丰田人力资源管理评价

一、丰田人力资源管理理念
丰田公司的管理理念“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”,体现在丰田人经营管理的各个方面，为全球丰田事业体人力资源管理的“指挥棒”。

丰田公司把遵守规章制度放在第一位。

遵守规章制度体现在三个方面：第一、规则·手续明确化；第二、严格并公平的运用规则；第三、规则的指导思想·内容必须向员工彻底贯彻。

这对人力资源管理者提出了较高的要求，要让员工遵守规章制度，首先在制定制度时就必须全面考虑，每一个细节都应考虑相应的解决方案，广泛听取多方面意见，并对员工进行宣传说明，让每个员工都能充分理解、接受。

只有员工充分理解、接受的规章制度，才能得到员工的尊重并有效执行。

这也充分体现了对员工尊重。

二、丰田的人才招聘
1、丰田公司的模糊管理
糊管理不是每个人没有职责或者职责不清，而是根据员工能力提高速度，逐渐扩大工作范围、增加工作职责，促进其更快、更好地发展。

只要你优秀，岗位轮换制度就会把你培养成一个复合型的多面手。

2、丰田公司的招聘理念
丰田公司的招聘理念是，只招合适的，不要最优秀的。

在中国丰田事业体内，你很少见到来自北大、清华的毕业生。

大多数学生来自吉林大学、大连理工、天津大学、北外、四川大学、中山大学，甚至一些省级院校，来得学生也不是最优秀的。

3、丰田公司对应届生情有独钟
同所有跨国企业一样，丰田公司喜欢招用应届大学毕业生、中职生。

丰田公司提倡终身雇佣。

应届毕业生可塑性强，工作热情高，经过丰田文化熏陶，很快会适应其快节奏、高压力的工作。

4、丰田公司员工招聘方法
首先会有一次持续近两月的大型学校宣传，然后参加学校专场招聘会。

优秀者进入公司参加复试。

对于操作工人，还必须到公司技能培训中心进行动手能力、手脑灵活性等测试。

三、丰田的绩效考评体系——丰田公司绩效考评称为面谈培养。

面谈考核的宗旨是“能力主义”和“成果主义”。

对于资格/职务较低的员工，在“成果主义”的基础上更多体现“能力主义”；对于资格/职务较高的员工，在“能力主义”的基础上更多关注“成果主义”。

四、丰田公司的“双因子”实践
(一）丰田公司的保健因素。

1、在薪酬方面，丰田公司实行的是职能工资制，薪酬支付与绩效考评结果紧密相关。

员工基本工资体现的“能力主义”，员工奖金体现的“成果主义”。

“能力主义”和“成果主义”是丰田公司分配机制的灵魂。

2、“年工序列制”是薪酬有效补充。

“年工序列制”鼓励员工长期在公司工作。

其理论依据是，资格越长，工作经验越丰富，技能越高。

3、员工福利花样多多。

四川一汽丰田公司员工福利除法定“五险一金”外，
还包括免费交通车、免费午餐、免费体检、免费服装（如西服套装、防寒服、保暖内衣等）、补充养老保险医疗保险、交通补贴、家属生老病死慰问、困难补助、员工生日蛋糕、结婚生育贺礼、团队活动费、传统节假日家属慰问、以及上述的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，有几十种之多。

（二）丰田公司的激励因素
1、稳定的就业机会
对于每一个应聘的人员，各级领导会层层把关、严格筛选。

一旦通过面试，成为公司正式员工，就像进了保险箱，几乎不用担心某一天会被公司炒鱿鱼。

2、教育培训
丰田公司完善详细人才培养体系，无孔不入的育人文化、绩效文化、奖励文化逼得每一个人不得不上进，不得不沿着公司为你设计的阶梯向上爬。

3、奖励制度
丰田公司重奖励，轻处罚。

四川一汽丰田从大到抢险救灾、见义勇为、发明创造，小到惊吓提案、合理化建议、清洁卫生等，大大小小奖励措施近二十项。

奖励让每一项积极的行为得到尊重，让每一个有成就动机的需求得到满足，从而产生更大的成就欲望；也让一些碌碌无为者无地自容，不得不奋起直追，逐步培养起一种积极向上、你追我赶的氛围。

4、员工活动
丰田公司是倡导集体主义的典型企业。

每个部门及各级工会每年都会组织各种团队活动，公司不仅给予资金支持还免费派车接送。

公司建有专门的篮球场、羽毛球场和乒乓球场，还组建有专门的足球队、篮球队、羽毛球队、乒乓球队，代表公司经常外出比赛、联欢。

不仅费用公司负担，而且得奖而归，还要受到奖励。

公司这些活动，简单地看，是增加了一定成本，但其增强了劳资间的相互信任、相互理解，也有利于建立和谐的工作环境，其作用不可谓不大。

5、公司交流体系
丰田公司还有一套完善的、成熟的交流体系。

（1）公司方针目标、经营状况能够迅速传递到每个员工，得到员工理解认同，进而形成全员共同目标、全员共同参与、共同努力；
（2）通过交流，集中多方面意见建议，既体现集体决策又使决策更加科学、合理；
（3）对于人事政策，在理解员工需求基础上不断完善，也让员工充分理解公司政策制定的背景，减少劳资矛盾，营造和谐氛围；
（4）通过交流，中日干部相互体谅、相互妥协，文化冲突逐渐减少。

6. 员工职业发展
只有雇佣终身制，没有职位终身制。

由于内部组织结构调整频繁，职务调整也非常频繁，今天是次长，明天可能就变为主查，一段时间后可能又被任命为某一部门次长或部长。

对于这种频繁的职务调整，丰田员工早习以为常，绝对服从公司安排。

团队的看法：企业最重要的资源就是人，一间企业成功与否很大程度上关键在于人力资源的应用和管理。

丰田公司的成功离不开它有效的人力资源管理系统。

丰田优秀的人力资源管理得益于其优秀的人力资源管理理念，而其优秀的人力资源管理理念又充分体现了公司人本管理的价值观。

丰田公司的人力资源管理系统的人事政策考虑问题全面、细致、长远，涉及到公司各个部门、各个领域，涉及到每个员工的近期、远期切身利益，而这些政策经过多年的宣传、实践，逐渐深入人心。

丰田的人力招聘中得模糊岗位管理使其在人才招聘中对专业的要求低于对综合素质的要求，更有利于培养综合性的人才。

如果像欧美一样，员工仅局限在一个领域，就会造成只关心本职工作，其他工作事不关己，团队合作差，同时如果熟悉一项工作后不能及时扩大其工作范围，增加其工作职责，对其个人成长不利。

丰田的绩效考评体系——丰田公司绩效考评称为面谈培养，通过面谈，了解下属需要哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；通过面谈，提出今后工作的期待，下属发扬优点改正缺点的过程，实际上是下属实现从量变到质变的转化，促进下属不断成长，这个过程其实也是一个人才培养的过程。

丰田公司的“双因子”实践，保健因素中的“年工序列工资制”就是一个很好的留住公司人才、鼓励员工长期在公司工作的策略。

“年工序列工资制”的理论依据是，资格越长，工作经验越丰富，技能越高，因人才流失造成的损失越小，对公司文化的认同度越高，对公司发展的贡献也越大。

与保健机制相比，激励机制既体现了日本企业强调集体主义、注重长期雇佣的文化特征，又体现丰田公司劳资信任、现地实践和团队参与的企业价值观。

例如，丰田公司重奖励，轻处罚。

在《员工守则》中，有关处罚的条款几十上百条，但真正落到实处的没有几条，制度规定只是摆设而已。

不是有制度不执行，在日本丰田，员工素质高，明知故犯的现象少。

在中国，由于是合资企业，员工素质参差不齐，明知故犯在所难免。

但公司独特的奖励制度即使不处罚你，也让你自惭形秽。

公司奖励未违纪者，实际上是对违纪者给予无声的斥责。

但是，任何一种管理模式都有弊有利，“稳定的就业机会”、“年工序列制”、极低的员工流失率、完善的考评、奖励和人才培养机制……造成企业员工老龄化严重、年轻有能力的员工缺乏晋升机会、观念成就、部分员工倚老卖老等不良现象。

总的来说，丰田公司人力资源管理模式提倡人本管理、集体主义、双赢互利、共同发展，正好符合眼下国家、人民以及有责任心的企业家构建和发展和谐稳定的劳动关系的初衷，值得国内人力资源管理从业人员参考、借鉴。