规范的力量协调系统（参照《基础管理学》）。

组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之
一。

通过组织结构图，我们可以直观地了解组织中各部门的设置情况和层次结构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。

管理幅度与管理层次的划分、部门化、职权划分是组织结构设计的三大基础。

传统的组织结构形式有：
直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等；现代的组织结构形式有：
矩阵制、项目制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。

目前，最常用的部门化形式有：
产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。

世界上没有一个组织能永远保持不变，其原因或由于组织自身的矛盾和缺陷而显得效率不高，或由于外界环境变化而使得自身难以适应。

一个积极向上的组织必须时刻评估自己的组织效率，掌握组织自身的发展规律，敏锐洞察外界环境的变化，扬长避短，不断完善自我，有计划地、主动地寻求各种变革以求生存和发展。

所以成功的组织变革对一个企业的发展是非常重要的。

本文将以“海尔集团”为例，通过对其基本情况的了解，分析近几年来“海尔”在组织结构变革方面取得的成果，借此说明企业组织结构体系在企业生存中占有的重要地位。

关于海尔，它的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社，而海尔集团创立于1984年，由两个濒临倒闭的集体小厂发展起来，84年张瑞敏出任厂长时，员工800人，亏损147亿元，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

“海尔”旗下现拥有240多家法人单位，并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团，一定有它自己的独到之处，“日事日毕，日清日高”的“OEC”（OverallEveryControlandClear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式已引起国际管理界高度关注。

目标体系，日清体系，激励体制等管理制度早已深入人心。

“你有多大能耐，我就给你搭多大的舞台”海尔的舞台吸引了多少精英人才。

但任何事从来都不是一蹴而就的，海尔的成长也是一步一个脚印过来的，经过多次组织变革，才有了如今管理制度成熟的海尔。

20世纪80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。

随着企业做大做强，业务不断发展，“海尔”的组织结构也随着企业战略目标的转移和市场环境的变化而改变。

从实现“海尔”名牌战略的职能型结构，到实现“海尔”多元化战略的事业本部结构，再到实现“海尔”国际化战略的流程型网络结构，“海尔”走过了一条组织创新之路。

下面将详细分析海尔发展的这三个阶段：
第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能型结构是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称为军队式结构。

其特点是：
组织中各种职位是按垂直系统直接排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。

这种组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥、集中管理。

直线职能型结构就像一个金字塔，最下面是普通员工，最上面是厂长、总经理。

它的好处是比较容易控制终端。

在海尔规模还比较小时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。

这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。

但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。

随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。

第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼，第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。

由此可见，企业的组织结构体系对企业的发展十分重要，如果组织结构体系不能跟上企业总的发展战略的步伐，必将阻碍企业的发展，错失良机，对企业产生不可挽回的损失。

正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。

第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。

一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。

它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。

事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。

事业部的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。

这种组织结构形式，就是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。

事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务，从而使得事业部在快速变化或复杂的环境下，能够更加快速积极地回应市场，决策也更加快捷并符合市场实际情况。

同时，由于事业部往往会采取以产品、地区或是以客户群进行划分，这就带来了清晰的产品责任和联系环节，从而使各事业部能够专注于不同的产品、地区或顾客群的发展，更加有效地实现顾客满意。

事业部自身会设立较为完整的相关职能部门，在事业部内部这种跨职能的高度协调，可以更加有利于培养和考验经理人担任高级管理的能力，从而为企业的快速发展奠定了人力资源的基础。

海尔1996年开始实行事业部制，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革，首创于20世纪20年代美国通用公司和杜邦公司。

经过第二阶段的调整，海尔集团的组织结构可以描述为：
集团总部是决策的发源地，管辖一些职能中心；下边是事业部，事业部是一个利润中心，是市场竞争的主体。

事业部制高度分权，对市场销售具有有效刺激。

但是，在多元化经营环境下，随着时代的发展，其不可避免的一些缺点也渐渐显露，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难等等。

虽然海尔对分权大小有自己的考虑，对“夕阳型”的产业尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；对“朝阳型”的产业，则集中人力、财力，做大规模，确保其竞争力。

但在企业发展的大趋势下，这些还是给海尔的发展就带来了新的问题，即如何为实现企业战略构建更加有效感知客户需求并更加有效利用有限的资源以快速满足客户需求？第三阶段是“市场链”管理模式——国际化战略下的组织架构
为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。

在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：
变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。

为适应国际化经营并实现资源利用效率的提升，07年海尔进行了第二次以子集团形式出现的组织架构调整。

第一次组织结构的调整，是以业务流程再造为出发点，以顾客满意度为目标，以速度为核心。

这种变革，主要是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足。

并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。

海尔业务流程再造正如张瑞敏所描述的，在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资原，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。

另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。

在这一战略思路下，为了适应国际化发展，19 99年8月，海尔对企业内部组织机构进行了重大调整，成立了物流、商流、资金流三个推进本部的改革。

物流与商流是把原来各事业部的职能部门剥离出来。

物流，使海尔实现在全球范围内采购零部件和原材料，为全球生产线配送物资，为销售中心配送成品，降低了成本，提高了产品的竞争力；商流，通过整合资源降低费用、提高效益；资金流，保证资金流转顺畅。

海尔本部物流、商流、资金流的建立，使整个企业管理与国际接轨。

三流推动，是海尔创业以来组织结构调整幅度最大的一次。

这种模式已列入欧盟高等学院的管理案例。

这种组织架构使海尔的整个组织形态从传统金字塔型向流程型方向转变，优化了管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化和网络化，提高了管理系统的效率和柔性，开始向海尔变革所设想的“速度致胜”之目的进发。

而07年第二次以子集团形式出现的组织架构调整，新成立的各子集团再次拥有了产供销资源。

是海尔对市场链的组织结构的推倒吗？事实不然，尽管各子集团重新拥有了自己的产供销资源，但是商流集团仍然保留下来，虽然其功能受到削弱，但并不代表海尔否认了业务流程再造的成果。

同时，金融集团的成立还加强了海尔内部资金运作的监管力度。

因此，这次组织结构的调整，是在以业务流程再造为基础上的市场链与事业部两者优势结合、强化不同产品运营模式的结构变革。

子集团架构的变革，更多的是基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。

正如海尔内部管理人员所说的，“目的是以产品运营模式为核心，重组现有集团下属的各个事业部，以提高运营的效率。

”在以流程型组织架构的管理模式下，海尔以物流、商流推进本部进行统—管理可能就会过多地考虑统—性而不是不同产品运营模式之间的差异性。

另一方面，以子集团形式出现的组织架构，既吸收事业部制模式的部分优势，同时又通过产品线在子集团内部的组合，规避了事业部制模式的弊端，如重复建制的相类似职能部门。

例如，以前海尔的冰箱、空调、洗衣机事业本部都各自有公关公司，帮助进行品牌或者产品推广活动，但是，新组织架构调整后，自电运营集团将会选
择一家公关公司帮助它对所有白电进行市场推广活动，这样能够节约宣传成本，将白电统筹进行宣传，也更有助于海尔整体品牌形象的提升。

同时，在事业部模式下，由于各种因素的影响，各事业部之间不可避免的会有资源的冲突，这时就必须有另一载体——集团总部来协调这些资源冲突。

在原有事业部下，由于个别事业本部之间产品及资源需求的雷同性带来集团总部调拨资源的难度，而随着同类型产品线划分在同一子集团之下，各产品线之间的资源共享和协同作战能力则将得到加强。

在论述海尔组织结构的变迁时，海尔的领导人强调了“有序的非平衡结构”。

整个组织结构的变化源自组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。

如果一个企业是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的。

但如果一个企业是无序的非平衡结构，这个企业肯定就是混乱的。

在建立一个新的平衡时要打破原来的平衡，在非平衡时就要再建立一个平衡。

海尔就是在不断的打破旧平衡和创建新平衡中稳定的不断发展。

2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。

很久没有张瑞敏针对管理模式的声音了，在过去的中国企业几轮模式变革中，海尔一直处于前端，是中国企业学习的目标。

而今，张瑞敏带着他的全新管理模式再次站到风口浪尖，接受考验。

在探索新管理模式的过程中，海尔结合互联网发展趋势，推出了“倒三角”组织结构、虚实网结合的零库存下的即需即供商业模式，以及业务流程再造等新的管理实践模式。

海尔似乎从不走可借鉴的探索路线。

新模式的推行，或许显得更加艰难。

《经理人》杂志对海尔的这一大胆尝试表示赞同。

并称：
“零度创新”是一套适应中国企业发展新阶段，并且可持续的创新哲学和创新方法，是中国企业未来持续成长的“金钥匙”。

总之希望海尔继续努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！。