成本控制部职能

关于成控部及我个人想法
成本控制部职能：
一、规范公司工程施工承包合同；公司目前班组存在合同不规范、不严谨编制等现象，如合同中条款缺失，明显对公司极其不利的一些不合理计量规则，当务之急是使合同更加合理化，减少扯皮，降低不必要成本，从而提高工作成效。

二、制订成本控制单价，形成企业施工定额，使工程计价有据可依，有据必依，执据必严，违据必究；
三、负责项目成本预算，工程结算，班组结算审计，变更签证处理；成本预算的编制必须以企业施工定额为依据，为选定分包价格的控制依据，工程结算必须按合同要求及时跟进，加快工程结算，挖掘合理结算内容，特别应注意挖掘现场变更签证，现场变更签证的产生不仅仅是依据施工员，项目经理，梅林项目的变更签证有90%是我本人发现的，比如，换窗后窗台的修复，店招中内控边框由200改为150，需重新拆除安装角钢，增加腻子应增加费用，税金的调整等等，这些项目不一定要实际完成，可以通过完成一小部分来实现产生高额利润，梅林项目变更签证项目申报结算为六七百万（部分变更签证未审批），资深造价人员可以从合同，计价依据，工程索赔等多方面去发现变更签证。

因此可以把变更签证统一到成本控制部门来管理。

四、施工项目成本过程控制，找出产生偏差的原因，提出纠偏的方法。

如施工材料是否货不对板，材料是否有异常情况，如超量，实际进度成本与计划成本的差异比较，等等。

五、参与分包评标；部门在分包评定职能主要是针对单价，总价是否与施工定额相符，报价是否合理，是否有设置了陷井，如该包括的内容没有包括，可能施工时会找出来要增加费用等诸如此类问题。

六、参与项目投标定价。

根据统计数字，工程计量，分析找出投标清单中工程量可能会增加或减少的项目，提议投标部门对清单报价时采取针对性不平衡报价。

比如，梅林项目中的实际空调机移位工程量为7500台，实际现场仅有1000台左右，那么估算结算量会减少，该项的报价为490元/台，采用不平衡报价，该项报价可降到成本价200元/台左右，外墙油漆是可能会增加的项目，则原清单报价28元/M2，可把那些报价提高到50元/M2以上，华富项目油漆该项为68元/M2（体现了该原则，也创造了利润）；
七、参与项目决算，找出已完项目的各项指标，如项目利润，材料的利用情况是否有浪费，班组结算、供货商结算与项目结算对比表，是否有超结算情况，从而找到问题及改进的措施。

管理者与权限挂钩，没有合适的权限就无法发挥相应作用，比方梅林项目的结算过程中，影响项目结算的首要因素是变更签证的审批完成，工程的计量，编制结算书，竣工图纸都完成后，因为签证问题没有完成，但我作为项目预算员的身份是无法去交涉的。

也没有办法越权去操办。

因此，要使部门能充分发挥作用，完成部门职能，需要公司给予应有的权限。

如公司能给我部门经理职位，我的做法是部门可以通过上述六项职能来帮助公司实现规范管理，降低施工成本，争取项目利润最大化的。

我认为公司通过项目的承包制设定保底利润的基础在于公司是否有企业的施工定额（成本定额），对项目经理可通过此项考核，但项目管理人员的考核应通过设置项目管理人员岗位职责量化指标去评定工作绩效，比方我与华富王军力，项目上我的工作是：班组进度申报，班组现场计量，工程进度申报，内部班组签证审批，变更签证编制，竣工图指导，工程结算编制；王军力的工作是：工程进度申报，竣工图指导，变更签证中需要报价时报价，工程结算编制；首先通过比较项目管理人员工作量的大小，其次是通过比较具体工作的完成情况：如竣工图的指导在你是否发现绘图员图纸的问题多少，（我发现了很多能增加工程量的地方，比如现场已实施竣工图无体现，）工程结算编制在于你的编制质量及完成时间（华富结算工程量有三分之一是我计量的，如华富路，红荔村），梅林项目的计量是通过了施工图、竣工图两稿计量对比，华富项目是仓促几个人拼凑完成的；通过比较，我认为我在相同岗位上创造的价值远远大于王军力，但是如果公司某些领导没有给予合适的评价，没有给予合适的绩效，或者说工资定位比他还低，我就感觉没有意思了。

所以我有了申请辞工的想法。

如果高总需要我留下来，我希望我的月薪是15000元以上，我想我在类似成控部经理这个岗位上也是做了七八年了，既使协调上有不足，可以用技术、勤奋、正直与经验去弥足。

如不能满足我的要求，我希望公司能同意我辞工，对于前期我完成的工作若需要我回来处理，我还是会全力配合做好。