案例分析：LW公司的员工激励

案例：LW公司的员工激励
小组讨论的中心：如何建立完善的激励机制？
小组成员：董、李、徐、徐、王
目录
背景 (2)
存在的问题 (2)
问题脉络 (2)
核心问题的表现 (2)
招聘 (2)
薪酬福利 (3)
绩效考核、晋升机制 (3)
培训 (3)
内部管理 (4)
相应的解决方案 (4)
招聘 (4)
薪酬福利 (4)
绩效考核、晋升机制 (5)
培训 (6)
内部管理 (6)
背景
基层员工纷纷跳槽，不少中高层员工也另寻高就，公司逐渐进入了“招聘--培训--雇佣--离职--再招聘”的怪圈；
员工工作的积极性也大不如前，抱怨情绪日益严重；
有些基层单位员工甚至消极应对、坐等客户上门…
存在的问题
问题脉络
公司不重视员工激励
→相应的激励制度跟不上（核心）
→基层员工的积极性受挫
→压力转嫁
→中高层员工的积极性受挫
→辞职、跳槽、招聘怪圈（表象）
基于以上分析，LW公司的基层员工雇佣制没有太大问题，问题关键在于没有匹配相应的激励机制。

公司处于成长期，发展速度快，注意力主要集中在如何提高公司利润及业务拓展方面，单纯地扩大基层营销人员的规模，忽视对基层营销人员的培训和福利关注。

加之公司规模小，人力管理成本高，忽视对人力资本的长期投资，造成员工流失率较高。

核心问题的表现
招聘
1、部门不健全，人手不够：公司里没有人力资源部，只有两个人负责事务层面，员工激励机制的建立和完善无暇顾及。

2、招聘流程不完善：公司内部“近亲繁殖”严重，很多员工靠裙带关系进入，没有走正式的招聘流程，使人心不平衡。

3、岗位安排不合理：很多员工认为自己的能力没有完全发挥出来，没有得到施展的机会。

薪酬福利
1、公司的薪酬福利制度太不规范，以至于员工不清楚公司的福利有哪些，影响员工工作积极性。

且与别的地区的福利比起来有一定差距，比如说与山东移动2004年就推出的带薪休假比起来，公司现在也还没有执行，造成员工心里不平衡，不满意。

2、工资和福利待遇在该公司所处地区各行业中是属于中等偏低的，所以在劳动力市场上的竞争力偏低，对员工的吸引力较小，所以会有大量员工离职。

3、各个岗位的薪酬分配等级差距太大了，照成基层员工强烈的心理不平衡，而基层员工的数量在企业占很大的比例，影响公司总体团结。

4、公司的文体、娱乐活动太少。

员工工作压力大，得不到释放。

绩效考核、晋升机制
1、考核指标有公司硬性下达，考核制度粗放，且标准不清，还受领导主观意见的影响。

比如不同的领导对同等绩效标准会做出不同的解释，因而缺乏严格、系统、科学的评定手段，同时，由于缺乏对员工日常工作的标准化考核，升迁和裁员在很大程度上取决于领导的主管情感。

2、考核机制缺乏公平、公正、公开原则，导致考核偏向某些利益群体，从而轻视普通员工的利益。

同时，受“近亲繁殖”的影响，裙带思想严重，严重影响了员工的考核。

3、公司内部没有完善的晋升机制，缺少管理技能和营销技能培训、沟通培训，没有针对员工的职业生涯规划方案，这样也导致员工无所适从，不知道自己未来的发展方向，缺乏激励。

培训
内部培训工作也基本停留在对前台营业员的不定期业务培训和考试上，对管理人员没有培训的整体计划安排，对大家都普遍希望接受的管理技能和营销技能培训、沟通培训，公司也没有安排进行。

内部管理
1、领导者的不同管理风格造成管理混乱，且越来越趋向集中管理。

比如说人员招聘实行集中管理，进人、辞退人下属各单位都无权决定。

2、公司政策不利于业绩的增长。

比如有时为争取一个集团户，涉及一些必要的政策费用，分公司都得像处理个人私事一样软磨硬缠。

3、员工的工作岗位轮换、工作调整缺乏统一规划。

相应的解决方案
根据公司的人力资源管理的现状和存在的以上问题，我们提出了相对应的解决方案：
招聘
1、设置人力资源部门，增加部门人数，招聘相关人才，明确分工，负责人力资源各个模块。

2、修改和完善招聘流程，并将其落到实处，对所有应聘者一视同仁，择优选拔，不走后门。

3、根据能岗匹配原则，将不同类型的人才安置在与其自身相符的岗位上，避免大材小用。

此外，要全方位观察和了解员工的素质能力，并倾听他们对自己的评价和对岗位的期望。

薪酬福利
1、建立完善的薪酬福利制度。

要注重职位体系的设计，对行政后勤管理等提供管理和服务的职位，要建立以岗位和贡献为主要指标，同时和公司经营业绩挂钩的薪资福利制度。

对于从事市场业务的人员，多采用底薪+提成的薪酬制度，突出业绩对薪酬水平的决定作用。

LW公司对中层管理人员、一般管理人员、业务主管这些职位的员工应主要采用职位薪酬体系，首先确定他们处于该职位的基本工资，同时对于他们对公司所作出的贡献给予一些不同的奖金。

对于一般员工他们主要都是从事市场业务的，应采取底薪+提成的薪酬制度，首先确定底薪，让他们有基础的生活保障，再则根据他们的业务给予他们提成。

因为一般员工都是直接面对客户的，公司的业务大多也都是由他们来处理，提成可以激励他们发展更多的业务。

薪酬福利制度的变革，要充分的体现年龄与工龄、学历职称等因素的影响，LW移动属于年轻化、知识水平较高的企业。

在年龄段上，员工的年龄主要处于20～35岁之间， 30岁以下的年轻员工占76%以上，公司可以给在公司呆的时间比较久，年龄比较大的员工的薪酬福利略高于在公司时间呆的短，年龄比较小的员工，给员工安全感，有利于留住员工。

LW移动员工的文化层次为：公司本科以上学历的60人，占21.2%，专科学历145人，占51.2%，高中以及同等以上水平的78人，占27.6%，LW公司可以给本科以上学历水平那些文化水平高，且切实为企业做出了一定贡献的员工高薪，这样有利于企业吸引并留住文化水平较高的员工。

薪酬福利制度的变革还应体现出生活费用和社会物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、人力资源供求等方面的变化。

还要注意参考竞争对手的的薪资水平和薪资制度。

比如要注重山东移动的带薪休假制度，同样作为移动公司，山东移动的福利比LW好让LW公司里一部分员
工觉得不公平，所以LW也应该考虑给予员工带薪休假的制度。

2、要吸引、保留、激励员工，就要增强企业与外部的竞争力，处理好企业薪酬水平的设定。

在薪酬水平定位上，要把握好一个上限两个下限。

这个“上限”就是企业支付能力。

撇开成本控制问题而设计超过企业支付能力极限的“超级薪酬”是和企业的设立目的相违背的，是对企业盈利能力的严重削弱。

所谓两个“下限”，其一是指员工心理承受范围，即员工可以接受的最低薪资水平。

低于这个下限，员工就会选择从和企业的劳动契约关系中退出，形成企业“工荒”。

另外一个“下限”就是企业所在地的劳动和社会保障部门确定的当地“最低工资标准”。

而LW企业的工资在所在地区偏低，低于了员工所要求的工资下限，因此大量的员工选择离职。

但由之前所提到的公司发展及现状看来，公司这几年的业绩一直发展得很不错，因此LW企业因在保证自己的利润的前提下，完全有能力提高员工的工资。

所以LW公司应该适当提高员工工资。

这样企业对外的竞争力增强了，员工的离职率必然就降低了，长远看来是对企业有好处的。

3、薪酬分配等级差距太大，影响基层员工积极性。

所以首先应该分析处在高层的员工是不是应得这么高的工资，如果是，则应该向基层员工说明高层员工之所以工资比他们高的原因，让基层员工清楚认识到高层员工究竟为企业做出了什么贡献，他们的这些贡献又给企业带来了多大的利润，如果基层员工能够清楚的认识到这一点，那么基层员工心中的不公平感也就消除了。

但如果高层员工的工资比起他们所做的贡献真的过高，而基层员工的工资真的过低，企业则要重新考虑给他们的薪酬待遇，重新确立比较公平的薪酬分配等级。

适当降低高层员工的工资，适当增加基层员工的工资。

4、公司应该增加文体、娱乐活动，给员工减轻压力，同时增加员工对公司的好感，吸引员工留在公司。

比如经常组织歌唱比赛，篮球比赛，每年由公司出资让员工外出旅游一次。

绩效考核、晋升机制
1、根据员工的工作能力客观的评估，强化评估的标准，采用科学的评价标准，检查和评定员工对只为所规定的职责履行程度，以确定其工作绩效的管理方法，判断其是否适合职称。

2、针对销售部门的不同岗位、不同层次设置相应的考核方案，落实到部门和个人、并严格监督执行，保证绩效考核方案的落实。

例如从市场份额保有量、客户满意度、人员流失率等方面考虑。

3、在考核公平、公正性问题上，要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则，同时杜绝裙带思想的影响。

引进要素评定法，将定量考核和定性考核相结合，真正做到考核公平公正。

（定量考核是运用数据形式,对被考核人员的各项考核因素进行定量计分；定性考核是对被考核者素质和工作绩效的质的方面的考查核实。

）
4、将聘用工纳入员工考核，鼓励其在公司发展，发展优秀的聘用工可以聘用为正式员工，加强员工对公司的忠诚度。

同时，可通过目标管理法让员工知道组织或部门的目标，明白公司对他们的期望，明白自身对公司的影响和所做的贡献，从而使其知道该如何投入自己的精力，最大程度的实现自身的价值。

培训
由人力资源部履行其职责，制定培训计划，根据培训管理的规定，定期、不定期举行各项培训，从而建立有效的培训体系。

根据参加培训的人员不同，举行高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训，并进行长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操作。

培训方式采用工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，职内教育和职外教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训，最后要及时记录培训的成效评估和反馈。

内部管理
管理者的不同管理风格对于业务增长，公司发展有不同作用，针对管理越来越趋向集中这个问题，有利有弊。

利在于可以统一管理，统一思想，符合公司总的管理和安排。

但弊在于，没有能够发挥各部门的主观能动性。

公司应该放些权利给之下的部门。

比如，在招聘问题上，中高层管理人员由总部招聘，基层管理人员和业务人员的招聘工作留给子部门及一线部门，让他们可以根据自己部门的情况进行招聘。

对于影响公司业绩的问题，给予最大的政策支持。

比如争取一个集团户，涉及一些必要的政策费用，分公司总部及时调拨一线部门等。