组织诊断_组织诊断报告(BD)

组织结构的本质是员工的分工协作体系
组
织
组织结构是实现组织目标的一种手段
结
构 含
组织结 构又可
职能结构
实现组织目标所需的各项业 务工作，以及比例和关系
义
称为权
的
责结构， 层次结构
各管理层次的构成，即纵向 结构
三
是员工
个 方
在职、 责、权
部门结构
各管理部门的构成，即横向 结构
面
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ方面的
结构体 系
职权结构
各层次、各部门在权力和责 任方面的分工及相互关系
管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于2人，否则等于职位虚设！
组织管理诊断报告
按管理层次划分，可分为决策层、管
理层和作业层三个层次
决策层
管理层 作业层
决策层管理关系到 组织的全局
对上承担执行、协 助和参谋的责任， 对下发挥指导、服 务和监督的作用
高层和中层所有要 求都在这个层次上 落实，是组织的生 产现场
组织管理诊断报告
从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、 职能分工、指挥、管理规范等方面
复杂性：组织分化的程度 正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度 集权化：决策制定权力的分布
劳动分工
涉
及
统一指挥
因
素 职权和职责
部门化 职能设计 横向协调
管理跨度
管理规范
组织管理诊断报告
它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性， 管理界定层次性、有效性，责权利相匹配……
•失去了职能部门内部的规模经济 •导致产品线之间缺乏协调 •失去了深度竞争和技术专门化 •产品线间的整合与标准化变得困 难
但混合式组织结构在BD长期整合的不彻底组性织管，理诊断为报告 BD的组织管理带来了一系列的问题……
关键技术人员流失
职
权责划分不清，职能归属过细或分散，造成办
能
率低下，不能很好适应市场需求
部
门
激励考核不合理，造成各部门（或个人）只注重局 A 部（或自身）利益最大化，忽视航材院整体利益的
最大化 没有明确的业务方向，导致什么都做，资源分散，
什么都做不好
70%64%
62%
60%
60%
50%
二
40%
36% 31%
级
30%
25%
单
20%
10%
位
0%
1
问：你认为BD长远发展的风险来自哪些方面？
职
对内
科技发展部在型号项目方面有一定的对外公关行为，部分横向课题基 本上是课题组去争取；产品发展部的市场行为很少，营销与销售基本
上是生产单位自己完成，产品发展部仅具有合同管理的职能
职能部门之间横向职责划分不明确，导致组部织管门理诊间断报告 存在冲突，如产品发展部与科技发展部
科技发展部 产品发展部
目标不同 科研项目的 取得和完成
组织管理诊断报告
BD中存在部分职能部门定位错位，将不承担管理 职责的部门设为职能管理部门，如标准化中心
标准化中心 上报建设项 目
初稿审核
审核 开审查会 提出修改意
见 再次确认 确定标准
集团公司 审批
国防科工委
组织主编单 位开计划会
落实各主编 单位
各编写单位
组织课题组 编写
整理意见， 完成送审稿
各工厂、院 所
中层管理者访 谈 资料搜集整理
内部研讨 职位说明书
访谈阶段
中层访谈：84人次 高层访谈：5人次；电话访谈：30人次
共计：119人次
中、高层交流
问卷设计 问卷发放 问卷分析
撰写报告 补访 内部研讨、汇 报
撰写报告
高层访谈：15人次； 中层访谈：18人次 电话访谈：23人次
共计：56人次
中期报告汇报、 定稿 确定下阶段计 划
组织管理诊断报告
直线职能式与事业部式各具优缺点，二者的混和 式组织结构是现阶段较为合适的选择
所适应的 环境
直线职能式 较低的不稳定性
事业部式 中度到高度的不确定性、变化性
优势 劣势
•鼓励部门内规模经济 •促进深层次技能提高 •促进组织实现职能目标 •在小到中型规模下最优 •一种或少数几种产品时最优
组织管理诊断报告
BD 组织管理诊断报告
二零一九年九月
项目进程
组织管理诊断报告
第1-4天 08/28-08/31
第5－7天 09/01-09/03
第8-9天 09/04-09/05
第10-12天 09/06-09/08
第13-29天 09/09-09/25
第30－30天 09/26-09/26
项目启动 资料搜集 内部研讨 发放、回收职位 说明书 勾画业务流程
职
能
…能
部
部
门
门
B
X
权责划分
二
二
级
…级
单
单
位
位
2
N
资料来源：调查问卷
院职能部门、二级核算单位各自的职责是什么，二者之间是 以什么关系运行，各自扮演什么角色，都没有清晰的界定，
部门间的分工也不清楚，造成运行不畅
导读
组织管理诊断报告
资源
总论 组织 计划 协调 控制
总结
浪费
组织管理诊断报告
组织是为实现目标对资源的一种系统性安排
进
以科研为中 心有选择地 生产，增加 收入，弥补
经费不足
科研开发、 规模化生
产、创汇、 技改跃上 新台阶
受金融危 机影响有 所滑坡， 2000年后
好转
组织管理诊断报告
在计划经济时代，BD直线职能式的组织结构适 应了当时稳定的环境和企业办社会等特点
所首长
所办公室
政治处
技术处
器材处
行政处
机动处
科
干 部
档案 法律 外事 中心 顾 问 办
室
技改 质量 后勤
办 管理 服务
部
集团
人力 资源 部
宣 传 组 织 党办 文化 部 部
﹝
第二 十八 研究 室
第一 研究 室
第二 研究 室
第三 研究 室
第四 研究 室
熔铸 中心
第五 研究 室
第六 研究 室
第九 研究 室
第十 一研 究室
第十 二研 究室
第十 四研 究室
第十 五研 究室
院长
党委副书记
党委书记
科技委主任 总工程师
科技 委
标准 化中 心
非金属 科研副
院长
开发副院 长
物资 产品
供应 发展
部
部
院部
管理副院长 条件保障副 人力资源副 党委副书记
院长
院长
财务审计 部 监察
部
条件 保卫 计量 保 障 保 密 中心 部部
纪委 退 休 离 管 办处
工会主席 团委 工会
科技 发展 部
管理层与 作业层职 责不清， 有的管理 层职责被 放到了作 业层，有 的作业层 的职责实 际上是管 理层在做
在职能管理部门与业务部门的权责关系上，一组织管些理诊职断报能告 部门对二级单位的管理职能已由宏观监督服务的管理
层深入到作业层面的操作范畴，如科技发展部
• 科研课题立项
•科研课题计划
科
•科研课题进度检查
军转民的大政策
经济形态由计划经济向商品经济、市场经济转变， 1992年正式提出市场经济
国家对科研 院所的管理 方式发生了 根本的转变， 生存和发展 不再以上级 的计划任务 为基础，而 要依靠自身 的实力和活 力获取机会
组织管理诊断报告
“适者生存” ，BD顺应环境变化逐步调整着自身的组织结构， 在传统直线职能式的基础上，已揉入了一定事业部式管理模式
技
•科研过程管理
发
•科研经费的使用
展
部
•科研材料购买
•科研人员的岗贴、奖金
•科研协调
•科研课题归档审查
研
•科研申请准备
究
•建议课题组成员组成
室
•较小权限的过程管理
•课题归档文件的撰写
•课题归档文件的审查
一方面不利于调 动二级单位的积 极性和责任感， 另一方面，职能 部门所承担的责 任太大
可以考虑将这 些管理职能从 科技发展部向 研究室转移
汇报
导读
组织管理诊断报告
资源
总论 组织 计划 协调 控制
总结
浪费
BD发展阶段回顾
组织管理诊断报告
计划经济时期
计划经济向市场经济转变
文革
初步发展
建所
改革奋进 健康发展
1955
1960
1966
1977
1985
1998
2000 年份
苏联帮 助下建 所，建 立相关
专业
从仿制 到立足 国内的
转变
破坏严 重，科 研工作 艰难推
第二 十一 研究 室
第二 十二 研究 室
第二 十三 研究 室
第二 十五 研究 室
科研 试验 厂
生产 科研 销售
二级核算单位从事科研、开发、生产、销售，作为利润中心，实际上是事业部式的管理 方式，但二级核算单位的部分职能如营销、采购等业务又被职能化到职能部门进行管理。 整个过程是在探索中前进，一直没有进行详细的职能分析和组织结构的实质性调整，职 能分布还存在一些不合理的地方
组织管理诊断报告
又如计量中心，管理层职能与作业层职能的同时
承担，给中心自身工作带来许多的问题
计量中心主要职能
计量政策、法律法规的宣传贯彻
对全院各单位计量工作的统一管理
•计划审批 •上帐、贴彩标、排周期 •周检任务的下达、数据库 维护
•追溯管理、周期管理 •状态（ABC类、报废、封 存）变化管理
•原始记录档案管理
•院闲置计量器具的统一 调配
•院计量人员管理 •型号计量管理 •自检设备的管理 •最高计量器的管理 •设备（计量部分）验收
对全院各单位计量器具的检测
•初检
•周检
•外检
中层 管理 职能
作业 职能
现在这些职能全部 放在计量中心，没 有将管理层职能与
作业层职能分开
•管理人员只维护了计量 中心的利益，而忽视了 全院的利益； •测定人员在管理费用使 用方面有不利于院方的 问题； •中心主任花在事务上的 时间多，不利于计量技 术的提高，计量管理和 计量技术都难管理好；
任务 目标
精干 高效
竞争优势
稳定适
分工
各
应相结
协作
种
各
合
以
资
项
集分权
基本 原则
统一
实 现
源
业 务
相结合
指挥
有效 幅度
责权利 相结合
执行监 督相结
合
协调
组织结构 公司战略三角
控制
组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置， 从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满
足一定的设计原则
•适应不稳定环境下的适度变化 •由于清晰的产品责任和联系环节， 从而实现顾客满意
•跨职能的适度协调 •使各分部适应不同的产品、地区 和顾客
•在产品较多的组织中效果更好 •决策分权
•对外界环境变化反应较慢 •可能引起高层决策堆积、层级 超负荷
•导致缺乏创新 •导致部门间缺少横向协调 •对组织目标的认识有限
•经营管理职能：
协调组织内部生产技术经济活动 与外部环境之间的关系，使之适 应市场需要和变化，提高组织适 应能力和竞争能力，保证经济效 益长期稳定增长的管理职能，是 外向型职能，带有较多的决策性
对外
•生产管理职能：
局限于组织内部，按照既定的经 营决策和计划组织组织内部活动 的管理，以提高生产效率、增加、 提高质量、降低消耗等为目标， 相对于经营职能来说，属于内向 的、执行性的职能
•负责航空材料、热工艺和 理化测试行业管理
•负责各类辞书、手册的编 纂出版工作、材料体系的 软科学研究
航材中心的主要业 务是行业管理职能， 其服务的对象是行 业内各单位，而不 是BD内创造利润的 二级核算单位，按 照贡献分析法，航 材中心是不应该作 为职能部门
组织管理诊断报告
在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面存在 不平衡，表现为对外经营管理职能较弱
1965年组织结构图
§企业办社会
间
一 车
间
二 车
间
五 车
间
七 车
科
机 动
科
检 验
基层单位 只接受上 级分派下 来的任务， 没有自己 独立的业 务，是典 型的直线 职能式组
织
组织管理诊断报告
自改革开放以来，BD的外部环境已
发生了根本性变化
环境变化
国家不再全包BD的生存和发展，需要培养自我生存能 力
1977年底，BD的八项任务作了修订，在科研的基础上， 有选择地生产一些高质量的材料和仪器，增加收入， 弥补技术改造费用不足，并逐步向科研费用自给自足 的方向发展
组 织科 科
宣 传
保 卫
科
计 划
科
标 准科 化
教 育
科
档 案 资 料
科
科
计 划
科
材 料
科
配 件
行财房 卫 食 幼 政务产 生 堂 儿 笠科科 科 科 园
一 室
二 室
四 室
五 室
八 室
九 室室
十 四
室
十 五
室
十 六
二 十 一
二 十 二
二 十 三
二 十 五
二 十 六
二 十 七
室室室室室室
§外界环境稳定
§任务以计划的方式下达 §收入以科研经费划拨
征求意见
形成报批搞
标准化中心标准建立流程
标准化中心的 主要业务是行 业管理职能， 从流程图中可 以看出，其服 务的对象是行 业内各单位， 而不是BD内 创造利润的二 级核算单位， 按照贡献分析 法，标准化中 心不应该作为 BD的职能部 门
又如航材中心
组织管理诊断报告
航材中心的主要职责
•组织行业内技术人员技术 培训、考核和发证
部分职能部门管理者的管理幅度过小，出现职组织管位理诊虚断报告设 现象，有必要进行合并
管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数
审计监察部
部长（审计） 副部长 （监察）
组织部 部长
纪委 副书记
团委
党办
书记（兼） 党办主任
审 计 主 管
1个人汇报
干
干
干
事
事
事
干
干
事
事
2个人汇报
1个人汇报
1个人汇报 1个人汇报
产品研发立项 与产品营销
技术依存性 生产对科研
的支持
生产对科研 的依赖
共享资源的争夺
有限的资 金、物质 设备和人 力资源
在BD， 团体 间冲 突主 要表 现为 横向 冲突
科技发展部与产品发展部的冲突是一种横向的部门间的冲突
冲突必须要得到有效的管理，否则一个组织就会有可能不能 实现目标
横向 冲突 的解 决方 式是： 合并 与协 调