[正式版]以结果为导向的管理ppt资料
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
他对工作进行分类，把 一个经理人首先要制定目标。
---第二，一个经理人从事组织工作。
工作划分成各项可以管 5、目标是以时间为基础的，在一定的时间限制内。
经理人的工作中有五项基本作业。
他选择人员理来管的理这活些单动位并，执行又这些进作业一。 步把 这些活动划分成各项可 建立目标、进行衡量如此重要
-经理人的工作是什么？
怎样建立一个联系高、中层和前线员工的沟通平台？
1、代表、体现目前业务模型 的关键指标；
2、定义每一个指标的正常运 作范围；
3、在特定时间段内进行目标 调控，包括过去与未来；
4、提供一个综合数据来代表 业务的健康程度。
-经理人的工作是什么？
经理人的工作中有五 项基本作业。 这五项作业合起来就 把各种资源综合成为 一个活生生的、成长 中的有机体。
中国培训师大联盟
以结果为导向的管理
建立完善的报表体系 用数字说话
为什么要管人呢？真是很讨厌的事。
• 下属在做什么？ • 他在努力工作吗？ • 我的要求落实了吗？ • 他怎么悠闲的坐着？ • 一上午都没见到他？ • 不管会乱套，管又烦？ • ？？？？？
外界推力，终不如内在动力
行动与目标保持管紧密理的挂，靠 松与紧都会约束 企业生产力的发展。如 ---第二，一个经理人从事组织工作。
转到工作成果
回到以结果为导向的主题
不成功者常常混淆了工 作本身与工作成果。他 们以为大量的工作，尤 其是艰苦的工作就一定 会带来成功。但任何活 动本身并不能保证成功， 并不一定是有利的。一 项活动要有用，就一定 要朝向一个明确的目标， 也就是说，成功的尺度 不是做了多少工作，而 是做出多少的成果。
以管理的作业。他把这 4、目标是与公司和部门目标高度相关的，体现出目标从上到下的传递性。
---第二，一个经理人从事组织工作。
些单位和作业组合成为 他们以为大量的工作，尤其是艰苦的工作就一定会带来成功。
建立目标、进行衡量如此重要
一个组织结构。他选择 人员来管理这些单位并 执行这些作业。
从事激励和信息交流工作
SMART原则——Measurable
---第五，一个经理人要培养人，包括他自己。
何做到领导放手，员工 一个经理人从事组织工作。
他把担任各项职务的人组织成为一个团队。
积极，大家心往一块想、 一项活动要有用，就一定要朝向一个明确的目标，也就是说，成功的尺度不是做了多少工作，而是做出多少的成果。
衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好工作。
力向一块使？ SMART原则——Measurable
---第一，一个经理人首先要制定目标。 他分析所需的各项活动、决定和关系。 他分析所需的各项活动、决定和关系。 -经理人的工作是什么？
1、代表、体现目“前业如务模果型的员关键工指标能；自我管理 好，那么我就不用管别 人了，肯定舒服。”
实际上，在日常的管理上，员工和管理者都面对 着沟通不畅的挑战：在员工方面，存在着对企业方向 不明确、对事情重要性不清楚、个人行动与企业目标 的关系不明确和做事规范性不强等问题；对于管理者， 则经常会发生对“员工不了解企业”这种现象惊讶不 已，或者被因员工引起的计划外事件搞得手足无措的 状况。为了减少这种情形，一个联系高层领导、中层 领导和前线员工的沟通平台的建立，就成为必需。这 个平台应有一个很清晰的方向，通过它，使整套管理 的解决方案可以不做重复管理（如传统的层层传达） 地顺畅地被员工把握，管理每一层都能够收到他需要 的信息，每一层都有一个很清晰的可以衡量工作业绩 的指标；同时，保证员工对这个解决方案的工作反馈， 也能准确地通达管理者。
Smart原则——Relevant
织工作。他分析所需的 他分析所需的各项活动、决定和关系。
一个经理人从事组织工作。
各项活动、决定和关系。 一项活动要有用，就一定要朝向一个明确的目标，也就是说，成功的尺度不是做了多少工作，而是做出多少的成果。
对于管理者，则经常会发生对“员工不了解企业”这种现象惊讶不已，或者被因员工引起的计划外事件搞得手足无措的状况。
一个经理人从事激 励和信息交流工作。他 把担任各项职务的人组 织成为一个团队。他做 到这点的方法是：通过 日常的工作实践，通过 员工关系，通过有关报 酬、安置和提升的“人 事决定”，通过同其下 级、上级和同级之间经 常的相互信息交流等。
对工作进行衡量
经理人的第四项工作是衡量。 经理人建立衡量标准。而衡 量标准对于整个组织的绩效 和个人绩效至关重要。经理 人要为每一个人确定一种衡 量标准。衡量的标准不但要 专注于组织的绩效，而且还 要专注于个人的工作并帮助 他做好工作。他对成就进行 分析、评价和解释。他把这 些衡量的意义和结果通报给 他的下级、上级和同级。
培养人
一个经理人要 培养人，包括他自 己。
归纳起来
---第一，一个经理人--第三，一个经理人从事 激励和信息交流工作。
---第四，经理人的第四项 工作是衡量。
---第五，一个经理人要培 养人，包括他自己。
建立目标、进行衡量如此重要
目标使我们产生积极性 目标使我们看清使命 目标有助于我们安排轻重缓急 目标引导我们发挥潜能 目标使我们有能力把握现在 目标有助于评估进展 目标使我们未雨绸缪 目标使我们把重点从工作本身
一是制定目标
一个经理人首先要 制定目标。他决定目标 应该是什么，为了实现 这些目标应该做些什么， 这些目标在每一领域中 的具体目标是些什么。 他把这些目标告诉那些 同目标的实现有关的人 员，以便目标得以有效 地实现
二是从事组织工作
为什么要管人呢？真是很讨厌的事。
一个经理人从事组 以上是衡量目标的SMART原则，符合上述原则的目标就是一个有效的目标。
我们怎么做？
• 建立清晰的目标 • 定期进行衡量 • 蓝快一站为例
执行、执行、再执行！
• 没有执行一切皆空 • 行动与目标保持紧密
的挂靠 • 执行，关键是取得团
队的高度认可 • 非常透明的激励机制 • 让员工想着经理的事
SMART原则——Specific
明确的
1、目标是具体的 (Specific)，即明确做 什么，达到什么结果。
---第二，一个经理人从事组织工作。
工作划分成各项可以管 5、目标是以时间为基础的，在一定的时间限制内。
经理人的工作中有五项基本作业。
他选择人员理来管的理这活些单动位并，执行又这些进作业一。 步把 这些活动划分成各项可 建立目标、进行衡量如此重要
-经理人的工作是什么？
怎样建立一个联系高、中层和前线员工的沟通平台？
1、代表、体现目前业务模型 的关键指标；
2、定义每一个指标的正常运 作范围；
3、在特定时间段内进行目标 调控，包括过去与未来；
4、提供一个综合数据来代表 业务的健康程度。
-经理人的工作是什么？
经理人的工作中有五 项基本作业。 这五项作业合起来就 把各种资源综合成为 一个活生生的、成长 中的有机体。
中国培训师大联盟
以结果为导向的管理
建立完善的报表体系 用数字说话
为什么要管人呢？真是很讨厌的事。
• 下属在做什么？ • 他在努力工作吗？ • 我的要求落实了吗？ • 他怎么悠闲的坐着？ • 一上午都没见到他？ • 不管会乱套，管又烦？ • ？？？？？
外界推力，终不如内在动力
行动与目标保持管紧密理的挂，靠 松与紧都会约束 企业生产力的发展。如 ---第二，一个经理人从事组织工作。
转到工作成果
回到以结果为导向的主题
不成功者常常混淆了工 作本身与工作成果。他 们以为大量的工作，尤 其是艰苦的工作就一定 会带来成功。但任何活 动本身并不能保证成功， 并不一定是有利的。一 项活动要有用，就一定 要朝向一个明确的目标， 也就是说，成功的尺度 不是做了多少工作，而 是做出多少的成果。
以管理的作业。他把这 4、目标是与公司和部门目标高度相关的，体现出目标从上到下的传递性。
---第二，一个经理人从事组织工作。
些单位和作业组合成为 他们以为大量的工作，尤其是艰苦的工作就一定会带来成功。
建立目标、进行衡量如此重要
一个组织结构。他选择 人员来管理这些单位并 执行这些作业。
从事激励和信息交流工作
SMART原则——Measurable
---第五，一个经理人要培养人，包括他自己。
何做到领导放手，员工 一个经理人从事组织工作。
他把担任各项职务的人组织成为一个团队。
积极，大家心往一块想、 一项活动要有用，就一定要朝向一个明确的目标，也就是说，成功的尺度不是做了多少工作，而是做出多少的成果。
衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好工作。
力向一块使？ SMART原则——Measurable
---第一，一个经理人首先要制定目标。 他分析所需的各项活动、决定和关系。 他分析所需的各项活动、决定和关系。 -经理人的工作是什么？
1、代表、体现目“前业如务模果型的员关键工指标能；自我管理 好，那么我就不用管别 人了，肯定舒服。”
实际上，在日常的管理上，员工和管理者都面对 着沟通不畅的挑战：在员工方面，存在着对企业方向 不明确、对事情重要性不清楚、个人行动与企业目标 的关系不明确和做事规范性不强等问题；对于管理者， 则经常会发生对“员工不了解企业”这种现象惊讶不 已，或者被因员工引起的计划外事件搞得手足无措的 状况。为了减少这种情形，一个联系高层领导、中层 领导和前线员工的沟通平台的建立，就成为必需。这 个平台应有一个很清晰的方向，通过它，使整套管理 的解决方案可以不做重复管理（如传统的层层传达） 地顺畅地被员工把握，管理每一层都能够收到他需要 的信息，每一层都有一个很清晰的可以衡量工作业绩 的指标；同时，保证员工对这个解决方案的工作反馈， 也能准确地通达管理者。
Smart原则——Relevant
织工作。他分析所需的 他分析所需的各项活动、决定和关系。
一个经理人从事组织工作。
各项活动、决定和关系。 一项活动要有用，就一定要朝向一个明确的目标，也就是说，成功的尺度不是做了多少工作，而是做出多少的成果。
对于管理者，则经常会发生对“员工不了解企业”这种现象惊讶不已，或者被因员工引起的计划外事件搞得手足无措的状况。
一个经理人从事激 励和信息交流工作。他 把担任各项职务的人组 织成为一个团队。他做 到这点的方法是：通过 日常的工作实践，通过 员工关系，通过有关报 酬、安置和提升的“人 事决定”，通过同其下 级、上级和同级之间经 常的相互信息交流等。
对工作进行衡量
经理人的第四项工作是衡量。 经理人建立衡量标准。而衡 量标准对于整个组织的绩效 和个人绩效至关重要。经理 人要为每一个人确定一种衡 量标准。衡量的标准不但要 专注于组织的绩效，而且还 要专注于个人的工作并帮助 他做好工作。他对成就进行 分析、评价和解释。他把这 些衡量的意义和结果通报给 他的下级、上级和同级。
培养人
一个经理人要 培养人，包括他自 己。
归纳起来
---第一，一个经理人--第三，一个经理人从事 激励和信息交流工作。
---第四，经理人的第四项 工作是衡量。
---第五，一个经理人要培 养人，包括他自己。
建立目标、进行衡量如此重要
目标使我们产生积极性 目标使我们看清使命 目标有助于我们安排轻重缓急 目标引导我们发挥潜能 目标使我们有能力把握现在 目标有助于评估进展 目标使我们未雨绸缪 目标使我们把重点从工作本身
一是制定目标
一个经理人首先要 制定目标。他决定目标 应该是什么，为了实现 这些目标应该做些什么， 这些目标在每一领域中 的具体目标是些什么。 他把这些目标告诉那些 同目标的实现有关的人 员，以便目标得以有效 地实现
二是从事组织工作
为什么要管人呢？真是很讨厌的事。
一个经理人从事组 以上是衡量目标的SMART原则，符合上述原则的目标就是一个有效的目标。
我们怎么做？
• 建立清晰的目标 • 定期进行衡量 • 蓝快一站为例
执行、执行、再执行！
• 没有执行一切皆空 • 行动与目标保持紧密
的挂靠 • 执行，关键是取得团
队的高度认可 • 非常透明的激励机制 • 让员工想着经理的事
SMART原则——Specific
明确的
1、目标是具体的 (Specific)，即明确做 什么，达到什么结果。