【标杆学习】华为人力资源管理体系精髓及启示
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华为人力资源管理体系 精髓及启示
华为公司治理架构
独立审计师
股东会
董事会
常务委员会
监事会
人力资源委员会
财经委员会
战略与发展委员会
审计委员会
人力资源 片区联席会议
财经 PR&GR
CEO/轮值CEO
集团职能平台
企业发展
战略Marketing
法务
内部审计
质量与流程IT 工程稽查
网络安全与用户 隐私保护
道德遵从
干部弹劾
启示
"正确的路线确定之后,干部就是 决定的因素“ 1、聚焦公司战略实现导向冲锋， 建立干部政策，发挥干部队伍火 车头作用； 2、聚焦干部“关键少数”；建 立选用预留框架，持续提升干部 队伍战斗力； 3、建立干部通用标准和关键岗 位群知识、经验、技能要求（绩 效、能力、价值观、品德）；
干部标准（通用标准）+关键岗位要求
组织规模：“减人增效涨工资”，分灶吃饭，弹性管控， 自我发展，自我约束； 组织绩效：
1）战略制定单元，分道赛马，简化管理； 2）81X战略制定中形成KPI牵引目标
组织形态与职位： 1）“以客户为中心，能”落实战略、匹配业务流、运作高效 “才是根本； 2）组织管理是系统工程，包括“理解战略/业务诉求→现状分 析→高级设计→详细设计→变革实施与优化”，要素包含：组 织结构、组织职责、组织KPI、考核汇报关系、关键岗位职责 与考核要素、能力提升计划、运作规范与授权规则、组织迁移 计划、风险与防范措施； 组织规模： 建立预算编制与经营目标弹性管理机制； 组织绩效： 1）融入战略制定与执行全流程； 2）战略解码，明晰KPI责任矩阵。
建议面向战略形成统一的人才管理对象，打通人才需求与人才 供给供应链
建议深入制定干部/专业人才/生态人才晋升标准
任用/激励/评议的基础，是需要有一个平台，打通“价值创造、 价值评价、与价值分配“过程，导向业务成功。
清晰的干部标准，是公司和各级干部主管选拔、发展干部的标 尺，是干部和员工自我约束、自我发展的有力牵引
运营商BG
企业BG
产品与解决方案
Cloud BU
消费者 BG
2012实验室 首席供应官 （供应链、采购、制造）
华为大学
华为内部服务
区域组织（地区部、代表处）
过去三十年，在公司创始人及创业团队奋力牵引下、在全体员工共同奋斗中，公司实现 了从“一无所有”到“三分天下”、从“积极跟随者”到“行业领先者”的跨越式发展
适用业务 销售毛利率水平较低，牵引BG/BU盈利（利润中心） 销售毛利率水平较高，牵引BG/BU规模增长（收入中心） 直接面向客户组织，比如获得商务授权的区域（利润中心） E2E公司/业务线（投资中心） 建议人均业务量基线，定岗定编（费用中心）
华为人力资源管理理念启示—人才篇
Thought & Visionary
华为干部管理框架 每年分层对干部进行10%不合格清理，保证干部能上能下
干部导向与干部标准
AAD
选
TSP
人岗匹配
日常干部任命
用
干部上岗
关键干部90 天转身计划
绩效管理
育
MFP
E-IDP
关键岗位DP
FLDP
干部角色 认知
高级干部研 讨班
（三个纲要）
留
不合格干部调整
管
干部诫勉谈话
干部权力监察
AT运作与管理
市场结果
差距
业绩 机会
2009年华为销服体系和IBM合作领导力项目的时候，IBM给华为介绍过BLM模型（业务领先模型Business Leadership Model），它左半部分是我们 都熟悉的VDBD模型（基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执行一起系统考虑的工具。这个工具，系统考虑战略制定后要通 过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑 战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？当我们看到这个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战 略的有效连接。
人力资源管理部副总裁（SSC）
华为人力资源管理理念启示—组织篇
组织形态与职位：班长的战争 1）贴近客户的三维组织——客户群、产品、区域； 2）“让听得见炮声的人呼唤炮火，让呼唤炮火的 人能呼唤到炮火”； 3）以功能为中心到以项目为中心转变； 4）大平台支撑下的精兵作战模式； 5）“三维度八要素”U型职位称重导向作战
Leader
思想领袖
Strategic Leader 战略领袖
Professional Chief 专业领军人
Business Functiona
Leader l Leader
商业
职能
管理者 管理者
Project Leader
项目 管理者
Expert 业务专家
华为强化未来方向的探索和研究
First-line Manager 基层管理者
Professional 基层员工
Senior Professio
nal 业务骨干
华为人力资源管理理念启示—人才篇
1、人才金字塔：基于业务战略与人力资源战略，形成了面 向人群而建立的从人才需求到人才供应的管理机制蓝图 2、打赢人才争夺战：系统建立了人才争夺战框架，例如： CBG围绕20-30%的关键核心人才与后备人才，设计选用育 留全流程解决方案 3、干部通用标准+关键管理岗位群：知识、经验、技能标 准，牵引干部的选用流育 4、专业任职资格标准牵引员工的选用育留 5、任用/激励/评议：打通价值创造/价值评价/价值分配， 通过三权分立，保证决策的客观公正
组织形态—组织设计与变革管理的业务框架
从战略与业务一线出发，借鉴业界实பைடு நூலகம்，建立组织变动管理机制、梳理组织设计原则与方法 论，支持各业务中心组织变革
管理环节
理解战略/业 务诉求
现状分析
高阶设计
详细设计
变革实施 与优化
管理原则与 机制
组织设置指导原则 组织变动管理机制
方法论/工具 /模板
战略与业务引 导组织方法论
华为人力资源委员会（HRC）
人力资源委员会是公司组织、人才、激励和文化等组织核心管理要素的综合管理和提升者，在董事会授权范围内， 进行人力资源管理关键政策和重大变革的制定、决策以及执行监管，既体现公司统一的人力资源管理哲学和核心理念， 保证人力资源政策的一致性，又充分适应公司各类各层部门的业务特点和管理模式，体现针对性，以支撑业务发展。
XX地区部/直属代表处人 力资源部
人力资源管理部副总裁（HRBP）
HR For HR
全球3000多HR
全球HR共享服务中心
呼叫中心
中国区SSC 亚太SSC
运营支持部 事务处理中心
中东非洲SSC 欧美SSC
1、呼叫中心(CC)：负责人 工接线，解答员工各种问题。 2、运营支持部(CC):负责自 助平台，各种高大上内部 online系统。 3、事务处理中心(AP):负 责offline的面对面服务， 各种发薪、考勤，保障事务。
单位：亿美元
1200
1000
800
600 1987-1992 创业初期
400
200 0
1992-2000 国内发展
19.1
2000-2010 全球发展
2010-2016 走向2B+2C
783.5
272.0
华为整体 华为泛网络 华为终端 E公司 N+A公司 Z公司
3
人力资源政策理念跟公司价值创造、价值评价、价值分配的循环联系在一起
关键经验要求 其他特质要求
能力
干部能力是关键成功要素，坚持用“干部四力”来衡量干部的能力。“猛 将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，用成功经验作为干部能力的验证。
关键经验如：开创性、担当盈亏、扭转劣势等
干部四力—干部能力评价依据
定义
行为 特征
决断力
执行力
理解力
与人连接力
果断地做出决策的勇 气和能力。
将目标转化为团队行 动，并带领团队成员 一起完成任务的能力。
CHR质量与运营部
全球HRBP管理部
干部部 秘书科
组织与组织绩效管理部 招聘调配部 人才管理部 薪酬管理部 员工关系部
人力资源管理部副总裁（CoE）
P&S 人力资源部 消费者BG人力资源部 运营商BG人力资源部 企业业务BG人力资源部
2012实验室人力资源部 XX职能平台人力资源部 区域管理部人力资源部
组织诊断方法论 组织核心要素设计方法论
组织变革实施方法 论
流程与IT支 撑
组织需求管理 流程
组织方案设计 流程
组织审批发布 流程
IT支撑平台
组织信息实现 流程
组织变革实施 流程
职位管理—价值评价的基础
职位分类管 理流程
1、职位族-职位类-职位子类 2、职位职级序列，职位名称
岗位设置与 分析
1、Job Title规范 2、 副职管理岗位设置原则；
组织规模管理—分灶吃饭，自我发展，自我约束
建立人的效率与效益基线，既满足业务发展要求，又能合理控制人力刚性成本
确定分灶
管控 指标设计
目标值 设置
过程跟踪与 管理
管控指标 E/M E/R E/CGP P/E E+编制 ……
指标定义及计算公式 工资性薪酬包/销售毛利 工资性薪酬包/销售收入 工资性薪酬包/贡献毛利 利润/工资性薪酬包 工资性薪酬包+编制
品德 核心价值观
绩效
在公司和生活中具有负责的态度和行为；严格遵守社会公德，正直、诚实、 业务特性与挑战
自律；警惕骄奢淫逸
关键能力要求
自觉维护公司利益，恪守《员工商业行为准则》；遵从公司授权规则，在 经济上严格自律（年度对照核心价值观6条，进行劳动态度评议）
只有绩效突出、且横向排名前25%的干部和员工，才能进入干部晋升和选 拔流程
(人才争夺战/班长的战争)
微服务
（人才识别、人才盘点、岗 位称重、人岗匹配、任命、
调薪等）
在人力资源管理活动中被（各组 织/管理者）广泛使用、有独特价 值的基础方法，可被独立使用
一层建模 （持续高绩效、强使命感、胜任、晋升等）
与公司人力资源导向、政策 强相关的，被广泛认同、用 清晰规则定义的基本要求
从市场洞察、战略意图、创新焦点、 业务设计、关键任务、正式组织、人 才、氛围与文化以及领导力与价值观 等各个方面帮助管理层在企业战略制 定与执行的过程中进行系统的思考， 务实的分析， 有效的资源调配及执行 跟踪
战略
市场洞察
领导力
执行
氛围与文化
战略意图 业务设计
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
华为人力资源运营架构1/2
人力资源业务运营要实现从理念到责任，到管理规定和要求，到流程的管理体系落地，并使各级管理 者和HR专业人员能秉承核心理念、准确理解原则和责任、掌握方法和工具，具备灵活作战能力。
解决方案
人力资源方法
理念、责任、 要求
针对战略诉求，满足业务需要的
解决方案
一系列方案、举措和实施计划
期牵 前 望引 提
价值评估
绩效
职位
价值创造
价值循环
依据 改进 依据
动 能
价值分配 02
回报
基 础
职 业 发
展
以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪
干部/员工任用、激励、评议的基本程序——打通价值创造、价值评价和价值分配
建议 建议否决
向上三层闭环 评议
审审核核权
调查（现任）
否决（新任/ 晋升）
批准
HR如何做到“以客户为中心，以业务结果为导向”
HRBP HRCoE
华为人力资源运营架构2/2
组织能力的需求和差距
组织
人才
产品 品牌
渠道与交付 用户经营 生态系统
HR运营
激励
价值观与 文化氛围
人力资源管理部
M3HR 战略 HRBP任职资格、赋能 公司层面HR解决方案
HR数据、流程、IT HR PMO HR 工作效能
公司人力资源管理部
人力资源委员会主要职责包括： • 在董事会授权范围内的关键管理者与人才的继任计划、调配、任免、考核和薪酬激励的管理； • 整体激励政策、福利保障政策、薪酬框架与结构及人岗匹配的管理； • 组织的建设与优化政策，及各预算单元人力资源预算与人员编制管理； • 各类各级员工学习与发展的政策管理和工作指导； • 员工纪律遵从管理的政策和重大违规管理； • 员工健康与安全的政策和日常管理指导； • 人力资源战略规划管理和人力资源重大变革管理。
准确而快速地领会 组织和他人意图、 把握事物本质的能 力。
与他人产品共鸣，建立 和谐关系的能力。
有洞察力 善于抓主要矛盾
和矛盾的主要方 面 有勇气、有胆识 程序正确 果断 承担责任
目标理解正确 有效的方法 协调资源推动实施 有效监控、适时调
岗位评估
1、三维度（工作能力+为客户创造解决方案的复杂度+应付责任） 2、五项原则：相对合理/价值导向/现实贡献/分层授权/纪律与回避原则
工作能力：专长、组织整合能力、沟通与影响能力、 为客户创造价值的复杂度：思考的环境、思考的挑战性 应付责任：为客户满意和团队工作的应付责任、贡献范围、贡献性质 同等条件下：一线作战岗位高于一线作战平台，一线作战平台高于二线管理平台
华为公司治理架构
独立审计师
股东会
董事会
常务委员会
监事会
人力资源委员会
财经委员会
战略与发展委员会
审计委员会
人力资源 片区联席会议
财经 PR&GR
CEO/轮值CEO
集团职能平台
企业发展
战略Marketing
法务
内部审计
质量与流程IT 工程稽查
网络安全与用户 隐私保护
道德遵从
干部弹劾
启示
"正确的路线确定之后,干部就是 决定的因素“ 1、聚焦公司战略实现导向冲锋， 建立干部政策，发挥干部队伍火 车头作用； 2、聚焦干部“关键少数”；建 立选用预留框架，持续提升干部 队伍战斗力； 3、建立干部通用标准和关键岗 位群知识、经验、技能要求（绩 效、能力、价值观、品德）；
干部标准（通用标准）+关键岗位要求
组织规模：“减人增效涨工资”，分灶吃饭，弹性管控， 自我发展，自我约束； 组织绩效：
1）战略制定单元，分道赛马，简化管理； 2）81X战略制定中形成KPI牵引目标
组织形态与职位： 1）“以客户为中心，能”落实战略、匹配业务流、运作高效 “才是根本； 2）组织管理是系统工程，包括“理解战略/业务诉求→现状分 析→高级设计→详细设计→变革实施与优化”，要素包含：组 织结构、组织职责、组织KPI、考核汇报关系、关键岗位职责 与考核要素、能力提升计划、运作规范与授权规则、组织迁移 计划、风险与防范措施； 组织规模： 建立预算编制与经营目标弹性管理机制； 组织绩效： 1）融入战略制定与执行全流程； 2）战略解码，明晰KPI责任矩阵。
建议面向战略形成统一的人才管理对象，打通人才需求与人才 供给供应链
建议深入制定干部/专业人才/生态人才晋升标准
任用/激励/评议的基础，是需要有一个平台，打通“价值创造、 价值评价、与价值分配“过程，导向业务成功。
清晰的干部标准，是公司和各级干部主管选拔、发展干部的标 尺，是干部和员工自我约束、自我发展的有力牵引
运营商BG
企业BG
产品与解决方案
Cloud BU
消费者 BG
2012实验室 首席供应官 （供应链、采购、制造）
华为大学
华为内部服务
区域组织（地区部、代表处）
过去三十年，在公司创始人及创业团队奋力牵引下、在全体员工共同奋斗中，公司实现 了从“一无所有”到“三分天下”、从“积极跟随者”到“行业领先者”的跨越式发展
适用业务 销售毛利率水平较低，牵引BG/BU盈利（利润中心） 销售毛利率水平较高，牵引BG/BU规模增长（收入中心） 直接面向客户组织，比如获得商务授权的区域（利润中心） E2E公司/业务线（投资中心） 建议人均业务量基线，定岗定编（费用中心）
华为人力资源管理理念启示—人才篇
Thought & Visionary
华为干部管理框架 每年分层对干部进行10%不合格清理，保证干部能上能下
干部导向与干部标准
AAD
选
TSP
人岗匹配
日常干部任命
用
干部上岗
关键干部90 天转身计划
绩效管理
育
MFP
E-IDP
关键岗位DP
FLDP
干部角色 认知
高级干部研 讨班
（三个纲要）
留
不合格干部调整
管
干部诫勉谈话
干部权力监察
AT运作与管理
市场结果
差距
业绩 机会
2009年华为销服体系和IBM合作领导力项目的时候，IBM给华为介绍过BLM模型（业务领先模型Business Leadership Model），它左半部分是我们 都熟悉的VDBD模型（基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执行一起系统考虑的工具。这个工具，系统考虑战略制定后要通 过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑 战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？当我们看到这个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战 略的有效连接。
人力资源管理部副总裁（SSC）
华为人力资源管理理念启示—组织篇
组织形态与职位：班长的战争 1）贴近客户的三维组织——客户群、产品、区域； 2）“让听得见炮声的人呼唤炮火，让呼唤炮火的 人能呼唤到炮火”； 3）以功能为中心到以项目为中心转变； 4）大平台支撑下的精兵作战模式； 5）“三维度八要素”U型职位称重导向作战
Leader
思想领袖
Strategic Leader 战略领袖
Professional Chief 专业领军人
Business Functiona
Leader l Leader
商业
职能
管理者 管理者
Project Leader
项目 管理者
Expert 业务专家
华为强化未来方向的探索和研究
First-line Manager 基层管理者
Professional 基层员工
Senior Professio
nal 业务骨干
华为人力资源管理理念启示—人才篇
1、人才金字塔：基于业务战略与人力资源战略，形成了面 向人群而建立的从人才需求到人才供应的管理机制蓝图 2、打赢人才争夺战：系统建立了人才争夺战框架，例如： CBG围绕20-30%的关键核心人才与后备人才，设计选用育 留全流程解决方案 3、干部通用标准+关键管理岗位群：知识、经验、技能标 准，牵引干部的选用流育 4、专业任职资格标准牵引员工的选用育留 5、任用/激励/评议：打通价值创造/价值评价/价值分配， 通过三权分立，保证决策的客观公正
组织形态—组织设计与变革管理的业务框架
从战略与业务一线出发，借鉴业界实பைடு நூலகம்，建立组织变动管理机制、梳理组织设计原则与方法 论，支持各业务中心组织变革
管理环节
理解战略/业 务诉求
现状分析
高阶设计
详细设计
变革实施 与优化
管理原则与 机制
组织设置指导原则 组织变动管理机制
方法论/工具 /模板
战略与业务引 导组织方法论
华为人力资源委员会（HRC）
人力资源委员会是公司组织、人才、激励和文化等组织核心管理要素的综合管理和提升者，在董事会授权范围内， 进行人力资源管理关键政策和重大变革的制定、决策以及执行监管，既体现公司统一的人力资源管理哲学和核心理念， 保证人力资源政策的一致性，又充分适应公司各类各层部门的业务特点和管理模式，体现针对性，以支撑业务发展。
XX地区部/直属代表处人 力资源部
人力资源管理部副总裁（HRBP）
HR For HR
全球3000多HR
全球HR共享服务中心
呼叫中心
中国区SSC 亚太SSC
运营支持部 事务处理中心
中东非洲SSC 欧美SSC
1、呼叫中心(CC)：负责人 工接线，解答员工各种问题。 2、运营支持部(CC):负责自 助平台，各种高大上内部 online系统。 3、事务处理中心(AP):负 责offline的面对面服务， 各种发薪、考勤，保障事务。
单位：亿美元
1200
1000
800
600 1987-1992 创业初期
400
200 0
1992-2000 国内发展
19.1
2000-2010 全球发展
2010-2016 走向2B+2C
783.5
272.0
华为整体 华为泛网络 华为终端 E公司 N+A公司 Z公司
3
人力资源政策理念跟公司价值创造、价值评价、价值分配的循环联系在一起
关键经验要求 其他特质要求
能力
干部能力是关键成功要素，坚持用“干部四力”来衡量干部的能力。“猛 将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，用成功经验作为干部能力的验证。
关键经验如：开创性、担当盈亏、扭转劣势等
干部四力—干部能力评价依据
定义
行为 特征
决断力
执行力
理解力
与人连接力
果断地做出决策的勇 气和能力。
将目标转化为团队行 动，并带领团队成员 一起完成任务的能力。
CHR质量与运营部
全球HRBP管理部
干部部 秘书科
组织与组织绩效管理部 招聘调配部 人才管理部 薪酬管理部 员工关系部
人力资源管理部副总裁（CoE）
P&S 人力资源部 消费者BG人力资源部 运营商BG人力资源部 企业业务BG人力资源部
2012实验室人力资源部 XX职能平台人力资源部 区域管理部人力资源部
组织诊断方法论 组织核心要素设计方法论
组织变革实施方法 论
流程与IT支 撑
组织需求管理 流程
组织方案设计 流程
组织审批发布 流程
IT支撑平台
组织信息实现 流程
组织变革实施 流程
职位管理—价值评价的基础
职位分类管 理流程
1、职位族-职位类-职位子类 2、职位职级序列，职位名称
岗位设置与 分析
1、Job Title规范 2、 副职管理岗位设置原则；
组织规模管理—分灶吃饭，自我发展，自我约束
建立人的效率与效益基线，既满足业务发展要求，又能合理控制人力刚性成本
确定分灶
管控 指标设计
目标值 设置
过程跟踪与 管理
管控指标 E/M E/R E/CGP P/E E+编制 ……
指标定义及计算公式 工资性薪酬包/销售毛利 工资性薪酬包/销售收入 工资性薪酬包/贡献毛利 利润/工资性薪酬包 工资性薪酬包+编制
品德 核心价值观
绩效
在公司和生活中具有负责的态度和行为；严格遵守社会公德，正直、诚实、 业务特性与挑战
自律；警惕骄奢淫逸
关键能力要求
自觉维护公司利益，恪守《员工商业行为准则》；遵从公司授权规则，在 经济上严格自律（年度对照核心价值观6条，进行劳动态度评议）
只有绩效突出、且横向排名前25%的干部和员工，才能进入干部晋升和选 拔流程
(人才争夺战/班长的战争)
微服务
（人才识别、人才盘点、岗 位称重、人岗匹配、任命、
调薪等）
在人力资源管理活动中被（各组 织/管理者）广泛使用、有独特价 值的基础方法，可被独立使用
一层建模 （持续高绩效、强使命感、胜任、晋升等）
与公司人力资源导向、政策 强相关的，被广泛认同、用 清晰规则定义的基本要求
从市场洞察、战略意图、创新焦点、 业务设计、关键任务、正式组织、人 才、氛围与文化以及领导力与价值观 等各个方面帮助管理层在企业战略制 定与执行的过程中进行系统的思考， 务实的分析， 有效的资源调配及执行 跟踪
战略
市场洞察
领导力
执行
氛围与文化
战略意图 业务设计
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
华为人力资源运营架构1/2
人力资源业务运营要实现从理念到责任，到管理规定和要求，到流程的管理体系落地，并使各级管理 者和HR专业人员能秉承核心理念、准确理解原则和责任、掌握方法和工具，具备灵活作战能力。
解决方案
人力资源方法
理念、责任、 要求
针对战略诉求，满足业务需要的
解决方案
一系列方案、举措和实施计划
期牵 前 望引 提
价值评估
绩效
职位
价值创造
价值循环
依据 改进 依据
动 能
价值分配 02
回报
基 础
职 业 发
展
以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪
干部/员工任用、激励、评议的基本程序——打通价值创造、价值评价和价值分配
建议 建议否决
向上三层闭环 评议
审审核核权
调查（现任）
否决（新任/ 晋升）
批准
HR如何做到“以客户为中心，以业务结果为导向”
HRBP HRCoE
华为人力资源运营架构2/2
组织能力的需求和差距
组织
人才
产品 品牌
渠道与交付 用户经营 生态系统
HR运营
激励
价值观与 文化氛围
人力资源管理部
M3HR 战略 HRBP任职资格、赋能 公司层面HR解决方案
HR数据、流程、IT HR PMO HR 工作效能
公司人力资源管理部
人力资源委员会主要职责包括： • 在董事会授权范围内的关键管理者与人才的继任计划、调配、任免、考核和薪酬激励的管理； • 整体激励政策、福利保障政策、薪酬框架与结构及人岗匹配的管理； • 组织的建设与优化政策，及各预算单元人力资源预算与人员编制管理； • 各类各级员工学习与发展的政策管理和工作指导； • 员工纪律遵从管理的政策和重大违规管理； • 员工健康与安全的政策和日常管理指导； • 人力资源战略规划管理和人力资源重大变革管理。
准确而快速地领会 组织和他人意图、 把握事物本质的能 力。
与他人产品共鸣，建立 和谐关系的能力。
有洞察力 善于抓主要矛盾
和矛盾的主要方 面 有勇气、有胆识 程序正确 果断 承担责任
目标理解正确 有效的方法 协调资源推动实施 有效监控、适时调
岗位评估
1、三维度（工作能力+为客户创造解决方案的复杂度+应付责任） 2、五项原则：相对合理/价值导向/现实贡献/分层授权/纪律与回避原则
工作能力：专长、组织整合能力、沟通与影响能力、 为客户创造价值的复杂度：思考的环境、思考的挑战性 应付责任：为客户满意和团队工作的应付责任、贡献范围、贡献性质 同等条件下：一线作战岗位高于一线作战平台，一线作战平台高于二线管理平台