蓝海战略与差异化战略

蓝海战略是一种未来战略。

构成战略的最基本的三个要素是：独特的价值诉求、清楚的取舍目标和精心配置的价值链。

蓝海战略的实质是企业通过重新确定市场定位实现企业价值创新进而开辟新的竞争市场，从而摆脱你死我活的“红海”，进入风平浪静的“蓝海”，从而提升企业竞争力，使企业永远立于不败之地。

因此蓝海战略作为一种企业发展或创新的方法论是具有实际指导价值的。

蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变，即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。

由于蓝海的开创是基于价值的创新而不是技术的突破，是基于对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测，企业就能够以系统性的、可复制的方式去寻求它；“蓝海”既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的“红海”之中蓝海战略是一种创新战略、未来战略，从某种程度上说，就是理论的逻辑推理过程，可能带有一定的理想性，可能某有具体借鉴的经验或者理论支持。

因此战略的评估与矫正显得有为重要。

战略的阶段性成果——战略目标的实现与否就是蓝海战略实现与否的重要环节。

蓝海战略的转移是被动退却，主动舍弃或稳中求新，是战略系统的决策过程，战略目标的实现还需要战略实施、战略监督与战略矫正系统的支持，只有如此才能真正实现战略目标，蓝海战略才能真正实现。

同时蓝海战略也存在着七种缺陷：价值创新路径的不完整、新行业价值曲线缺失、价值创新概念误读、没有价值创新源泉、结构关系模糊、差异化神话、逻辑混乱．
如果把蓝海战略理解为产业内的创新的话，那么他与波特的差异化并不区别，只是竞争策略之一而已。

如果把蓝海战略理解为超越产业竞争的产业创新的话，对于大部分中国企业而言，无异于鼓励其“投机”。

这种战略对于热衷于“多元化”的中国企业是再熟悉不过的了。

任何战略的实施都有其前提条件，但蓝海战略并没有分析实施蓝海战略的前提条件是什么。

所以与其说是一本管理书，不如说是一本管理小说而已。

这些年中国企业走过的路，证实了一点，那就是对大多数企业而言，产业内竞争能力与优势的建立才是中国企业的正路。

试图寻找没有对抗性竞争的领域的战略，也许适合于个别的天才。

但对于大多企业而言，逃避产业内的竞争无疑于自杀。

在“红海”中尚不能建立竞争优势，你能相信它到“蓝海”中能畅游吗？
差异化战略又称别具一格战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。

实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(Mercedes Benz 在汽车业中声誉卓著)、技术特点(Coleman在野营设备业中)、外观特点(Jenn-Air在电器领域中)、客户服务(Crown Cork及Seal在金属罐产业中)、经销网络(Caterpillar Tractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。

最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。

例如.卡特皮勒推土机公司(Caterpillar Tractor)不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务著称.而且以其极为优质耐用的产品享有盛誉。

所有这些对于大型设备都至关重要.因为大型设备使用时发生故障的代价是昂贵的。

应当强调.差异化战略并不意味着公司可以忽略成本.但此时成本不是公司的首要战略目标。

如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。

波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。

推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。

这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。

在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

产品差异化带来较高的收益.可以用来对付供方压力.同时可以缓解买方压力.当客户缺
乏选择余地时其价格敏感性也就不高。

最后.采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司.在面对替代品威胁时.其所处地位比其他竞争对手也更为有利。

实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。

它往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备.即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。

较为普遍的情况是.如果建立差异化的活动总是成本高昂.如：广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等.那么实现产品差异化将意味着以成本地位为代价。

然而.即便全产业范围内的顾客都了解公司的独特优点.也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格(当然在诸如挖土机械设备行业中.这种愿出高价的客户占了多数.因而Caterpillar的产品尽管标价很高.仍有着占统治地位的市场份额)。

在其他产业中.差异化战略与相对较低的成本和与其他竞争对手相当的价格之间可以不发生矛盾。

市场上都在卖苹果，但是你选择种苹果．这就是差异化战略；很简单的理解，就是把自己的产品做到别人不能模仿或很难模仿，那在你初期设想差异在哪里，中... 那我们在进行低成本战略就会被大家定位为低端产品，可有可无的产品，在生活中并不重要的产品，虽然有四海一家的解决之道——比如成本领先战略，差异化战略，集中化战略就是通用的分析方法——不过一个特定产业必定有它的特质，使它区别于其他产业。

我把产业关键竞争要素理解为决定一个企业在产业中长期战略蓝海战略
差异化战略
优点：减少竞争对手、消费者对价格较小的敏感度、对品牌的忠诚使得跟进者很难进入
风险：可观察的有限差异化将导致差异化失去意义
技术上的变化使得过去的投资和知识积累无效
在低成本竞争者和差异化成本差距导致顾客更加
倾向于低成本的产品或者服务。

在以下情况下实施低成本战略更有效：
在稳定的环境中，成本领先战略更为适合；而在不确定的环境中，差异化战略更能发挥作用。

在市场集中度低的地方，差异化战略可能更为有效。

由于存在很多竞争对手和公司一起竞争市场份额，使得消费者有了更多的选择，也正因此，消费者变得越来越“挑剔”。

蓝海战略要求组织把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。

通过对以往竞争市场产品进行价值工程分析, 对不同的价值元素进行增、减、创造或删除的活动，从而使组织进入新的市场空间——“蓝海”，摆脱现有的激烈竞争的市场空间——“红海”。

“惠而不费”。

避免常规“差异化”战略下的高成本、高投入与高定价，从而实现客户与组织的双赢。

超越“成本优势”的境界，将目光投向客户价值的大幅提升上，从而摆脱价格战的陷阱，开创优秀的、持久的品牌。

竞争的过程是不断进行顾客价值创新和开辟蓝海的过程。

通过对顾客的价值创新，形成低成本或无成本的差异化。

蓝海战略是以价值创新为基石，即组织并非将精力放在打败竞争对手，而是放在全力为客户创造价值，并由此开拓无人争夺的市场空间，甩脱对手。