影响职业生涯选择的因素(ppt版)
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温馨提示：自己才是一只箭，若要它坚韧，若要它锋利，若要它百步穿杨，百发百中，磨砺它，拯救它的都 只能是自己。
第二十五页，共五十三页。
生命的价值不要让昨日的沮丧令明天的梦想黯然失色！ 在一次讨论会上，一位著名的演说家没讲一句开场白，手里却高举着一张20美元的钞 票。 面对会议室里的200个人，他问：“谁要这20美元？”一只只手举了起来。他接着说： “我打算把这20美元送给你们中的一位，但在这之前，请准许我做一件事。”他说着将钞 票揉成一团，然后问：“谁还要？”仍有人举起手来。 他又说：“那么，假如我这样做又会怎么样呢？”他把钞票扔到地上，又踏上一只脚， 并且用脚碾它。尔后他拾起钞票，钞票已变得又脏又皱。 “现在谁还要？”还是有人举起手来。 “朋友们，你们已经上了一堂很有意义的课。无论我如何对待那张钞票，你们还是想 要它，因为它并没贬值，它依旧值20美元。人生路上，我们会无数次被自己的决定或碰到 的逆境击倒、欺凌甚至碾得粉身碎骨(fěn shēn suì gǔ)。我们觉得自己似乎一文不值。但无论 发生什么，或将要发生什么，在上帝的眼中，你们永远不会丧失价值。在他看来，肮脏或 洁净，衣着齐整或不齐整，你们依然是无价之宝。”
（二）通过组织评价方法获取信息。1、人事考核。2、人格测试。 3、情景模拟。 4、职业能力倾向测验。
第四页，共五十三页。
职业能力倾向测验:指影响某一大类活动(huódòng)介智 力和知识之间的心理特征。当一名员工希望在企 业内横向发展时，职业能力倾向测验可以帮助预 测其在期望的岗位上的发展潜力。但在职业能力 倾向测验不适用于选拔中高级管理者所需的能力， 如决策能力、授权能力是更高一级的能力，职业 能力倾向测验无法对这类能力进行测量。
1991年所组织进行的调查及统计结果，在6大类职 业群中，管理及专业人员的成人教育参与率最高，为52.2%。相比之下， 技术、销售和行政支持人员的参与率为34.7％，服务人员为23.0%，生 产线、技工和修理人员为22.1%，操作、装配、劳力及农林渔工人为 18.9%。
1991年， 全美平均有68.2%的管理和专业人员得到雇主的实质性支持，包括课程 提供、实践提供和经费报销等。相比之下，技术人员、销售人员和行政 支持人员获得雇主上述帮助的比例为61.9%，服务人员为56.0%，生产线、 技工和修理工为62.5%，操作工、装配工和农林渔工为53.9%。
（1）自我评价。 （2）直接领导评价。 （3）同事评价。
第十六页，共五十三页。
制定员工(yuángōng)发展规划应注意的 问题
1、强调员工自主发展 2、开展多视角、新颖的自我评价 3、谋求个人发展目标(mùbiāo)与公司未来的需求紧
密结合 4、将培养下属作为部门经理职责的一部分
第十七页，共五十三页。
了庙
穷了和尚 (héshang)富
了庙
第十一页，共五十三页。
员工行为 管理的实质 (xíngwéi)
员工行为管理的主要内容： 1、使员工行为方向指向企业目标；
2、使员工行为动力(dònglì)足够大；
行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而 成的员工行为动力体系
员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持在较高的 水平并使之共同指向组织目标”。
第二十一页，共五十三页。
美国(měi ɡuó)企业经理人员培训的显著 特点
（1）经理人员参加大学等教育机构开设的管理培训(péixùn) 课程和项目的势头不减。
（2）社会管理咨询机构纷纷参与和提供管理培训。 （3）曾经流行的集中式的培训转变为分散的小组式培训。
（4）充分运用现代信息技术，远程教育和培训得到近 一步发展。
第二十二页，共五十三页。
经典培训 故事 (péixùn)
第二十三页，共五十三页。
销售经理的故事
据说有一天,Microsoft、Lotus、Novell三家公司的销售 经理相约比试枪法.首先上场的是Microsoft.他一口气灌下 两瓶嘉士伯,随手一扬,两个瓶子飞上天空,只听"乒!乒!"两声 枪响,子被打的粉碎,"NT 遍地开花,Sales 轻松写意!"Lotus 销售经理也不示弱,两瓶XO下肚,轩尼诗曲线玲珑的瓶子也 在两声枪响中打的粉碎."群件所向披靡,莲花开遍全球!"压 轴出场(chū chǎng)的 Novell销售经理在郁闷郁闷的喝了两瓶二 锅头后,疲惫不堪的抛起两个瓶子,颤颤微微的举起枪,两枪 响过,Microsoft和Novell的销售经理应声倒下.Novell的销售 经理这才缓缓吐出一句话:"没有竞争对手的生活是一种幸 福."
第八页，共五十三页。
两个 动力的驱动 (liǎnɡ ɡè)
自我
超我
第九页，共五十三页。
两大动力 的平衡 (dònglì)
富了和尚穷 组织目标与个体 穷了和尚富
了庙
目标的整合
了庙
员工行为
自我(zìwǒ)动 力
超我动力
(dònglì)
第十页，共五十三页。
两种不平衡(pínghéng)
富了和尚 (héshang)穷
美国(měi ɡuó)经理人员的培训及其特点
美国经理人员的基本现状 美国经理人员培训的主要(zhǔyào)类型和途径 美国企业经理人员培训的显著特点
第十八页，共五十三页。
美国(měi ɡuó)经理人员的基本现状
美国的经理人员在劳动力教育和培训中有较高的积极性，同时他们 也比较容易得到所在企业或相关机构的支持。在经理人员中，处于＂主 管＂（executive）一级中的中高级经理获得的管理类教育培训更多。美 国企业界在90年代(niándài)中期的每年培训费用是450亿美元，其中1/4以 上用在＂主管＂人员培训上。
案例学习（Case Study）。案例学习方法为美国哈佛管理学院所推出， 起初用于培养工商管理硕士。目前，案例学习法被广泛运用于经理人员 的在职培训。案例学习法向受训者提供一个（一套）描绘组织运转过程 中（可能）实际存在的问题和情景。受训者先是个人分析案例，作出自 己判断；随后，在集会讨论中发表自己的看法，同时听取别人的意见。 案例学习法旨在给受训者提供一种体验、一个认识和分析实际管理情景 并提出管理对策的模拟实战机会。
第十二页，共五十三页。
重要 结论 (zhòngyào)
• 传统思想政治工作(gōngzuò)是“只重视超我 ，不重视自我”；
• 单纯物质利益的刺激是“只重视自我， 不重视超我”；
• 新的心理结构下，两者都不能真正调动 职工积极性。
第十三页，共五十三页。
职业发展(fāzhǎn)计划的含义
良好的职业生涯发展计划应具备的以下(yǐxià)特性： 可行性 适时性 适应性 持续性
美国经理人员培训的主要类型(lèixíng) 和途径二
行动学习（Action Learning）。行动学习，是一种以现场实际问题的 考察、研究和解决为核心环节的培训方法。被安排接受培训的人员通常 是具有几年实践经验的中层经理。他们暂时(zànshí)离开自己的工作岗位， 以4－6人为一组，在一名高级经理的带领下，深入到某一部门或其他工 作现场，时间周期在6－9个月左右。每隔一定时间（比如一个月），他 们会集中在一起，交换各自获得的讯息。当培训活动临近结束时，项目 小组将集体向顶峰管理层递交一份研究和建议报告。
第五页，共五十三页。
什么人应该 培训 (yīnggāi)
素
素
重用 质 重点激励
质
(zhòngyòng)
(sùz
hì)
淘汰
调整
培训
积极性
慎用 或不用
重用
下岗
调整
培训
文化适应性
人岗匹配没有问题积，极就性是知识、技能不符合岗位工作的要
求，则需要进行系统或针对性培训。
第六页，共五十三页。
制定员工发展(fāzhǎn)计划的两种模式
全程原则
具体原则
实际原则
可评量原则：规划的设计应有明确的时间限制或标准，以便评量、检 查使自己随时掌握状况，并为规划的修正提供(tígōng)参考依据
第十五页，共五十三页。
收集员工职业发展(fāzhǎn)信息的途 径
1、通过员工人事档案查阅动态信息； 2、通过考核方法获取(huòqǔ)业绩信息。 3、通过评价方法获取综合信息。
第二十四页，共五十三页。
断箭不相信自己的意志，永远也做不成将军。 春秋战国时代，一位父亲和他的儿子出征打战。父亲已做了将军，儿子还只是马前卒。又一阵号角吹响，战 鼓雷鸣了，父亲庄严(zhuāngyán)地托起一个箭囊，其中插着一只箭。父亲郑重对儿子说：“这是家袭宝箭，配带 身边，力量无穷，但千万不可抽出来。” 那是一个极其精美的箭囊，厚牛皮打制，镶着幽幽泛光的铜边儿，再看露出的箭尾。一眼便能认定用上等的 孔雀羽毛制作。儿子喜上眉梢，贪婪地推想箭杆、箭头的模样，耳旁仿佛嗖嗖地箭声掠过，敌方的主帅应声折马 而毙。 果然，配带宝箭的儿子英勇非凡，所向披靡。当鸣金收兵的号角吹响时，儿子再也禁不住得胜的豪气，完全 背弃了父亲的叮嘱，强烈的欲望驱赶着他呼一声就拔出宝箭，试图看个究竟。骤然间他惊呆了。 一只断箭，箭囊里装着一只折断的箭。 我一直刳着只断箭打仗呢！儿子吓出了一身冷汗，仿佛顷刻间失去支柱的房子，轰然意志坍塌了。 结果不言自明，儿子惨死于乱军之中。 拂开蒙蒙的硝烟，父亲拣起那柄断箭，沉重地啐一口道：“不相信自己的意志，永远也做不成将军。” 把胜败寄托在一只宝箭上，多么愚蠢，而当一个人把生命的核心与把柄交给别人，又多么危险！比如把希望 寄托在儿女身上；把幸福寄托在丈夫身上；把生活保障寄托在单位身上……
辅导/教练（Coaching）。在美国企业管理和培训实践中，辅导/教练这个术语出现的频率
越来越高。教练的涵义正随实践场合、主体、对象和方法的不同而出现多样化的变化。教练者帮
助人们树立实现高于其现有表现成就的目标。目前美国职业教练者的开价是每小时(xiǎoshí)75－
400美元。
工作（岗位）轮换（Job Rotation）。工作轮换是常见的在岗培训方法。一般而言，工
第十四页，共五十三页。
制定(zhìdìng)员工职业生涯规划应遵循的
清晰性原则
原则
挑战性原则
一致性原则：主要目标与分目标是否一致？目标与措施是否一致？个人 目标与组织发展目标是否一致？
变动性原则
激励性原则：目标是否符合自己的性格、兴趣和特长？是否能对自己 产生内在激励作用〉
合作性原则：个人目标与其他人的目标是否具有协调性和合作性？
通常影响职业生涯选择的因素包 括以Байду номын сангаас 几个方面 (yǐxià)
个人因素
(yīn sù)
组织因素
环境因素
第一页，共五十三页。
企业中个人发展的途径(tújìng)有以下 几种形式
1、横向发展。 2、纵向发展。
它包括专业(zhuānyè)技术型发展；行政管理型发展； 专业(zhuānyè)技术——管理型发展。 3、横向——纵向发展。
第二页，共五十三页。
职业 生涯规划 (zhíyè)
第三页，共五十三页。
收集员工(yuángōng)职业发展信息的方 法
（一）通过员工自我评价收集信息。1、写自传。2、志向和 兴趣调查。3、价值观调查。4、24小时日记。5、与两个 “重要人物”面谈。6、生活方式(fāngshì)的描写。 自我评价的手段有：人事考核量表、心理测验量表。）
1、强调组织作用的模式
2、强调个人(gèrén)自主发展的模式
第七页，共五十三页。
整合 研究 (zhěnɡ hé)
“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会 满足纯“自我”需要而产生的动力；
“超我动力”是个体为满足社会（有时表现为 组织、企业等）利益、社会需要而产生的动力。
每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力” 共同(gòngtóng)影响的结果。“自我”与“超我”有 机结合，构成了人的主要动力体系。
作轮换有助于青年经理人员或预备经理扩展管理知识和技能、了解整个公司情况。许多公司在招
募进新管理人员后，把他们放到公司内不同的部门和岗位上进行轮换。这样做，不仅是为了帮助
有关受训对象了解公司及不同部门的情况，同时也帮助公司高层及人事管理部门了解受训者人际
沟通能力和专业知识技能倾向等特点。
第二十页，共五十三页。
第十九页，共五十三页。
美国经理(jīnglǐ)人员培训的主要类型 和途径一
重新进入学校（Goming Back to School）。90年代，美国企业界流行＂回到学校去＂的说法。
据美国人口调查局的统计，1975年全美有大学生1088万人，其中25和25岁以上的大学生占了33％；
到了1995年，全美大学生人数达到1472万人，其中25和25以上的大学生比例上升到41％。
第二十五页，共五十三页。
生命的价值不要让昨日的沮丧令明天的梦想黯然失色！ 在一次讨论会上，一位著名的演说家没讲一句开场白，手里却高举着一张20美元的钞 票。 面对会议室里的200个人，他问：“谁要这20美元？”一只只手举了起来。他接着说： “我打算把这20美元送给你们中的一位，但在这之前，请准许我做一件事。”他说着将钞 票揉成一团，然后问：“谁还要？”仍有人举起手来。 他又说：“那么，假如我这样做又会怎么样呢？”他把钞票扔到地上，又踏上一只脚， 并且用脚碾它。尔后他拾起钞票，钞票已变得又脏又皱。 “现在谁还要？”还是有人举起手来。 “朋友们，你们已经上了一堂很有意义的课。无论我如何对待那张钞票，你们还是想 要它，因为它并没贬值，它依旧值20美元。人生路上，我们会无数次被自己的决定或碰到 的逆境击倒、欺凌甚至碾得粉身碎骨(fěn shēn suì gǔ)。我们觉得自己似乎一文不值。但无论 发生什么，或将要发生什么，在上帝的眼中，你们永远不会丧失价值。在他看来，肮脏或 洁净，衣着齐整或不齐整，你们依然是无价之宝。”
（二）通过组织评价方法获取信息。1、人事考核。2、人格测试。 3、情景模拟。 4、职业能力倾向测验。
第四页，共五十三页。
职业能力倾向测验:指影响某一大类活动(huódòng)介智 力和知识之间的心理特征。当一名员工希望在企 业内横向发展时，职业能力倾向测验可以帮助预 测其在期望的岗位上的发展潜力。但在职业能力 倾向测验不适用于选拔中高级管理者所需的能力， 如决策能力、授权能力是更高一级的能力，职业 能力倾向测验无法对这类能力进行测量。
1991年所组织进行的调查及统计结果，在6大类职 业群中，管理及专业人员的成人教育参与率最高，为52.2%。相比之下， 技术、销售和行政支持人员的参与率为34.7％，服务人员为23.0%，生 产线、技工和修理人员为22.1%，操作、装配、劳力及农林渔工人为 18.9%。
1991年， 全美平均有68.2%的管理和专业人员得到雇主的实质性支持，包括课程 提供、实践提供和经费报销等。相比之下，技术人员、销售人员和行政 支持人员获得雇主上述帮助的比例为61.9%，服务人员为56.0%，生产线、 技工和修理工为62.5%，操作工、装配工和农林渔工为53.9%。
（1）自我评价。 （2）直接领导评价。 （3）同事评价。
第十六页，共五十三页。
制定员工(yuángōng)发展规划应注意的 问题
1、强调员工自主发展 2、开展多视角、新颖的自我评价 3、谋求个人发展目标(mùbiāo)与公司未来的需求紧
密结合 4、将培养下属作为部门经理职责的一部分
第十七页，共五十三页。
了庙
穷了和尚 (héshang)富
了庙
第十一页，共五十三页。
员工行为 管理的实质 (xíngwéi)
员工行为管理的主要内容： 1、使员工行为方向指向企业目标；
2、使员工行为动力(dònglì)足够大；
行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而 成的员工行为动力体系
员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持在较高的 水平并使之共同指向组织目标”。
第二十一页，共五十三页。
美国(měi ɡuó)企业经理人员培训的显著 特点
（1）经理人员参加大学等教育机构开设的管理培训(péixùn) 课程和项目的势头不减。
（2）社会管理咨询机构纷纷参与和提供管理培训。 （3）曾经流行的集中式的培训转变为分散的小组式培训。
（4）充分运用现代信息技术，远程教育和培训得到近 一步发展。
第二十二页，共五十三页。
经典培训 故事 (péixùn)
第二十三页，共五十三页。
销售经理的故事
据说有一天,Microsoft、Lotus、Novell三家公司的销售 经理相约比试枪法.首先上场的是Microsoft.他一口气灌下 两瓶嘉士伯,随手一扬,两个瓶子飞上天空,只听"乒!乒!"两声 枪响,子被打的粉碎,"NT 遍地开花,Sales 轻松写意!"Lotus 销售经理也不示弱,两瓶XO下肚,轩尼诗曲线玲珑的瓶子也 在两声枪响中打的粉碎."群件所向披靡,莲花开遍全球!"压 轴出场(chū chǎng)的 Novell销售经理在郁闷郁闷的喝了两瓶二 锅头后,疲惫不堪的抛起两个瓶子,颤颤微微的举起枪,两枪 响过,Microsoft和Novell的销售经理应声倒下.Novell的销售 经理这才缓缓吐出一句话:"没有竞争对手的生活是一种幸 福."
第八页，共五十三页。
两个 动力的驱动 (liǎnɡ ɡè)
自我
超我
第九页，共五十三页。
两大动力 的平衡 (dònglì)
富了和尚穷 组织目标与个体 穷了和尚富
了庙
目标的整合
了庙
员工行为
自我(zìwǒ)动 力
超我动力
(dònglì)
第十页，共五十三页。
两种不平衡(pínghéng)
富了和尚 (héshang)穷
美国(měi ɡuó)经理人员的培训及其特点
美国经理人员的基本现状 美国经理人员培训的主要(zhǔyào)类型和途径 美国企业经理人员培训的显著特点
第十八页，共五十三页。
美国(měi ɡuó)经理人员的基本现状
美国的经理人员在劳动力教育和培训中有较高的积极性，同时他们 也比较容易得到所在企业或相关机构的支持。在经理人员中，处于＂主 管＂（executive）一级中的中高级经理获得的管理类教育培训更多。美 国企业界在90年代(niándài)中期的每年培训费用是450亿美元，其中1/4以 上用在＂主管＂人员培训上。
案例学习（Case Study）。案例学习方法为美国哈佛管理学院所推出， 起初用于培养工商管理硕士。目前，案例学习法被广泛运用于经理人员 的在职培训。案例学习法向受训者提供一个（一套）描绘组织运转过程 中（可能）实际存在的问题和情景。受训者先是个人分析案例，作出自 己判断；随后，在集会讨论中发表自己的看法，同时听取别人的意见。 案例学习法旨在给受训者提供一种体验、一个认识和分析实际管理情景 并提出管理对策的模拟实战机会。
第十二页，共五十三页。
重要 结论 (zhòngyào)
• 传统思想政治工作(gōngzuò)是“只重视超我 ，不重视自我”；
• 单纯物质利益的刺激是“只重视自我， 不重视超我”；
• 新的心理结构下，两者都不能真正调动 职工积极性。
第十三页，共五十三页。
职业发展(fāzhǎn)计划的含义
良好的职业生涯发展计划应具备的以下(yǐxià)特性： 可行性 适时性 适应性 持续性
美国经理人员培训的主要类型(lèixíng) 和途径二
行动学习（Action Learning）。行动学习，是一种以现场实际问题的 考察、研究和解决为核心环节的培训方法。被安排接受培训的人员通常 是具有几年实践经验的中层经理。他们暂时(zànshí)离开自己的工作岗位， 以4－6人为一组，在一名高级经理的带领下，深入到某一部门或其他工 作现场，时间周期在6－9个月左右。每隔一定时间（比如一个月），他 们会集中在一起，交换各自获得的讯息。当培训活动临近结束时，项目 小组将集体向顶峰管理层递交一份研究和建议报告。
第五页，共五十三页。
什么人应该 培训 (yīnggāi)
素
素
重用 质 重点激励
质
(zhòngyòng)
(sùz
hì)
淘汰
调整
培训
积极性
慎用 或不用
重用
下岗
调整
培训
文化适应性
人岗匹配没有问题积，极就性是知识、技能不符合岗位工作的要
求，则需要进行系统或针对性培训。
第六页，共五十三页。
制定员工发展(fāzhǎn)计划的两种模式
全程原则
具体原则
实际原则
可评量原则：规划的设计应有明确的时间限制或标准，以便评量、检 查使自己随时掌握状况，并为规划的修正提供(tígōng)参考依据
第十五页，共五十三页。
收集员工职业发展(fāzhǎn)信息的途 径
1、通过员工人事档案查阅动态信息； 2、通过考核方法获取(huòqǔ)业绩信息。 3、通过评价方法获取综合信息。
第二十四页，共五十三页。
断箭不相信自己的意志，永远也做不成将军。 春秋战国时代，一位父亲和他的儿子出征打战。父亲已做了将军，儿子还只是马前卒。又一阵号角吹响，战 鼓雷鸣了，父亲庄严(zhuāngyán)地托起一个箭囊，其中插着一只箭。父亲郑重对儿子说：“这是家袭宝箭，配带 身边，力量无穷，但千万不可抽出来。” 那是一个极其精美的箭囊，厚牛皮打制，镶着幽幽泛光的铜边儿，再看露出的箭尾。一眼便能认定用上等的 孔雀羽毛制作。儿子喜上眉梢，贪婪地推想箭杆、箭头的模样，耳旁仿佛嗖嗖地箭声掠过，敌方的主帅应声折马 而毙。 果然，配带宝箭的儿子英勇非凡，所向披靡。当鸣金收兵的号角吹响时，儿子再也禁不住得胜的豪气，完全 背弃了父亲的叮嘱，强烈的欲望驱赶着他呼一声就拔出宝箭，试图看个究竟。骤然间他惊呆了。 一只断箭，箭囊里装着一只折断的箭。 我一直刳着只断箭打仗呢！儿子吓出了一身冷汗，仿佛顷刻间失去支柱的房子，轰然意志坍塌了。 结果不言自明，儿子惨死于乱军之中。 拂开蒙蒙的硝烟，父亲拣起那柄断箭，沉重地啐一口道：“不相信自己的意志，永远也做不成将军。” 把胜败寄托在一只宝箭上，多么愚蠢，而当一个人把生命的核心与把柄交给别人，又多么危险！比如把希望 寄托在儿女身上；把幸福寄托在丈夫身上；把生活保障寄托在单位身上……
辅导/教练（Coaching）。在美国企业管理和培训实践中，辅导/教练这个术语出现的频率
越来越高。教练的涵义正随实践场合、主体、对象和方法的不同而出现多样化的变化。教练者帮
助人们树立实现高于其现有表现成就的目标。目前美国职业教练者的开价是每小时(xiǎoshí)75－
400美元。
工作（岗位）轮换（Job Rotation）。工作轮换是常见的在岗培训方法。一般而言，工
第十四页，共五十三页。
制定(zhìdìng)员工职业生涯规划应遵循的
清晰性原则
原则
挑战性原则
一致性原则：主要目标与分目标是否一致？目标与措施是否一致？个人 目标与组织发展目标是否一致？
变动性原则
激励性原则：目标是否符合自己的性格、兴趣和特长？是否能对自己 产生内在激励作用〉
合作性原则：个人目标与其他人的目标是否具有协调性和合作性？
通常影响职业生涯选择的因素包 括以Байду номын сангаас 几个方面 (yǐxià)
个人因素
(yīn sù)
组织因素
环境因素
第一页，共五十三页。
企业中个人发展的途径(tújìng)有以下 几种形式
1、横向发展。 2、纵向发展。
它包括专业(zhuānyè)技术型发展；行政管理型发展； 专业(zhuānyè)技术——管理型发展。 3、横向——纵向发展。
第二页，共五十三页。
职业 生涯规划 (zhíyè)
第三页，共五十三页。
收集员工(yuángōng)职业发展信息的方 法
（一）通过员工自我评价收集信息。1、写自传。2、志向和 兴趣调查。3、价值观调查。4、24小时日记。5、与两个 “重要人物”面谈。6、生活方式(fāngshì)的描写。 自我评价的手段有：人事考核量表、心理测验量表。）
1、强调组织作用的模式
2、强调个人(gèrén)自主发展的模式
第七页，共五十三页。
整合 研究 (zhěnɡ hé)
“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会 满足纯“自我”需要而产生的动力；
“超我动力”是个体为满足社会（有时表现为 组织、企业等）利益、社会需要而产生的动力。
每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力” 共同(gòngtóng)影响的结果。“自我”与“超我”有 机结合，构成了人的主要动力体系。
作轮换有助于青年经理人员或预备经理扩展管理知识和技能、了解整个公司情况。许多公司在招
募进新管理人员后，把他们放到公司内不同的部门和岗位上进行轮换。这样做，不仅是为了帮助
有关受训对象了解公司及不同部门的情况，同时也帮助公司高层及人事管理部门了解受训者人际
沟通能力和专业知识技能倾向等特点。
第二十页，共五十三页。
第十九页，共五十三页。
美国经理(jīnglǐ)人员培训的主要类型 和途径一
重新进入学校（Goming Back to School）。90年代，美国企业界流行＂回到学校去＂的说法。
据美国人口调查局的统计，1975年全美有大学生1088万人，其中25和25岁以上的大学生占了33％；
到了1995年，全美大学生人数达到1472万人，其中25和25以上的大学生比例上升到41％。