汽车企业绩效管理的主要问题及对策_郑锐

汽车企业绩效管理的主要问题及对策
t郑锐
摘要:本文简要分析了当前我国汽车企业绩效管理开展的总体状况及经常遇到的几个问题,重点论述了采取的应对措施。

关键词:绩效管理汽车企业
1我国汽车企业绩效管理的总体状况
绩效管理是企业管理的重要组成部分,虽然从诞生到现在只有短短的20年时间,却得到了广泛的应用。

国内汽车企业以前大多停留在以财务指标为主的考核阶段,手段单一,目标导向不强。

真正引入绩效管理大多在2003年以后。

据统计,目前国内乘用车产销单月超过万辆的近20家车企当中,有近一半的企业已经引入了绩效管理的理念和实践,建立基于平衡计分卡的绩效管理系统,并把绩效管理同企业其他管理体系联系起来。

部分企业已经收到较好的效果。

2汽车企业绩效管理经常遇到的几个问题
经济全球化促进了国内的汽车企业放眼世界,不断学习先进的技术和管理理念。

但是任何先进管理理念的落地,都必然经历一个了解、适应和应用的过程,也不可避免的会走一些弯路。

以下就是车企在绩效管理工作中经常遇到的几个问题。

2.1经营环境的问题
平衡计分卡的引入,使绩效管
理的指标选取维度从单一的财务指
标转变为财务、客户、内部流程和
学习成长4个维度。

财务指标是另
外3个维度结果的体现,但往往会
受到企业内外经营环境的影响。

以
2009年的汽车市场为例,汽车企
业年初受国际金融危机的影响,纷
纷调低了销量和利润指标,国资委
也警告中央企业做好/过冬0的
准备。

然而,国家出台的1.6L排
量以下购置税减半和汽车下乡政
策,刺激了广大中国消费者的购车
热情,加上对经济预期的好转,中
国的汽车销量屡创新高,在全球汽
车市场一片惨淡的时候不降反升,
企业的各种经营目标只好不断调
整。

诸如此类问题,给车企绩效指
标的制定带来了太多的不确定性。

2.2文化差异的问题
国外汽车企业通过多年的摸
索,积累了强大的技术和管理体
系,如丰田管理方式等等。

国内很
多汽车企业同国外合资后,在引进
先进生产制造技术的同时,也引入
了合资方的管理模式。

但是绩效管
理更多体现的是对人的管理,往往
会受到中西方文化的影响。

在绩效
管理过程中,绩效沟通贯穿全过
程,直接影响绩效管理开展的效
果。

中国的管理者和员工受传统儒
家文化的影响,往往比较内敛,重
人情,讲面子,各级管理人员很难
坐下来坦诚的同下属沟通。

最后的
结果往往是:指标确定变成领导派
指标,绩效沟通变成领导一言堂,
或者光谈成绩,不讲不足。

2.3思想认识上的问题
绩效管理区别于以前以财务指
标为主的管理,在于其目的是实现
企业的战略目标。

因此绩效管理系
统同企业的战略、组织架构、企业
文化等息息相关,密不可分。

相当
多的车企在导入和实施绩效管理时
仅着眼于绩效管理体系本身,忽视
甚至割裂绩效管理同企业其他方面
的联系,为绩效管理而绩效管理,
使绩效管理输入没有数据支撑,结
果输出不能同薪酬、职业生涯开发
结合,变成花架子。

3对策
3.1建立优良的绩效文化
绩效文化是企业文化的精髓,
是通过绩效管理而共同形成的绩效
管理视野
汽车工业研究/2009.1137
价值观。

绩效管理的灵魂在于通过制度建立起绩效价值观,明确地向员工传达企业的价值观,即公司倡导与反对什么、奖励与惩罚什么。

组织行为学的研究表明:如果一个企业把关注重点放在挑战新的绩效目标上,员工就会有迎接挑战的兴奋感觉,并为能取得优良绩效而获得心理满足。

通过把公司的愿景、战略目标、方针策略用绩效指标的形式表达出来,并传达给每一位员工,让全体员工都能够理解公司的目标是什么,自身岗位怎样做才能支持公司战略目标的完成。

企业的战略目标发生调整,员工的绩效指标也作相应的调整。

久而久之,就建立起了支撑公司战略目标完成的绩效文化。

3.2加强过程管理
现在很多企业关注绩效考核,而忽略绩效管理的其他环节,或中间的环节做得不实,比如绩效反馈。

其实,绩效管理是一个系统工程,包括绩效计划和指标体系的构建、过程监控、绩效考评与反馈和绩效结果运用等阶段。

各个阶段环环相扣,总体上体现了PDC A的思想。

它通过绩效计划而设定绩效目标,并明确达成目标时的激励。

通过目标管理界定员工的行为,清楚的目标和透明的激励制度使员工清楚知道付出什么样的努力即会获得何种结果和收获。

从企业的角度,应该持续跟踪和关注员工在绩效周期内的绩效,通过反馈、指导、培训、清楚组织内影响绩效的障碍、提供支持,帮助员工实现既定目标。

持续沟通作为一种管理思想和管理方法应贯穿于绩效管理过程的始终。

3.3循序渐进,逐级推进
绩效管理的推进是一个循序渐
进的过程,笔者曾经亲自到国内的
几家大型车企调研,这些企业的绩
效管理从导入到全面实施,至少经
历3年以上的时间,其中包括员工
绩效管理理念的建立、绩效管理文
化的形成、关键绩效指标体系的完
善等等。

因此,企业在实施绩效管
理时,最好的方法就是逐级推进,
即从副总经理到职能部门和子公司
的高管,再到职能部门和子公司的
中层管理人员,再到一般的管理和
技术人员,一层一层推进。

也可以
先期在部分单位进行试点,力争稳
扎稳打,逐步建立绩效管理的文
化,不断提高对平衡计分卡等各种
工具的使用水平。

3.4提高企业基础管理水平
企业管理的关键在于人力资源
管理,人力资源管理的关键在于绩
效管理。

绩效管理不是高高在上的
空中楼阁,它是建立在企业现有基
础管理之上的,好比藤之于树。

绩
效管理从绩效指标设定开始,到绩
效考评,每一个环节都需要基础数
据的支撑。

此外,推行绩效管理离不开相
应流程的支撑,尤其是人力资源体
系。

按照马斯洛的需求理论,人有
5个层次的需求:生理的需求、安
全的需求、情感和归属的需求、尊
重的需求、自我实现的需求。

员工
通过提升工作中的绩效,实现薪酬
的提高、技能培养的机会,甚至职
位的提升,满足了员工的需求,促
进了员工更加积极努力地实现新的
绩效目标。

因此,绩效管理需要薪
酬体系、培训体系、职位资格体系
等相关人力资源体系的支持,让员
工的付出得到回报,员工才能积极
地参与进来。

3.5绩效管理需要不断改进
迄今为止,绩效管理仍然是全
球重大管理难题之一。

企业的发展
战略随着内外部环境的变化需要及
时作出调整,以战略为导向的绩效
管理体系也需要随之进行调整。

因
此,绩效管理体系不是一成不变
的,而是需要不断改进。

此外,随
着企业的发展,员工组织行为的变
化,也需要绩效管理体系自身不断
完善。

企业管理者想要企业进步和
发展,就要不断改进和优化企业绩
效管理体系,使之得到持续发展与
提高,从而推动企业战略目标成功
实现。

4小结
在生产力的3个要素当中,劳
动者是最活跃的因素,因此,企业
人力资源管理的最重要的目的,就
是通过绩效管理,激发劳动者的才
智和活力。

通用、福特等汽车巨头
的破产重组,也告诫中国的汽车企
业,企业如果要基业长青,就要不
断通过先进的理念推动管理的变
革。

绩效管理作为诞生刚刚20年
的新事物,作为人力资源管理当中
新的重要组成部分,必将在企业发
展中发挥越来越重要的作用。

参考文献
1付亚和,许玉林.5绩效考核与绩效
管理6.电子工业出版社,2009
2毕意文,孙永玲.5平衡计分卡中国
战略实践6.机械工业出版社,2003
(责任编辑石荣)
管理视野
38汽车工业研究/2009.11。