林业经济管理学(1)
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精选课件
（三） 直线职能制的组织结构
在直线制基础上增加职能管理人员，作为管理方面的参谋 ，只能对下级机构的工作提出建议和进行指导，如图所示：
总经理
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
职能组
车间 班组
车间 班组
车间 班组
职能组
精选课件
例二 长城宽带网络服务有限公司组织结构图
精选课件
续（评论）
❖ 从直线职能制本身而言，这种结构克服了职能制多头指挥 的弊端，它具有权力集中，又可以发挥各专业人员优势的 优点，在企业规模不大，外部市场环境比较单一的状况下 适宜选择此种组织形式。但是其本身所存在的分工过细、 协调不力、效率低下、不利于协作和配合、横向信息沟通 缺乏等缺点已经同市场经济条件下的现代企业的内在要求 存在了较大的差距。据国家经贸委企业研究中心和中国企 业管理协会研究部1998年对500家工业企业所做的调查研究 结果表明：68.3%的企业仍未从企业的规模、产品、工艺、 市场等客观情况出发，依然采用直线职能制的组织形式。
总经理
维修部 生产部 财务部 人事部
燃煤供 锅炉部 汽轮机 发电机 送配电
应部
部
部
部
精选课件
36
例: GE航空集团
精选课件
（五）矩阵型结构
a. 基本内容和模式： 由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，
一套纵向的职能管理系统，另一套为完成某项任务而 组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对 等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线 。
基
集权与分权
本
定
义
就是趋向将较多和较大的决策权授予
组织中下层，组织高层只保留少数较
重要的决策权。
精选课件
集权与分权
集
权ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
响 因 素
分 权 标 志
与
影
集权与分权的标志：关键在于决策权或命令权 是集中还是下放。
企业结构与生产技术特点
影响集权与分权程 度的主要因素
企业规模与组织形式 决策的重要性 环境条件 人员素质
精选课件
案例 思考题
❖ （1）如果是你当主任，你认为这个银行的计算机 中心应该采用哪种组织结构？请你设计一下
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领导职能
一、领导的内涵
名词：领导者
1、领导： 动词：管理者对其下属及组织具有一定影响力的领导
行为，具体通过指挥、带领、引导、激励下属为实现 组织目标而努力的过程。
领导作用：协调作用、指挥作用、激励作用 领导的本质：影响力
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二. 组 织 设 计
提供组织结构系统图
1、组织设计的任务
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编制职务说明书
职务的工作内容 职责、权力 与其它职务的关系 任职条件
三、组织设计的原则
1.因事设职与因人设职相结合的原则 2.权责对等的原则 3.命令统一的原则 4.有效管理幅度与有效管理层次的原则
5.集权与分权管理相结合的原则
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（四） 事业部制的组织结构
❖事业部制就是把生产经营活动按照产品和地区的不 同来划分，建立经营事业部，并使之成为利润中心 并实行单独核算的大公司内部的生产经营单位，见 图：
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(1)产品或服务的部门化
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务
工作的性质
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集权与分权
过
降低决策质量
分
降低决策的速度
集
过分集权的弊端
降低组织的适应能力
权
弊
妨碍对后备干部队伍的 培养
端
降低组织成员的工作热
情
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五、管理组织的类型
（一）直线制组织 （二）职能制组织 （三）直线职能制组织 （四）事业部制组织 （五）矩阵制组织 （六）多维组织
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（一）直线制组织(Line-system)
影响集权与分权程度的主要因素企业结构与生产技术特点企业规模与组织形式决策的重要性环境条件人员素质工作的性质集权与分权21过分集权的弊端降低决策质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热降低决策的速度妨碍对后备干部队伍的培养集权与分权五管理组织的类型一直线制组织二职能制组织三直线职能制组织四事业部制组织五矩阵制组织六多维组织一直线制组织linesystem组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理
度成反比。
管理工作的复杂性、变化性
人员素质
工作内容和 性质
下层工作的相似性 计划与控制的明确性
影响有效管理幅
度的因素
工作条件
非管理性事务的多少 助手配备情况 信息手段配备情况
下级人员工作地点的相近
性 组织环境
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2、集权与分权
就是趋向把较多和较大的决策权集中 在组织高层，组织的中下层处于决策 权少而且小的地位。
能力强，有限责任
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回顾上周所讲内容
3、企业管理原理 ：管理经验的总结，掌握好有助于 迅速找到解决问题的途径
❖ （1）系统原理：把管理对象作为一个系统，从系统整 体性的观点出发，对管理系统及各要素进行全面研究 和系统分析，使其从整体上达到最优的目标。“海尔 的用户满意”理念体现的系统原理
❖ （2）人本原理：人本原理的实质就是以人为本的管理 思想。内部关注，员工，外部关注消费者。A.能级原 则 B.激励原则（物质激励、精神激励、信息激励）
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例七: 教育软件开发企业
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案例 机构臃肿的烦恼
❖ 刘丰出任香港一家银行计算机中心主任时，计算机中心已有 员工200多人，是银行的一个大部门。由于银行业务的快 速发展，计算机中心的地位也越来越重，因此计算机中心每 年要进不少员工来充实软件开发部门，预算也在逐年增加。 当初计算机中心刚刚成立时，只有20几个人，中心下设两 个组室，可如今人员增加了十多倍，大大小小的结构也多达 二十几个，形成了金字塔型的结构，而且人员、机构还要增 加。刘上任后发现，中心内不少事没人做或没人做得了，也 就是说还要增加人；另一方面，不少人没有事情做，或做不 好，而现在的组织结构中，又好象很难辞退他们。
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2、领导者权力的构成：
来领 源导
者 权 力 的
权力：个体对其下属或组织其他成员产生的影响力
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二、 计划的编制过程
确定计划前提
确定目标
拟定和选择实现目标的方案
制定计划
组织实施计划
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❖作业： 若让你组织一场农林学院元旦晚会，请你制定一个 计划
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组织职能
一、组织的定义
名词形式 ：组织就是由两个或两个以上
的个人，为了实现共同的目标
而结合起来协同行动的有机整
定义
体。
动词形式 ：组织就是通过设计和维持组 织内部的结构和相互之间的关 系。使人们为实现组织的目标 而有效地协调工作的过程。
班组长
缺点：没有专业管理分工，对领导的 技能要求高，领导容易陷入实务主 义，不能集中精力解决企业的重大 问题。
适应对象：小型企业、个体工商户
例一
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（二）职能制组织
职能制结构是按分工负责原则组成的机构，各级行政负责人都设 有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权向下 级下达命令和指示。因此，下级行政负责人，除要服从上级行政领导 的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。
人事部 法律部
日本市场部 中国市场部 韩国市场部 美国市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
精选课件
33
优点：
➢ 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和 经营
➢ 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活 决策
➢ 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当 地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以 充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时 减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险
38 精选课件
b.典型的矩阵型结构示意图
总经理
研发部 生产部 市场部 财务部 人事部 A产品部 B产品部 C产品部
39 精选课件
续（评论）
❖ 施工企业往往同时有几个项目需要完成，每个项目要求配备 不同的人员和资源，为了加强对各项目的管理和控制，每个 项目在总经理的领导下同时由项目经理具体负责，即在直线 职能制结构的纵向领导系统的基础上，又出现横向项目系统 形成纵横结合的矩阵结构。矩阵制组织容易沟通信息，强化 协调，提高效率，因此适合于需要对环境变化做出迅速而一 致反应的规模较大的施工企业。
经理
经理 经理 经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
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31
优点： ➢ 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 ➢ 有助于比较不同部门对企业的贡献 ➢ 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 ➢ 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件
缺点： ➢ 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品
部门 ➢ 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影
响到企业总目标的实现 ➢ 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增
加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成 本
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32
（2）地域部门化
概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活 动，继而设置管理部门管理其业务活动
总经理
研发部 财务部
缺点：
➢ 企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较 稀缺，且比较难控制
➢ 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致 管理成本过高
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34
（3）顾客部门化
概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分 组织的业务活动
市场经理部
零售商部
批发商部
法人团体部
精选课件
35
（4）流程部门化 概念：按照工作或业务流程来组织业务活动
组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理。信息沟通 和传递渠道只有一条直线通道。一个下级只接受一个上级管理者的命 令，而不设立专门的职能机构。
厂长
车间主任
车间主任
班组长
班组长
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优点：结构简单，权责明确、领导从
属关系简单，命令与指挥统一，上
呈下达准确，解决问题迅速，业务 车间主任 人员比重大、管理成本低
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林 业 经 济 管 理 学
无忧PPT整理发布
回顾上周所讲内容
上周重点讲述 一、企业概念、三种企业制度、企业管理原理
1、重点理解企业是以营利为目的的 2、三种企业制度是
（1）业主制企业：个人出资，筹资能力弱，连带责任 （2）合伙制企业：两人以上共同出资，筹资能力弱，连
带责任 （3）公司制企业：有限责任公司和股份有限公司，筹资
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2、计划工作内容常用“5W+H”来表示
❖ Why——为什么要做？即明确计划工作的原因及目的 ❖ What——做什么？即明确活动的内容及要求 ❖ Who——谁去做？即规定由哪些部门和人员负责实
施计划 ❖ When——何时做？即规定计划中各项工作的起始时
间和完成时间 ❖ Where——何地做？即规定计划的实施地点 ❖ How——如何做？即制定实现计划的手段和措施
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3. 计划的作用
提 益减
供
少
控
浪
制
费
标
，
准
提
高
效
动降 低 风 险 ， 掌 握 主
作指 引 方 向 ， 指 导 工
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4、计划的特点
（1）目的性：任何企业制定计划都是为了有效地达到某 种目的。
（2）普遍性：每个管理者和每个部门都要制定计划，计 划渗透到各项管理工作之中
（3）适应性：保持稳定，修订、调整 （4）经济型：讲究经济效益
❖ （3）责任原理：管理是追求效率和效益的过程——明 确部门和个人的责任。
❖ （4）效益原理：经济效益、社会效益
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案例：
A企业是一家房地产公司，近日来HR正为员工的考勤 情况堪忧。为何？公司整体的考勤状况始终不理想， 尤其是公司的售楼部，考勤情况十分不理想，且有愈 演愈烈之势！看来，加强员工考勤管理是势在必行了 。故HR对原公司《员工考勤管理制度》加大执行力度 。三个月下来，员工的考勤情况确有很大改观。其中 ，行政人员已经基本上杜绝了迟到现象。可是售楼部 的情况却不是很尽如人意。尤其是一到雨雪天，迟到 现象依然如故。看来，不加大惩罚力度是不行了！于 是，在原《员工考勤管理制度》的基础上，除了加大 经济上的处罚外，视情结还加上了行政上的处罚。原 以为可以收好的效果，可没想到的是售楼部反应冷淡 。你罚你的，我晚我的。这下HR可范难了！
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案例一： 思考题：
如果你作为企业管理者，你该怎么整治这种状况 ？
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案例一： 答案： 售楼部的接单为排号接单，而排号的顺序将遵循到岗
的顺序
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企业管理职能
控制 Controlling
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计划 Planning
创新
领导 Leading
组织 Organizing
计划职能
一、计划的定义、作用及特点： 1.什么是计划 名词：计划就是预先制定的行动方案 动词：计划工作，即制定计划的过程
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四、组织的基本概念
1、管理幅度与管理层次
管理幅度
1、管理幅度 与管理层次
指一名领导者直接领导 的下级人员数目（又称 管理跨度、管理宽度）。
管理层次
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是指从企业最高一级管 理组织到最低一级管理 组织的各个组织等级。
管理幅度与管理层次
管 理 因幅 素度 影 响
在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅
总经理
人力资源部 研发部 生产部 财务部 销售部
劳资科 培训科
A车间 B车间 甲地区 乙地区
25 精选课件
职能制的特点：
优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管 理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出 来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。 缺点：破坏了命令统一的原则 适应对象：无
（三） 直线职能制的组织结构
在直线制基础上增加职能管理人员，作为管理方面的参谋 ，只能对下级机构的工作提出建议和进行指导，如图所示：
总经理
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
职能组
车间 班组
车间 班组
车间 班组
职能组
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例二 长城宽带网络服务有限公司组织结构图
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续（评论）
❖ 从直线职能制本身而言，这种结构克服了职能制多头指挥 的弊端，它具有权力集中，又可以发挥各专业人员优势的 优点，在企业规模不大，外部市场环境比较单一的状况下 适宜选择此种组织形式。但是其本身所存在的分工过细、 协调不力、效率低下、不利于协作和配合、横向信息沟通 缺乏等缺点已经同市场经济条件下的现代企业的内在要求 存在了较大的差距。据国家经贸委企业研究中心和中国企 业管理协会研究部1998年对500家工业企业所做的调查研究 结果表明：68.3%的企业仍未从企业的规模、产品、工艺、 市场等客观情况出发，依然采用直线职能制的组织形式。
总经理
维修部 生产部 财务部 人事部
燃煤供 锅炉部 汽轮机 发电机 送配电
应部
部
部
部
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36
例: GE航空集团
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（五）矩阵型结构
a. 基本内容和模式： 由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，
一套纵向的职能管理系统，另一套为完成某项任务而 组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对 等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线 。
基
集权与分权
本
定
义
就是趋向将较多和较大的决策权授予
组织中下层，组织高层只保留少数较
重要的决策权。
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集权与分权
集
权ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
响 因 素
分 权 标 志
与
影
集权与分权的标志：关键在于决策权或命令权 是集中还是下放。
企业结构与生产技术特点
影响集权与分权程 度的主要因素
企业规模与组织形式 决策的重要性 环境条件 人员素质
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案例 思考题
❖ （1）如果是你当主任，你认为这个银行的计算机 中心应该采用哪种组织结构？请你设计一下
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领导职能
一、领导的内涵
名词：领导者
1、领导： 动词：管理者对其下属及组织具有一定影响力的领导
行为，具体通过指挥、带领、引导、激励下属为实现 组织目标而努力的过程。
领导作用：协调作用、指挥作用、激励作用 领导的本质：影响力
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二. 组 织 设 计
提供组织结构系统图
1、组织设计的任务
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编制职务说明书
职务的工作内容 职责、权力 与其它职务的关系 任职条件
三、组织设计的原则
1.因事设职与因人设职相结合的原则 2.权责对等的原则 3.命令统一的原则 4.有效管理幅度与有效管理层次的原则
5.集权与分权管理相结合的原则
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（四） 事业部制的组织结构
❖事业部制就是把生产经营活动按照产品和地区的不 同来划分，建立经营事业部，并使之成为利润中心 并实行单独核算的大公司内部的生产经营单位，见 图：
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(1)产品或服务的部门化
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务
工作的性质
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集权与分权
过
降低决策质量
分
降低决策的速度
集
过分集权的弊端
降低组织的适应能力
权
弊
妨碍对后备干部队伍的 培养
端
降低组织成员的工作热
情
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五、管理组织的类型
（一）直线制组织 （二）职能制组织 （三）直线职能制组织 （四）事业部制组织 （五）矩阵制组织 （六）多维组织
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（一）直线制组织(Line-system)
影响集权与分权程度的主要因素企业结构与生产技术特点企业规模与组织形式决策的重要性环境条件人员素质工作的性质集权与分权21过分集权的弊端降低决策质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热降低决策的速度妨碍对后备干部队伍的培养集权与分权五管理组织的类型一直线制组织二职能制组织三直线职能制组织四事业部制组织五矩阵制组织六多维组织一直线制组织linesystem组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理
度成反比。
管理工作的复杂性、变化性
人员素质
工作内容和 性质
下层工作的相似性 计划与控制的明确性
影响有效管理幅
度的因素
工作条件
非管理性事务的多少 助手配备情况 信息手段配备情况
下级人员工作地点的相近
性 组织环境
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2、集权与分权
就是趋向把较多和较大的决策权集中 在组织高层，组织的中下层处于决策 权少而且小的地位。
能力强，有限责任
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回顾上周所讲内容
3、企业管理原理 ：管理经验的总结，掌握好有助于 迅速找到解决问题的途径
❖ （1）系统原理：把管理对象作为一个系统，从系统整 体性的观点出发，对管理系统及各要素进行全面研究 和系统分析，使其从整体上达到最优的目标。“海尔 的用户满意”理念体现的系统原理
❖ （2）人本原理：人本原理的实质就是以人为本的管理 思想。内部关注，员工，外部关注消费者。A.能级原 则 B.激励原则（物质激励、精神激励、信息激励）
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例七: 教育软件开发企业
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案例 机构臃肿的烦恼
❖ 刘丰出任香港一家银行计算机中心主任时，计算机中心已有 员工200多人，是银行的一个大部门。由于银行业务的快 速发展，计算机中心的地位也越来越重，因此计算机中心每 年要进不少员工来充实软件开发部门，预算也在逐年增加。 当初计算机中心刚刚成立时，只有20几个人，中心下设两 个组室，可如今人员增加了十多倍，大大小小的结构也多达 二十几个，形成了金字塔型的结构，而且人员、机构还要增 加。刘上任后发现，中心内不少事没人做或没人做得了，也 就是说还要增加人；另一方面，不少人没有事情做，或做不 好，而现在的组织结构中，又好象很难辞退他们。
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2、领导者权力的构成：
来领 源导
者 权 力 的
权力：个体对其下属或组织其他成员产生的影响力
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二、 计划的编制过程
确定计划前提
确定目标
拟定和选择实现目标的方案
制定计划
组织实施计划
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❖作业： 若让你组织一场农林学院元旦晚会，请你制定一个 计划
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组织职能
一、组织的定义
名词形式 ：组织就是由两个或两个以上
的个人，为了实现共同的目标
而结合起来协同行动的有机整
定义
体。
动词形式 ：组织就是通过设计和维持组 织内部的结构和相互之间的关 系。使人们为实现组织的目标 而有效地协调工作的过程。
班组长
缺点：没有专业管理分工，对领导的 技能要求高，领导容易陷入实务主 义，不能集中精力解决企业的重大 问题。
适应对象：小型企业、个体工商户
例一
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（二）职能制组织
职能制结构是按分工负责原则组成的机构，各级行政负责人都设 有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权向下 级下达命令和指示。因此，下级行政负责人，除要服从上级行政领导 的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。
人事部 法律部
日本市场部 中国市场部 韩国市场部 美国市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
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优点：
➢ 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和 经营
➢ 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活 决策
➢ 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当 地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以 充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时 减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险
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b.典型的矩阵型结构示意图
总经理
研发部 生产部 市场部 财务部 人事部 A产品部 B产品部 C产品部
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续（评论）
❖ 施工企业往往同时有几个项目需要完成，每个项目要求配备 不同的人员和资源，为了加强对各项目的管理和控制，每个 项目在总经理的领导下同时由项目经理具体负责，即在直线 职能制结构的纵向领导系统的基础上，又出现横向项目系统 形成纵横结合的矩阵结构。矩阵制组织容易沟通信息，强化 协调，提高效率，因此适合于需要对环境变化做出迅速而一 致反应的规模较大的施工企业。
经理
经理 经理 经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
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31
优点： ➢ 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 ➢ 有助于比较不同部门对企业的贡献 ➢ 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 ➢ 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件
缺点： ➢ 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品
部门 ➢ 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影
响到企业总目标的实现 ➢ 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增
加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成 本
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（2）地域部门化
概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活 动，继而设置管理部门管理其业务活动
总经理
研发部 财务部
缺点：
➢ 企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较 稀缺，且比较难控制
➢ 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致 管理成本过高
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（3）顾客部门化
概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分 组织的业务活动
市场经理部
零售商部
批发商部
法人团体部
精选课件
35
（4）流程部门化 概念：按照工作或业务流程来组织业务活动
组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理。信息沟通 和传递渠道只有一条直线通道。一个下级只接受一个上级管理者的命 令，而不设立专门的职能机构。
厂长
车间主任
车间主任
班组长
班组长
精选课件
优点：结构简单，权责明确、领导从
属关系简单，命令与指挥统一，上
呈下达准确，解决问题迅速，业务 车间主任 人员比重大、管理成本低
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回顾上周所讲内容
上周重点讲述 一、企业概念、三种企业制度、企业管理原理
1、重点理解企业是以营利为目的的 2、三种企业制度是
（1）业主制企业：个人出资，筹资能力弱，连带责任 （2）合伙制企业：两人以上共同出资，筹资能力弱，连
带责任 （3）公司制企业：有限责任公司和股份有限公司，筹资
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2、计划工作内容常用“5W+H”来表示
❖ Why——为什么要做？即明确计划工作的原因及目的 ❖ What——做什么？即明确活动的内容及要求 ❖ Who——谁去做？即规定由哪些部门和人员负责实
施计划 ❖ When——何时做？即规定计划中各项工作的起始时
间和完成时间 ❖ Where——何地做？即规定计划的实施地点 ❖ How——如何做？即制定实现计划的手段和措施
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3. 计划的作用
提 益减
供
少
控
浪
制
费
标
，
准
提
高
效
动降 低 风 险 ， 掌 握 主
作指 引 方 向 ， 指 导 工
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4、计划的特点
（1）目的性：任何企业制定计划都是为了有效地达到某 种目的。
（2）普遍性：每个管理者和每个部门都要制定计划，计 划渗透到各项管理工作之中
（3）适应性：保持稳定，修订、调整 （4）经济型：讲究经济效益
❖ （3）责任原理：管理是追求效率和效益的过程——明 确部门和个人的责任。
❖ （4）效益原理：经济效益、社会效益
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案例：
A企业是一家房地产公司，近日来HR正为员工的考勤 情况堪忧。为何？公司整体的考勤状况始终不理想， 尤其是公司的售楼部，考勤情况十分不理想，且有愈 演愈烈之势！看来，加强员工考勤管理是势在必行了 。故HR对原公司《员工考勤管理制度》加大执行力度 。三个月下来，员工的考勤情况确有很大改观。其中 ，行政人员已经基本上杜绝了迟到现象。可是售楼部 的情况却不是很尽如人意。尤其是一到雨雪天，迟到 现象依然如故。看来，不加大惩罚力度是不行了！于 是，在原《员工考勤管理制度》的基础上，除了加大 经济上的处罚外，视情结还加上了行政上的处罚。原 以为可以收好的效果，可没想到的是售楼部反应冷淡 。你罚你的，我晚我的。这下HR可范难了！
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案例一： 思考题：
如果你作为企业管理者，你该怎么整治这种状况 ？
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案例一： 答案： 售楼部的接单为排号接单，而排号的顺序将遵循到岗
的顺序
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企业管理职能
控制 Controlling
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计划 Planning
创新
领导 Leading
组织 Organizing
计划职能
一、计划的定义、作用及特点： 1.什么是计划 名词：计划就是预先制定的行动方案 动词：计划工作，即制定计划的过程
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四、组织的基本概念
1、管理幅度与管理层次
管理幅度
1、管理幅度 与管理层次
指一名领导者直接领导 的下级人员数目（又称 管理跨度、管理宽度）。
管理层次
精选课件
是指从企业最高一级管 理组织到最低一级管理 组织的各个组织等级。
管理幅度与管理层次
管 理 因幅 素度 影 响
在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅
总经理
人力资源部 研发部 生产部 财务部 销售部
劳资科 培训科
A车间 B车间 甲地区 乙地区
25 精选课件
职能制的特点：
优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管 理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出 来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。 缺点：破坏了命令统一的原则 适应对象：无