人力资源案例07491

人力资源案例
案例1：初做HR
小李在刚毕业偶然一次机会陪同学去面试，结果老板和小李聊了之后，三次开车到小李住处请小李去加盟，公司是一个私营小企业，是50多人，老板非常愿意学习和参加培训，老板很强势也很想做大做强，想让企业正规化，对人才求贤若渴。

小李也是一颗雄心壮志，一头冲进了这个企业，全权负责人力资源，招聘，培训，考核，工资，社保，曾经连续91天没有休息过一天，但后来越做越艰难。

小李刚进入这个企业的时候老板非常支持小李，许诺了小李很多愿景，比如住房福利，比如交通工具，又说要送小李去学车，又说要送小李去进修听课，总之最初是蜜月期。

最初，从招聘开始，民营小企业最缺乏的一是普通操作工，再就是经验丰富的成手管理人员。

小李就着手开始招聘普工，启事一开始的招聘思路其实就不对，厂里的工人都是最开始和老板打天下的几个骨干带着非常年轻的一些小伙子，由于年轻人稳定性和厂里的工资待遇问题，流动率较高，老板就想要年轻人来培养，可是18、9岁的大小伙子都在家当宝呢。

登报纸，贴启事，发动员工亲友，到附近村子（工厂在郊区）村委会联系，到劳务市场，到中介机构，甚至坐车到很远的外县的劳动局登地方招工，基本想得到的办法小李都想到了，好不容易招聘来了的人留不住（原因不外工资不高，招工定位不准，劳动保护不到位），压力很大，又不知道汇报和沟通工作结果，很没成就感。

接着开始进行绩效考核，老板在看了一些李践的《绩效飞轮》和不知哪里听来的360
度和KPI考核方案，非要小李拿出一套完整的绩效方案来，并且限时一个月，公司之前是没有绩效体系的，等于从零开始，小李不知天高地厚，说40天内肯定能出方案并且初步施行，等到做得时候才发现什么都没有，不得不从工作分析开始做，然后岗位说明书，组织机构图，休假制度，轮班制度，考勤制度，量化标准，等等，忙到昏天暗地，结果方案一拿出来，根本施行不了，因为熟练工严重缺乏，结果一个成手操作工干着几个岗位的活，一个组长干着普通操作工的活，车间主任干着班组长的活，营销经理天天替老板跑腿干杂活，老板的姐姐没有任何职务却干着总管家的活，出纳等于文员助理和清洁工加厨师，根本无法定岗定编，小李还在做土建项目的公司方代表兼职施工监理，总之一塌糊涂，每天两点以后睡觉，早上起来还要点名！（一个刷卡考勤机老板买了三个月都没有买回来，只因为他朋友说认识人买能便宜点，一直拖）结果自然是绩效考核方案流产。

还导致了公司员工对小李十分不满，老板也一推三二五。

后来接着做培训，，建立培训体系，编撰培训计划，采购培训用品，做培训调查和反馈，组织实施培训。

开始基本上只有入职培训，后来发现技术和操作培训没效果，还是让成手操作工教带比较有用。

至于什么安全培训，特种作业培训，公司文化制度学习，都流于形式，因为培训要占用大量时间，上班时间老板不让，下班时间员工根本没人来听，下班就吃饭，吃饭之后哪里还找的到人。

还有一次，老板心血来潮就把工人的上班时间往后延了半个小时并要强制执行；在小李的劝说下，给工人每周休一天并定成文件，没过一星期，又改成了一个月休两天。

小李充满了挫败感，只有辞职。

而小李招聘的行政助理，办公室主任（老板非要招），会计，物流经理，销售助理，车间主任还有原来的出纳、班组长，销售经理，全部在小李辞职之后的三个月内辞职走人。

思考：如果你是小李，会怎么做？
案例2：销售部经理人选的难题
邵刚所负责的公司专营计算机芯片的销售。

它是美国一家知名公司在中国的总代理，同时也是欧洲两家著名公司在中国的分销商。

公司的总部设在广州，销售网点遍及北京、上海、武汉等地，每年的销售业务以50%以上的速度递增。

上星期，销售部经理杨帆由于个人原因向公司提交了辞呈，虽经公司多次挽留，仍然没有改变他的决定。

现在，公司急需任命一位销售部经理来代替杨帆。

但是，问题并没有想象的那么简单，邵刚和公司其他部门的几位负责人讨论了几天，也没有就销售部经理的合适人选达成一致的意见。

邵刚认为现任销售部副经理于多不错，可以接替杨帆的职位。

但他的这个想法遭到其他人的反对。

人事部经理周林直言说：“于多个人能力的确不错。

他才思敏捷、分析透彻、对于外在变化能很快适应，但小李认为他太咄咄逼人，听不进别人的意见。

如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好，这是其一；其二，于多文化程度不高。

如今公司销售部有很多大学毕业生，让一个没有什么学历的人来担任经理他们会服气吗? 再者，现在单位任命主管干部都考虑知识化，一般主管于部都要求有较高学历。

如果任命于多，会不会影响公司对外形象？”
产品部负责人也插言：“于多是个很称职的销售员，但是过分的热心和乐观令人感到有点不安，这有可能导致他无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。

”其他的人也发表了大致同样的意见。

邵刚又想到了销售部另一位副经理胡波。

和于多不同，胡波做事不喜欢张扬，生性也随和，擅于团结下属，能让手下人很好地结合在一起，办起事来毅力十足，百折不挠。

去年，胡波受命代表公司与欧洲一家公司谈判分销事宜。

事后，邵刚从这家欧洲公司代表口中听到了他们对胡波的赞扬：“小李们开始并不想与贵公司合作，因为小李们认为贵公司在这一方面经验不足，但你们的代表胡波先生，把小李们说服了。

而结果也证明他说的是对的。

” 让胡波出任销售部经理，似乎顺应民心，可邵刚还是犹豫不定。

胡波有时做事不够果断，缺乏魄力。

他有时心太软，在他手下，有几位表现很差的销售员，按理说应该把这几个人辞掉，可胡波却不忍心这样做。

究竟胡波适不适合担任销售部主管呢? 邵刚还没有想好。

邵刚下一个想到的是现任西安分部负责人张庆。

张庆计算机专业毕业，懂技术、头脑聪明，从事销售工作以来进步神速，积累了不少管理经验，去年还被公司任命为西安分部负责人。

他上任以来，西安分部的销售业绩突飞猛进，一举改变了以前那种奄奄一息的局面。

但前不久，邵刚收到了几封检举信。

信的主要内容是检举张庆利用公款大吃大喝，借以拉拢用户，他的业绩都是用吃喝堆出来的。

邵刚拿着信，觉得棘手。

虽然公司每月都要给销售人员一定的费用，用于必要的业务开支。

但张庆这种做法是不是太明目张胆呢?
接下来，周林又透露给他一个消息：M公司销售部经理王颖最近与老板闹翻了，要辞职不干。

小李们何不趁此机会把她挖过来呢? 她的能力小李们都清楚。

邵刚听后，觉得也是一个办法。

但考虑后，又觉得不太妥当。

王颖的确是一位难得的人才，但她能否很快熟悉本公司的业务，理顺各种关系，有效地开展工作呢? 外来的和尚不一定就会念经。

再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。

面对这些候选人，邵刚陷入了沉思。

思考：如果你是邵刚，你该怎么办呢？
案例3：激励的难题
A公司是成都一家大型制药上市企业，该公司在2007年高薪招聘80名本科以上技术型人才，其中包括20名硕士，8名博士。

招聘时A公司人力资源部承诺为他们提供良好的工作环境，优越的工作条件和具有挑战性的薪水。

然而工作不到一年，各类问题接踵而至：有的人抱怨专业不对口，技术优势无法发挥；有的人认为自己的才能远远超过岗位工作的要求；有的人反映工作条件并不能满足岗位工作的需要，而其他条件资源却没有被充分利用。

更有甚者，在一次偶然的技术事故中，当事人以岗位说明书未注明工作风险的可能性为由，推脱责任。

不满情绪和换岗要求搞得HR经理非常迷惑，而且有几位出类拔萃的优秀员工已选择离开公司。

看来，工作环境，工作条件和具有挑战性的薪水并不是促使员工安心高效工作的唯一保证。

问题：1分析该案例中出现的问题会导致哪些后果？
2分析导致问题出现的可能性原因有哪些？应该从何入手解决？
案例4：绩效考核
公司背景情况：
公司为国内著名的电子制造型企业，员工2500名，年销售额40亿。

公司有非常健全的绩效管理体系，在运作过程中比较顺畅。

所有岗位的绩效考核指标均由直接主管与被考核者协商一致，双方签字备案。

员工背景情况：
A君为采购部员工，26岁，大专学历，2008年10月进入公司，担任采购专员职务。

事件介绍：
2009年1Q绩效考核成绩，A君不合格，A君认可，HR及部门制定了绩效改善计划，A君也认可，绩效改善周期为3个月；
2009年2Q绩效考核成绩，A君依旧未合格，部门经理及HR分别找A君面谈，诊断后得出A君主观上不重视个人绩效的改善，且能力上确实不胜任该岗位的要求；
HR与部门协商后，以不胜任岗位要求的理由，决定解除与A君的劳动关系。

与此同时，公司最大的客户老总B君拜访公司老总C君，最后B君谈到A君，直接表明了A为其亲侄子，请C君平时多照顾；公司老总C君在签核解除劳动合同申请流程的时候，看到A君的名字，就向HR说明了B君的态度，也表达了不要因为A君的事情，导致了公司最大客户的不满。

同时希望HR能够妥善处理好此事；（注：公司的员工手册、规章制度均能够支持对A君解除劳动关系的处理，不存在任何法律风险）
请大家积极讨论，对如下问题提出自己的意见：
1、作为HR经理，该怎么处理好此事？
2、以后应该怎么规避绩效管理中的外来压力？
3、作为公司老总C，应该如何与B君及HR沟通此事？
案例5：加薪了居然加掉两个优秀员工
小张在一家企业做行政经理，刚上任新官三把火，为大家对小张有个好印象，提高大家积极性，第一把火烧了老板，说服了老板，给品质部门加薪，每个质检员都加了。

小张调查了质检的工资，低的700高的900元/月。

当时广州市质检的工资水平就在800-900之间，很少有超过1000的。

看了当时工厂制度也不是很健全，加薪也是随意加的，没有岗位工资一说。

小张也没有考虑到过多的问题，加工资是件好事情，小张相信老板不反对，员工总归没有意见的。

小张打算每人加薪100元。

拿了调薪通知单给老板签字的时候，那个工资900的员工加100没有通过，老板只答应加50，理由是工厂质检标准不可以达到1000，其他都调整了100元。

小张拿着调薪通知单找到品质部门主管，告诉他调薪的事情，品质主管谢天谢地谢了大半天，小张告诉他A只调整了50元，其它都100，叫他先和A沟通下，消除A的心理障碍。

那个企业里面很多是老乡，老板的同乡就差不多200个人，工厂也没有采取工资保密制度，因为保不了，老乡太多了。

小张干脆把调薪通知书给品质主管，叫他发下去让本人回签后再统一交到小张这里。

过了半个小时A来找小张了，问小张是不是她工作做得不好，小张说她工作做得很不错。

那她问小张为什么她工作做得好工资却加得少。

小张无奈给他解释了半天，结果她什么也不说，就丢下一句话，不加工资就辞职走人。

晚上小张给她做思想工作到两点，最后她也没有什么话说了，答应在工厂上班。

第2
天早上她有跑到小张的办公室，有是那句话，不加到1000就辞职，并且带了帮手（老公），说是要两个人一起辞。

那个质检哭哭嘀嘀的，说在工厂做了那么久，工作那么买力，结果居然这样。

通过昨天晚上的谈话，小张敢肯定她是很想在这里上班的，并且他老公只是个员工，在工厂工资大概有1800/月左右，都还不错。

他们两个工作确实也很塌实，小张考虑很久没有说话，最后说了这样一句话。

你们不用辞职了---你们被解雇了。

加工资了，人却加走了，太滑稽了，员工想干，工厂想留。

结果想干的被开除了，想留的没有被留住，天大的笑话，不知道是员工没有找到自己的位置，还是小张这个做领导瞎闹的结果。

请分析问题出在哪里？
案例6：平安保险疯狂被挖人梯不垮调查
文章出处： 21世纪经济报道，2002; 文章作者：于保平
“马明哲胆子很大！”当平安保险启用顾敏慎出任公司人力资源总监的时候，时任保监会主席马永伟如是说。

2002年10月，汇丰参股平安再次吸引了众多目光，而即将浮出水面的集团公司挂牌、上市等等重要战略背后，是最能体现马明哲良苦用心的平安人力资源结构改造工作。

去年从联合利华公司空降到平安担任人力资源总监的顾敏慎，承担起为平安集团化运作和上市“储将练兵”的重任。

麦肯锡整合制度
“做了一段时间业务之后，我们发现整个业务系统、流程、客户服务都是由‘人’来做的，不改善‘人’的话，产品再好，效果也不一定好。

”顾解释说。

平安为了解决人力资源制度问题，尝试过很多办法，在考核方面试用了很多种管理方法，诸如360度考核方式、XY理论、情境管理等都尝试了，“但由于没有实际运作的经验，只抓到些皮毛。

”人事制度成了平安心中的结。

平安决定“求医问药”。

1996年12月，以张子欣为代表的麦肯锡成员走进平安，改革平安的内部管理系统，包括组织架构、产品、服务质量。

麦肯锡项目人员认为平安的制度整合有问题。

“很多方法都很好，凑在一起就不是那么回事。

”
麦肯锡花了很长的时间为平安提出了一揽子的战略规划，设计人力资源整体架构，包括人员的聘用、升迁、考核的标准，激励以及管理发展培训。

麦肯锡的改造方案包括三个主要思想：首先将人事管理转化为动态的、充满活力的人力资源管理，并将人才作为一种资源来使用和开发；其次强调个人发展与公司发展相统一，人力资源改革着重于激发员工不断提高素质，发挥潜能，同时公司也为优秀的员工提供晋升机会，实现员工的生涯规划和公司远景相结合，让优秀的员工最大限度地为公司发展做出贡献。

再就是强调考核和活力，使每个人都有压力和动力。

麦肯锡的方案为平安的人力资源结构改造奠定了初步的基础。

但麦肯锡的规划还是框架性的，“坦白讲，麦肯锡给我们做的人力资源规划很成功，但最后落实得不成功。

”
顾说麦肯锡提出了改革方案，辅导初步执行，接下来其实是靠公司本身推行。

张子欣虽然后来由麦肯锡加盟平安，但主攻电子商务。

“这也是为什么我要来的原因，”顾说他来这里主要是推动一连串的计划，落实改革方案。

而平安大量高阶主管的离开，与平安的人力资源体系有很大的关系，顾敏慎也曾承认，“内部沟通不够确实是人才流失的原因之一”。

此后，专事人力资源的惠悦咨询进入平安，惠悦为平安设计了薪酬体系。

“这个体系在一定程度上激发了员工的积极性。

”一位曾经在平安任职的人士说，“但也有一些问题”，薪酬必须要和公司管理的其他方面相一致。

“发现平安最大的问题是：什么都有了，但都没有整合。

”顾敏慎说，绩效考核后，没有相应的奖惩，与升迁、淘汰、培训都没有很好关联。

“我们现在就是要把它架构成一个完整的体系。

胜任素质夯实墙角
“挖角”是顾敏慎与记者谈话中经常出现的一个词。

对于部分管理人员的离开，“很好呀”，在顾敏慎看似轻松的话语中，隐含着一丝的酸楚。

不可否认，平安现在成了中国保险人才的黄埔军校———顾称之为MBA培训班。

“作为人力资源总监，还是从正面来看待，它可以加速平安人才的培养，人才的流动不见得是坏事；其次，对小李们的淘汰机制也有好处，因为他被淘汰出去以后可以有很多机会。

”顾说。

实际上平安的发展过程中，“挖角”也起了很大的作用，目前在平安的高层管理者中，从CFO到首席精算师、培训师、信息主管等约有20多个外籍人士。

用马明哲的话说就是：“河上有桥，何必再去摸着石头过？”顾敏慎也一再强调，平安要快速发展，只能通过引进有经验的成熟人才来缩短相应的差距了。

现在，平安引进的海外军团普遍从顾问性质转向实质性的管理。

有“被挖角”，就得“护角”。

顾说平安去年为了护角，平安的平均薪酬加了百分之二三十。

这显然不是长久之计，“小李们还是要从基础开始做，培养、选拔自己的人才。

”而顾目前选拔和培养人才所依赖的就是“胜任素质”体系。

继麦肯锡、惠悦的顾问之后，德业咨询的首席咨询顾问陈为博士到平安“上班”也有一年多的时间了。

陈曾经是哈佛大学心理学家麦里克兰（胜任素质的创立者）的学生，来帮助平安建立以胜任素质方法为基础的管理人员选拔和发展的体系。

目前陈已经建立了整个平安公司A类干部和B类干部的胜任素质模型和测评体系，并且C类干部提升到B类干部的时候，也是要通过这套体系。

陈为在平安的日子，做了200多场核心小组的访谈，希望找出平安成功的地方和失败的地方，找出平安的特质。

他发现平安的特质是：结果导向、创新和适应调整，这与胜任素质的原则不谋而合。

陈为强调他的工作是把前面麦肯锡和惠悦的工作成果进行了有机的结合，并且帮助平安有效实施。

“这避免了以前在选拔中拍脑袋和凭印象的做法。

”平安财产保险股份有限公司副总经理任汇川评介胜任素质在业务队伍中的建设中的作用时说。

而且在平安建立起来的胜任素质测评方法，已经迅速应用到了应届毕业生的招聘中。

“比如我们若干年后需要200个经理，现在就要开始培养，除去要淘汰的名额，现在大概要培养400名左右。

所以小李们在招聘的时候就已经确定这些人若干年后需要什么条件，然后通过我们内部的一系列项目来考察。

”顾进一步解释。

至于以胜任素质方法选拔管理人员，顾说这在国内还是第一家。

但顾始终强调在这个过程中没有什么秘诀，就是一个整合的过程，绩效考核、淘汰、升迁、奖励、培训。

顾认为现在平安最大的问题是职位太多了，有些人条件还不具备，也必须让他上去。

“我们希望通过两三年的努力，使整个人才的积淀会比较沉稳一点。

”
“这方面做好了，才是平安日后业务发展的保证。

”顾说，平安目前整个HR的核心就是胜任素质，所有的工作都是为了培养出胜任素质标本的经理，他希望在两三年内把它内化到每个员工心里成为一套系统，夯实人力资源的“墙角”。

“这是别人偷不走的，是平安的‘资产’”，顾说，形成一个理想的人才梯队，至少需要三年时间。

而实际上，平安大胆启用顾敏慎就是要他在3－5年内，为平安建立起一整套内部员工的升迁考核和淘汰机制，培养平安扩张和被挖角后所急需的大量人才——“打造平安全新人才成长机制。

”公司兴建了平安大学、平安金融学院，与中欧工商管理学院合作等等，为了“造血”平安可谓不遗余力。

顾敏慎在防止“被挖角”的同时似乎没有放弃继续向外挖角的打算。

“现在引进国际人才有两个部分，一个计划叫‘龙腾’计划，是从台湾引进一批平均经验有15－20年的销售经理。

”顾说引进这些人才的出发点是要充实到2800个营业部，引进非本地人才主要不是要他来做保险，而是把二三十年的国际公司的正规的、先进的保险销售方法和管理经验的种子带过来。

龙腾计划的另一部分就是高层，“吸引他们进来其实有三个目的：概念性的管理、传承、负责把这些新的管理制度落实执行，培养当地人才。

”顾强调说，海外军团主要是一个阶段性的任务，任务完了以后，如果他们能够和平安一起成长，就还会有机会找到自己的位置，如果不能，就回家。

事实上，早在1997年，平安就从台湾保险公司引进了30多名培训讲师。

最初，在平安引进的第一位外籍员工、台湾人黄宜庚的倡导下，平安开始实施引进外籍员工的“飞雁计划”，聘请100多名台湾籍员工担任平安营业部经理。

据称，“飞雁计划”的目标是引进500名非本土营业部经理。

引进人才与当地人才的融合，人力资源制度的变革不可避免地会带来一些问题，“这正是小我的强项”，顾认为，在人力资源管理中应该搞清楚，到底是制度不行，还是执行不好，还是人为的原因。

当然，顾的方案也存在压力。

顾敏慎承认，平安还是有一些国有企业的影子，比如形式主义等等。

同时，公司内部人士担心，集团公司成立后各专业公司与集团公司的关系以及各专业公司之间的薪酬体系的差别，协调得不够完善会对公司整体发展带来影
响。

由于专业公司之间的干部调动很频繁，而相应的薪酬体系没有更加完善，会对管理人员调动带来不少问题。

目前，公司内部的A类干部（约400人）和B类干部（大约4000人）中，有相当部分需要提升技能和业务水平。

顾敏慎表示：“在新的制度下，公司会给每个人足够的培训和提升技能的机会，不能让功臣抱怨而走。

因各种原因离开公司的人，如果可能，我们也还欢迎他们回来。

”
2002年年初，平安保险首次深入中国的各大名牌院校，大规模招收应届毕业生。

在全国20所高校中招聘了1500名毕业生。

这些新招聘人员一方面要为层层替补后基层留下的空缺“补血”，另一方面也作为未来扩张的储备。

据了解，平安进行招聘的高校基本均为全国重点院校。

顾敏慎称，新招聘的1500名学生分为3个系列：IT、精算、管理。

在顾的设想计划中，他的新人事制度会在三五年内见效。

目前，平安已经与英国的威廉·墨瑟公司合作建立新的薪酬制度。

威廉·墨瑟是一家以薪酬见长的咨询公司。

平安2002年的发展目标是将销售额提高到600多亿，而进一步的目标则是销售额达到900亿，以符合财富500强的标准。

要达到上述标准，平安的人力资源计划可谓任重而道远。

案例7：人员处罚
夜班厂办检查人员对厂办主任Z反馈一名成车质检员A（公司一名老质检员，成车质检员归属质量管理部门，不属于制造厂）在主机驾驶室里睡觉（公司规定任何人不允许在主机驾驶室睡觉，并且之前两天连续出了两次在主机里面睡觉的罚款通报），厂办主任Z与质检科科长联系，告知了此事，并询问谁来处理，质检科长说由厂办处理，厂办主任根据公司相关规定对A进行了罚款50元的通报。

通报发出后，成车质检员来找厂办主任Z，询问为什么罚他50块钱，厂办主任Z回答说是按照公司相关规定执行，质检员A不满意，一是说在主机里面睡觉是一件小事；一是说质检科长没有告知其不允许在主机里面睡觉。

并且反馈说事发当天有好几个人都在主机里面睡觉，为什么只处理他一个人？厂办主任Z说与夜班带班人员联系，进行落实，如果质检员A反馈属实，会对厂办带班人员进行处理。

随后厂办主任Z联系夜班带班两人中的一人G，进行事情的落实，确实存在质检员A反馈的事情，并说没有将另一个人上报是另一个夜班带班C与一个车间带班长L说别报那个人了，所以没有将另一个人上报。

厂办主任Z随后对夜班带班的两个人进行了罚款通报，理由是夜班检查没有如实反馈检查结果。

第二天，厂办主任Z与另一个夜班带班C进行沟通，C说没有将人上报是因为车间带班长L说那个人生病允许其到主机上休息的。

思考：在这个事情的处理上，厂办主任Z处理有没有不妥当的地方，不妥当的地方在哪里？。