杜邦保命条例

杜邦公司安全管理制度 杜邦公司由法裔移民 Eleuthere Irenee du Pont de Nemours 于 1802 年在美国特拉华州创立，经过近 200 年的发展，公司现已成为世界上历史 最悠久、业务最多元化的跨国科技企业之一，在美国《财富》杂志列举的全美 500 强大企业 中名列前茅，并位居化工行业榜首。 1．安全的历史渊源 在工业界，“杜邦”与“安全”可谓是同义词。自公司创立之时起，杜邦就与安全结下了不解之 缘。 现在，杜邦公司的产品超过 2000 种。而在创业初期，公司以制造黑火药为主。在杜邦美国 总部所在地威明顿，有一条美丽的河——白兰地河。如今，白兰地河谷是悠闲的游人和浪漫 的情侣们钟爱的地方。 可是在近两个世纪以前， 这近百公里的白兰地河谷上下有几十个火药 加工车间。生产火药危险性极大，稍不当心，事故就会发生。正是由于火药生产的特殊性和 事故所带来的血的教训，使安全在杜邦占有极其重要的位置。“安全至上”长期以来是杜邦公 司的企业精神；“任何工业事故都是可以避免的”则是每一个杜邦人的信念。公司很早就规定 在制造黑色火药时， 任何一道新的工序在没有经过杜邦家族成员试验以前， 其他员工不得进 行操作。 杜邦家族成员能在危险面前身先士卒， 正是基于他们对安全的高度重视， 早在 1812 年，杜邦公司就制定公司的安全条例。公司目前保存着自 1911 年以来的安全操作记录。这 些记录体现出安全操作水平随着杜邦的不断发展而得到显著的改进。 杜邦人用自己谱写的安 全历史实现着自己的信念，那就是“一切事故均可避免”。 2．十大安全信息 杜邦在工业安全方面的表现在全球工业界居领先地位。 杜邦人常自豪地说： 杜邦的安全记录 优于其它工业企业的平均 10 倍， 杜邦员工在上班时比下班后还要安全 10 倍。 达到这个理想 成绩，要归功于杜邦严守的十大安全信念： (1) 凡工业意外均可避免。 (2)管理层须对意外的发生负责邦员工人人有责。 (5)员工必须接受严格的工业安全训练。 (6)管理层必须时常审核安全设施及系统。 (7)如有任何错漏，必须立即纠正。 (8)杜邦员工无论在上班时还是在下班后都要注意安全。 (9)安全操作是一项精明的生意策略。 (10)安全系统以人为主。 这十大安全信念对每一个杜邦员工来说，不是空洞的教条，而是具体的责任和义务。 3．杜邦的安全保障制度 (1)安全委员会制度 杜邦在安全风险管理方面推行安全委员会制度。 该系统设有公司总的安全和健康委员会和分 支委员会。总的安全和健康委员会由经理和董事长出任主席，其他成员包括各部门主任、安 全主管和工厂医生。安全主管一般为委员会的常任秘书。委员会依据公司的准则发起、指导 并协调各部门全面的安全和防范管理， 并负责处理全厂的防范管理事务。 总的安全和健康委 员会下设数个分支委员会。 各个工厂在当地管理部门对工厂需求进行评估的基础上， 建立分 支委员会组织。各分支委员会可在工厂的各个单位内设立，设主席并由员工直接参与，员工 直接向分支委员会主席报告。 分支委员会负责本单位内的所有安全和防范事务管理， 并向总 的安全和健康委员会汇报自身不能解决的问题以及涉及整个工厂的问题。 各分支委员会的安 全主管负责召开由所有员工参加的安全会议， 会议安排工作小组以负责每天的安全和健康问 题。安全成员包括工厂的安全或防火主管、一个或多个安全工程师、消防人员和巡查员、工 业卫生专家或化剂师。 事实证明， 安全委员会制度有效地实施公司安全和其它防范管理政策、 传播与安全有关的信 息、 谋求员工对安全和防范管理工作的合作， 以及激发和保持员工对安全和健康问题的关心。 (2)杜邦全新高级安全培训及监察制度 为提高安全检查的质量，杜邦还委派专人设计出“杜邦全新高级安全培训及监察制度”，简称 “杜邦全新高级 STOP 制度”，并配合这一制度设计了方便自学的手册及录像。 “杜邦全新高级 STOP 制度”分为四部分，提供了全新的安全检查理念和技术，以帮助受训者 提高以下技能： 1)安全检查技巧； 2)安全检查交流技巧； 3)安全报告技巧； 4)事故调查技巧。 “杜邦全新高级 STOP 制度”在提高安全生产管理水平方面发挥了重要的作用。 假若在生产中 发生了事故，杜邦利用 STOP 制度全方位地分析事故发生的原因以及事故的影响程度。这些 分析总结不仅能准确评估这次事故本身， 使出现事故的单位避免再次发生此类事故， 而且也 能为其他的杜邦生产企业敲响警钟，提供信息，从而做到防患于未然。 杜邦公司为开发这一套成功的制度， 投入了大量的人力物力。 但公司并没有把它作为自己的 秘密武器，而是将它推向社会，让更多的企业能从中受益。凡购买了这套制度的企业，安全 事故发生率都非常明显地减少，员工的安全意识也有很大的提高。 (3)工伤、疾病、事故为零的目标 杜邦公司相信一切工伤和职业病， 以及安全和环境事故都是可以避免的， 杜邦的目标是这类 事件的发生率为零。杜邦还将促进杜邦员工在工余时间的安全状况。 杜邦对所提议建设的每一个设施所造成的环境影响做出评价，设计、建造、运作和维护杜邦 所有的设施和运输设备，使之做到安全，为社区所接受并保护环境。杜邦做好准备以应付各 类突发事件，并努力起到主导作用，帮助所在社区提高应付突发事件的能力。 杜邦在实现“零”目标方面的辉煌成就归功于它遍布世界各地的 85000 多名员工。 他们的热情 和辛勤工作是杜邦取得如此成功的动力。 公司管理层也决心持续不断地完善安全、 健康和环 保体系，以满足员工、客户、股东和公众的最高期望，迎接所面临的挑战和机遇。 (4)杜邦安全、健康与环境保护杰出奖 为激励公司内部在安全、 健康与环境保护方面表现突出， 并为公司业务发展作出贡献的个人 和集体，1990 年，杜邦设立了“安全、健康与环境保护杰出奖”。 获奖个人或团体代表都会获得公司奖励的 500 元美金。 这笔奖金会以获奖者的名义捐献给社 会上的安全、健康和环境保护机构或有关的项目。 4．杜邦与现场安全 根据杜邦的安全和健康原则，杜邦所有工厂的厂长和管理人员都应定时对工厂进行安全检 查。各级主管也应在其责任范围内，根据生产运行情况做经常的安全检查。在这些检查中， 主管人员定期和员工一起共同研究具体操作程序， 以确保员工完全理解安全程序， 并检查安 全程序的适宜性。另外，杜邦还提出每工种都有责任和义务进行安全检查。 安全委员会制度下的分支委员会负责制定工厂的工序危险管理标准。 工厂所有主要工区都要 在分支委员会中设有代表。 但这并不意味着生产一线的负责人能因此推卸工序安全管理的责 任。 杜邦公司专门编写有办公室安全手册，并配以录像，生动形象，使安全措施和规则容易为员 工所接受和记亿。此外，公司还定期进行安全检查。凡经查出的不符合安全规定之处，都会 被拍照并通知员工，以引起注意，做到未雨绸缪，防患于未然。 5．杜邦员工下班后的安全 杜邦的安全与健康原则之一就是“杜邦员工无论在上班还是在下班后都要注意安全”。 杜邦从 1953 年开始考查员工下班后的安全表现，并提出了一些要求，包括员工在家里因做家务受 了伤，也要向公司汇报。从那以后，员工下班后的安全情况得到大大的改善。 正如一本杜邦内部刊物上所说的那样：“‘安全’不只是一个名词或一句口号，它与我们的日 常生活紧密相连，决不可有一丝妥协”。可是往往有些人贪图便利或因一时疏忽而造成难以 弥补的伤害。若平时能够居安思危，建立“危机意识”，就能远离意外的阴影，给自己或家入 最大的保障”。 因此，杜邦经常在企业杂志上介绍许多有关安全的文章，如在《杜邦大中国通讯》上设有安 全小常识，介绍一些应注意的生活安全常识，像“女性驾车安全守则”就是介绍女性该如何在 驾车时自我保护，做到防患于未然；“安全新频道”则介绍一些生活中在安全方面应注意的问 题，提出切实可行的建议，例如教授员工在遇到骨折、心脏病发作、异物硬咽或是中毒等危 险情况下应如何处理。 这个世界并没有先知先觉，经验往往来自于教训。 对于一个依靠制造火药起家属于高危行业的公司来说，200 年后，其安全生产管理被称作为 全球工业典范，这看起来有些不可理解，但实际上，他们之间并不矛盾。 1802 年建立于美国特拉华州威明顿市白兰地河畔的杜邦公司认为，一切事故都可以避免。 对同杜邦有过接触的人也许会感觉到一点。 召开新闻发布会，主持人第一件事情是提醒与会者安全通道的出口；对于参观者，一定有人 全程陪同；在巴士上，提醒你抓好扶手、系好安全带的人，也许就是杜邦的员工。 半年前刚刚被提升为杜邦深圳厂厂长的赖文华接受记者采访说， 对于杜邦来说， 安全已经成 为一种文化，延伸到生活的每一个细节当中。 现在， 杜邦正在把这种理念以及经验致力于传播到自己以外的其他企业当中， 这也使得安全 生产管理正在成为杜邦的一门生意。 2004 年 1 月，作为全球精简业务结构的一部分，杜邦宣布将业务调整为电子和通讯技术、 高性能材料、涂料和颜料技术、农业与营养、安全防护五大业务平台。 一周前，通过电视电话采访，杜邦公司副总裁、大中国区总裁唐博伟（TomPowell）向记者 提供了最新的数据， 安全防护是新增的业务平台， 这个部门在 2004 年的收入达到 47 亿美元， 作为对外提供安全生产管理咨询服务的业务，占其中 5%的份额。黑火药的教训虽然加入杜 邦并不久，但赖文华已经成为一个标准的杜邦人，谙习安全生产之道之外，他对公司的历史 也有深入的了解，对于安全生产管理的来龙去脉以及精华，面对记者，他已如数家珍。 埃留特雷。伊雷内。杜邦（人们习惯将之称为 E.I.杜邦）是法国人，在 1802 年从法国移民 到美国，建立了杜邦公司，开始以生产黑火药为主，到 1880 年为止，黑火药一直是其主要 产品。 火药时刻会爆炸使得生产火药成为一个特别危险的行业，在 19 世纪初，当时保险业还没有 形成， 许多失误和偶尔的灾难都可能导致一个企业的失败， 火灾和水灾在几个小时之内可以 将一个人一生的财富毁于一旦。 出于原材料、便于运输和容易发生火灾等因素的考虑，E.I.杜邦将厂址选在白兰地河边，对 于生产危险品的车间来说，通常需要建设厚厚的砖墙和结实的房顶，但 E.I.杜邦却坚持建三 面砖墙，在靠河的一面只建薄薄的屋顶，再加上向河倾斜的薄薄的屋顶，他考虑的理由是， 如果发生意外，这种设计会减少损失，将爆炸的威力导向上方和河流，这样可以避免伤及其 他车间和工人。 但这并没有能够避免事故的发生。 这些事故造成许多人甚至包括 E.I.杜邦的几位亲人丧生，最大的事故是在 1818 年发生的， 当时杜邦已有 100 多名员工，40 多位员工在这次事故中死亡或受到伤害，企业面临破产。 但杜邦的炸药技术当时在世界是处于领先地位的，正好美国当时开发西部，需要大量炸药。 政府主动出面贷款给他，要他把企业做下去。 E.I.杜邦体会到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在，但仅仅是设备和厂房上的注意是不 够的，必须有制度的设计和意识上的强化。 在接受了美国政府贷款支持情况下， 他同时做出了三个决策： 第一是建立管理层对安全负责 的制度，即安全生产必须由生产管理人直接负责，从总经理到厂长、部门经理到组长对安全 负责，而不是由安全部门负责。 第二是建立公积金制度，从员工工资中拿出一部分，企业拿出一部分，建立公积金，万一发 生事故在经济上有个缓冲。 第三是实现对员工的关心。公司决定，凡是在事故中受到伤害的员工的家属，公司会抚养起 来，小孩抚养到工作为止，如果他们愿意到杜邦工作，杜邦将优先考虑。 E.I.杜邦在 1818 年建立这个制度，还规定，最高管理层在亲自操作之前，任何员工不得进入 一个新的或重建的工厂去操作。 在当时规模不太大的情况下， 杜邦要求凡是建立一个新的工 厂，厂长、经理要先进行操作，目的是体现对安全的重视和承诺。 这些来自于最高层对安全的制度方面的设计和完善从来就没有停止过。“安全宪法”到 1912 年，杜邦建立了安全数据统计制度，安全管理从定性管理发展到定量管理。到 20 世纪 40 年代，杜邦提出了“所有事故都是可以防止的”理念，因为在这之前的 100 年发展中，很多人 认为事故总是要发生的，所有一切的努力只是推迟它的发生，避免它的发生。 杜邦认为这样的思想并不可取， 一定要树立所有的事故都是可以防止的理念， 因为事故是在 生产中发生的（事故不一定只在生产中发生。在杜邦的安全理念里，哪怕是办公室，也会有 发生事故的隐患。，而随着技术的进步、管理的提高、人的重视，这些事故一定是有办法防 ） 止的，所以要树立事故可以防止的思想。 到了 20 世纪 50 年代， 把这个安全理念延伸到工作外的日常生活里， 工作外的安全事故也计 算在安全数据统计制度中。 随着安全管理的不断深入， 公司感觉到在 8 小时内对员工进行安全教育， 不足以满足对员工 安全意识的需要，所以推出工作外安全方案。 公司认识到员工在 8 小时外受伤对安全的影响， 与在 8 小时内受伤对安全的影响实质上没有 区别，假如公司一个老总、业务人员、销售人员拿到一个大的订单，无论是 8 小时以内，还 是 8 小时以外，他发生安全事故，对公司造成的损失都是一样的。 杜邦从这个角度，提出了 8 小时以外预案，对员工的教育就变成了 7 天 24 小时的要求。当 然，国外对 8 小时以外有各种隐私。杜邦想方设法让员工积极参与，进行各种安全教育，旅 游如何注意安全，运动如何注意安全，用气如何注意安全等等。 在整个 200 年的发展中，杜邦安全管理有了十大基本原则。 唐博伟说，为什么杜邦公司可以生存 200 年，把安全作为引导企业成功的核心价值之一，是 其中一个强劲的理由。 杜邦的安全目标是，坚信所有工伤和职业病以及安全和环境事故都是可以防止的。 实际上， 这些 200 年来积累的安全指南已经发挥着非常重要的作用， 赖文华接受记者采访说， 这些电子版的安全指南如果要打印出来，可能会堆满半个房间。 安全生产成为考核的一个重要内容之一。如果出现安全事故，其业绩会受到严重影响，甚至 影响到他在杜邦的“仕途”。 在杜邦，最为严格的是事故报告制度，任何一个国家、一个地区、一个工厂，对于损工时事 件（受伤后不能在第二天准时回原岗位正常上班） ，24 小时之内必须通过事业部领导报告给 杜邦全球 CEO. 但实际上，这种机会并不多。 从 2004 年的统计来看，杜邦公司全球 370 多个工厂中，80%的工厂在该年度没有出现损工 时事件，30%的工厂连续超过十年没有伤害记录，深圳厂自建立以来，5300 多天一直安全 生产。杜邦的新生意 7 年前，杜邦董事长兼全球 CEO 贺利得（ChadHolliday）希望把当时 近 200 年的安全生产经验同更多的人分享， 在他的主张下设置了安全生产管理咨询公司， 柯 爱伦（EllenKullman）被任命为这个不到 10 个人子公司的负责人。 这个公司的业务从零开始，发展非常迅猛，每年以 25%的业务量增长，并被整合到五大业 务平台的安全防护平台当中，成为该平台的业务部门之一。 唐博伟介绍， 这个业务部门的职责在于帮助别的企业建立安全生产体系， 提高员工的安全生 产意识，并将安全上升为客户的公司文化之一，因为无论安全体系多完善，安全设备有多先 进，要是员工没有意识到安全的重要性，什么体系和设备都不可能发挥作用。 三年前，在这个公司成立 200 年之际，贺利得为杜邦定下的方向是，从一家资本市场定位覆 盖太广的“综合化学公司”变身为一家“综合科学公司”，同时确定一个目标——到 2010 年， 25%的营业收入来自于使用非消耗型资源。 2002 年 3 月，这个业务在中国开展起来，并顺利完成了对广州白云机场的安全管理与咨询 业务，这成为安全项目在中国发展的重要一步。 杜邦安全管理十大基本原则 所有的安全事故是可以防止的； 各级管理层对各自的安全直接负责； 所有安全操作隐患是可以控制的； 安全是被雇佣的条件； 员工必须接受严格的安全培训； 各级主管必须进行安全检查； 发现安全隐患必须及时消除； 工作外的安全和工作内安全同样重要； 良好的安全就是一门好的生意；