娃哈哈-成功背后的反思

中国饮料行业的现状
饮料是中国食品工业中最具潜力且发展速度最快的产业。 从包装饮用水的兴起到茶饮料的风靡，再从果汁饮料的异 军突起到运动饮料的火爆，直至“SARS”冠状病毒变种在 给人类带来磨难的同时又迎来了保健饮品的迅猛发展，其 中饮料品类更新换代的间隔时段越来越短，我国饮料市场 的消费变化趋势与国际市场的发展进程基本接近同步。 目前中国的饮料消费习惯，还是以解渴为主要目的的及时 消费，人年均消费量仅为17.1公斤。西方国家的饮料消费， 则以功能保健、家庭消费为主，人年均消费量能达100公 斤以上。
——娃哈哈饮料主业营销模式的探讨
案例分析思路
背景介绍 娃哈哈成功的秘决 竞争形势分析 娃哈哈的隐忧 建议采取的竞争策略
娃哈哈集团的背景介绍
今日之娃哈哈
从事食品饮料的开发、生产和销售，是目前中国最大，效益最好的食品
饮料生产企业。
企业规模：在全国27个省市建有70余家合资控股、参股公司，在全国除
台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近 2万名，总资产达76亿元，至今尚未有银行贷款。资产规模、产量、销 售收入、利润、利税等指标位居中国饮料行业首位。
产品种类：乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、
医药保健品、休闲食品等八大类60多个品种的产品，其中瓶装水、含乳 饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
建议娃哈哈采取的竞争策略
三、价格策略
城市市场不同于农村市场，不是一个依靠低价取 胜的市场，娃哈哈完全可以在老产品发展的同时， 以新品的切入城市市场，采取“高价位高投入” 的策略来建立自己的品牌形象。当然，只有开发 新品的基础上才能实现这一点。
建议娃哈哈采取的竞争策略
四、渠道策略
城市市场的分销方式有必要做出改革，制定出适应城市市 场的分销方式，做好深度分销管理。 “终端无大事”，现代销售终端并非象农村市场一样仅仅 针对经销商和二级商进行促销，其余的由经销商“代劳”。 比拼的是精耕细作、持之以恒和循序渐进，确保促销政策 真正执行到终端。
产销能力：年产饮料600万吨的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、
制盖等辅助生产能力。 2003年，营业收入突破100亿元大关，成为全球 第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4 家跨国公司。
娃哈哈集团的背景介绍
成功的足迹
1987年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立
娃哈哈成功的秘决
娃哈哈17年来成功的最大根源可以归结为 一个人——他们的创始人宗庆后。 娃哈哈的“避实就虚”、“农村包围城市” 的差异化营销思路是毛泽东农村包围城市 和游击战术的真实写照。
娃哈哈取得今日成功的五个资本。
娃哈哈成功的秘决
第一资本：强大分销能力的销售网络。 联销体模式 0PM
建议娃哈哈在整体营销策略方面作出改革制定出适合城市特点的4p产品销售促进价格和渠道策略建议娃哈哈采取的竞争策略以前娃哈哈在产品方面多采用的是追随策略是否应该考虑推出领跑型的产品尤其是在功能型的饮料方对现有的产品进行更新换代开发创新适合城市市场消费者需求的全新理念的饮料产品引导市场的消费潮流
成功背后的反思
总部 省区分公司 二级批发商 特约一级批发商 三级批发商 特约二级批发商 零售终端
运作模式： 预付款、 价差体系、助销、考评、优奖劣汰
坚持“义、利”为原则，与全国上千家经销企业之间实现横向一体 的战略联盟。 市场维护、保证经销商有钱赚。
娃哈哈成功的秘决
第二资本：卓越的产品开发和创新能力。 适度创新，后发制人
建议娃哈哈采取的竞争策略
上海市场基本上可分为四大渠道： 1.超市、大卖场；2.便利店；3.传统渠道，即各种烟杂店、 小门点；4.特殊渠道：包括写字楼、演出场馆、学校等。
不同的消费者会选择不同的渠道，比如烟杂店是老年人的 选择，而超市就是家庭消费的首选。摸清渠道，有针对性 地营销，把正确的商品放在正确的渠道里，可以节省很多 成本。
娃哈哈广告立足于奇，构思看似平淡却寓奇巧，语言 貌似朴实，却常发人之所未发、素来为人称道。
甜甜的、酸酸的，妈妈我要喝--娃哈哈果奶 。
娃哈哈成功的秘决
第五资本：快速的市场反应能力。
掌握先机，制敌于前
宗庆后亲自抓销售工作，一年有200天时间在走访市场； 销售公司30多名省级经理直接向其汇报，避免了层层汇报 带来的市场信息不及时，贻误战机。
娃哈哈的隐忧
15年来娃哈哈丰富的产品线是产品多元化发展的真实写 照。果奶、AD钙奶、纯净水、碳酸饮料、茶饮料、营养 八宝粥功能饮料等，过去一直是娃哈哈的主要盈利品种。 但随着市场的变化，竞争对手的增多与强大，加之创新能 力的提高，娃哈哈在上述五大品类的市场表现不容乐观。 含乳饮料正逐步进入产品的衰退期。 另外，投资很大的娃哈哈果汁和娃哈哈牛奶等品种尽管获 得市场认可，但并未在市场上确立领导地位。尤其是果汁 类饮料在全国市场已经出现整体性的滑坡。
破10亿元大关。
1997年以来，在22省市建立了40余家控股子公司，成为中国最大、最强的
饮料企业。
1998年，娃哈哈推出“非常可乐”，挑战国际大品牌。 2002年，开展多元化历程：开始试水童装， 2004年，全面整顿销售队伍和渠道网络，上马ERP，进行流程再造。 2005年娃哈哈将大举进军日化、房地产等新领域。
“销地产”战略
在全国23个省市建立了60多家` 合资控股、参股公司，基本实现了 哪里生产哪里销售。
2004年物流成本和原材料成本急剧上升，利润仍能保持 一定幅度的增长。
“价格战”的最热烈拥护者。
娃哈哈成功的秘决
第四资本：有力的销售促进能力。
3.183亿元—中央电视台国内企业“标王”
通过强力广告推新产品，以广告轰炸把市场冲开，形成 销售的预期 ，建立其在全国市场的品牌形象。并且辅以其 他各种促销手段以促进和增加广大消费者对产品的认知速 度与程度。
娃哈哈进城的两大障碍
二、联销体营销模式受到的挑战
国内的商品流通渠道正进行着又一次的革命，连销卖场、 超市、便利等现代零售终端在城市的发展正方兴未艾，其 销售份额也越来越大。 可口可乐在中国实行的是“平台”式的分销模式，它以各 省的灌装中心为平台，将营销工作交给这些平台去做。它 的优势是在大城市能强有力控制终端。
特殊渠道的运营投入也比较大，但进入的效果很好，可以 一试。
其他方面的两点建议
一、避免陷入非相关多元化的“沼泽”
中国之所以有很多公司热衷多元化并取得成功，原因 就在于中国有很多行业都是成长型行业，不需精耕细作就 可以到扩张的市场分一份。 在饮料行业要想更进一步就必须“精耕细作”，对宗 庆后来说，更热衷于“大刀阔斧地开辟江山“。
娃哈哈的产品创新思路又可分为两种: 一是自行设计，自主创新。如儿童营养液 二是对市场上已有的产品，或者是自己的产品，根据消费者 对口味、功能上的新要求进行“二次创新”或谓深度开发。 如AD钙奶，激活
成立了科研检测中心 ，"生产一代，开发一代，贮备一代"
娃哈哈成功的秘决
第三资本：低于竞品的价格优势。
娃哈哈进城的两大障碍
由于现代零售终端的高进入成本，娃哈哈的城市经销商需 承担越来越多的费用，只能赚到很少的利润，使得这一体 系受到严峻的挑战。
以华联一家为例，一级经销商一年总共做了300万元的销 售额，其中节庆费扣掉了3.2万元，新店开户费扣掉了3万 元，POP费用7000元，两个新品进场10万元等等，最后 把厂家的年终返利1.5%算上，一年的毛利才2个点。
建议娃哈哈采取的竞争策略
二、销售促进策略
广告方面从拼的是建立在“钱”基础上的“广告轰炸”，或者就 是看得见的价格战，到对产品背后消费文化内涵的把握，以及与 竞争对手一起对行业结构的塑造能力。让消费者在买到产品的核 心功能以外获取更多的附加价值，获得更大的满足感。
买得到(Available) 无处不在(Pervasiveness) 渠道 买得起(Acceptable) 心中首选(Preference) 文化内涵 乐得买(Affordable) 物有所值(Price to value) 增值尊重 背后是对不同国家消费者生活形态与消费观念的把握能力。 人员推广、公关活动、提升品牌影响力
管理高度扁平化使得娃哈哈能够在59岁的宗庆后掌控 下高效运转并快速增长。
避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化 。
2004年，娃哈哈进行了“非常变革”以后 —
要保持娃哈哈的龙头地位不堕， 哈哈已行至“瓶颈”。 ——宗庆后
娃哈哈在食品饮 料主业是不是真 的做到极致了？
。1990年，产
值已冲亿元，完成了初步原始积累。
1991年以8000万元的代价有偿兼并了杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃
哈哈集团公司，开始步入规模经营之路。
1994年，兼并三家特困企业，组建涪陵分公司，产值利税连年快速增长。 1996年，与法国达能集团合资，“合资不合牌”，再次高速发展，产值突
建议娃哈哈采取的竞争策略
一、产品策略
以前娃哈哈在产品方面多采用的是“追随策略”，是否应 该考虑推出“领跑型的产品”，尤其是在功能型的饮料方 面。 对现有的产品进行更新换代，开发创新适合城市市场消费 者需求的全新理念的饮料产品，引导市场的消费潮流。 可参照国外大企业的做法，更多地着眼于未来的市场，把 每一个产品研究细、研究透。
娃哈哈在省会城市、一些特大城市存在明显的劣 势，即使在经济条件一般的二、三级城市也与竞 争对手相比有较大的差距。 一个不可忽略的现象：越往市中心，娃哈哈产 品会越少，最后逐步消失。
娃哈哈进城的两大障碍
一、产品的文化内涵
农村市场的消费者注重的是能花较小的代价实现自 己对产品的最基本核心功能的需求，但城市消费者更关注 产品能带给自己更多的形式和服务上的追求满足。 非常可乐在农村的胜利不仅难以推广到城市，反而 会构成它在城市的阻碍，道理很简单，城里人总得用什么 东西来说明他是个城市人吧。
娃哈哈的竞争形势分析
竞争对手的改变 旭、健、乐 对阵形势
非常可乐现在主要占据的是国内二三级市场，而可口 可乐和百事可乐则主要占据了以大城市为主的一级市场； 现在两乐在往二三级市场渗入，而娃哈哈却在反攻一级市 场。
两乐、康、统
娃哈哈的竞争形势分析
可口可乐已经进入全面开发二三级市场阶段，在 全国范围内建立了600多个营业所，推出可口可 乐1元计划，在娃哈哈优势的农村市场与娃哈哈 展开正面的较量。
其他方面的两点建议
二、摆脱高度集权下对个人的绝对依赖
决策=宗庆后的直觉 管理=事无巨细、大权独揽 娃哈哈-宗庆后=？
谢谢大家的聆听！
建议娃哈哈采取的竞争策略
娃哈哈在自己的优势市场不断被竞争品牌侵略的 时候,必须在自己还有足够实力的时候,奋起反击, 走出去,实现第二步战略---包围城市,全面反攻 自己原来的相对弱势市场---一级市场。
建议娃哈哈在整体营销策略方面作出改革，制定 出适合城市特点的4P——产品、销售促进、价格、 和渠道——策略
娃哈哈的隐忧
娃哈哈产品的口味，历来经得起消费者的挑剔。但是现 今的消费需求和偏好度已快速转换。除了口味、价格因 素外，消费者更重视产品的附加值——卖点、核心利益 点、包装、情感、口碑甚至是瓶型、容量等等都在起着 重要的作用。 在中国商业结构尚不十分发达的农村市场，娃哈哈丰富 的产品线可以在一定时间内保持着相对的领先优势，但 在商业结构发达的城市市场，娃哈哈的产品线就显得庞 杂而缺乏核心的竞争能力。