以中心校为主体的乡镇教育集团办学策略探索

决策参考
2023/24（总第622期
）
一、研究背景
截至2017年底，全国有10万多所农村小规模学校分布在广袤的乡村地区［1］，为广大农村孩子提供了就近入学、平等接受教育的机会。

不同于城市学校总体上保持持续发展的趋势，农村小学的发展经历了“村村办学—撤点并校—保留办好”三个阶段。

中华人民共和国成立之后，农村人口不断增加，国家实行九年义务教育制度，根据“普九”和扫盲的需要，农村地区几乎每个行政村都办起一所学校（完小），甚至行政村下辖的许多屯都办了教学点，农村教育迎来“村村办学”的阶段。

进入21世纪后，随着改革开放的不断深入，在计划生育、城镇化建设等多重因素的作用下，农村人口大量进入城市，农村学龄儿童锐减。

为适应农村学生数量的变化，解决农村学校布局分散、规模小的问题，国务院于2001年5月颁布《关于基础教育改革与发展的决定》，农村学校进入“撤点并校”阶段，大量学生人数少、教学质量差的教学点、村小被撤并整合。

全国教育事业发展统计公报显示，自1993年至2010年，我国小学由69.67万所减少到25.74万所，减少了
63%。

［2］
过急过快的布局调整，造成上学成本增加、
交通隐患凸显、食宿条件跟不上、亲子过早分离等新问题出现，失学、辍学现象回升。

2012年9月，国务院办公厅发布《关于规范农村义务教育学校布局调整的意见》，叫停“撤并之风”，正式提出“办好村小学和教学点”，以“撤点并校”为主要形式的布局调整终结。

2018年4月，国务院办公厅印发《关于全面加强乡村小规模学校和乡镇寄宿制学校建设的指导意见》，明确指出办好两类学校，是实施乡村振兴战略、推进城乡基本公共服务均等化的基本要求，是打赢教育脱贫攻坚战、全面建成小康社会的有力举措。

2021年2月，中共中央、国务院办公厅发布的《关于全面推进乡村振兴加快农业农村现代化的意见》再次强调保留并办好必要的乡村小规模学校。

至此，农村小学尤其是农村小规模学校迎来“保留办好”的新时期。

作为城乡教育发展不平衡的主要体现、中国教育现代化的短板、精准教育扶贫的关键点，农村小规模学校是否应该存在，无论是决策部门还是学界都持续关注讨论。

事实上，无论是在中国还是在其他国家，
以中心校为主体的乡镇教育集团办学策略探索
蒙仕强
【摘要】发展农村小规模学校是促进义务教育均衡发展的重要体现，也是广大农村地区学生接受教育的重
要保障。

农村小规模学校在发展中主要面临着目标、能力、氛围、信心等方面的隐性困境。

农村小规模学校的管理工作历来由同乡镇的中心校负责，文章以南宁市江南区江西镇中心小学为例，探索以中心校为主体的乡镇教育集团的办学路径和措施，以期为农村小规模学校的稳健发展提供理论支持。

【关键词】中心校乡镇教育集团
办学策略
【中图分类号】G40
【文献标识码】A
【文章编号】1002-3275（2023）24-08-05
蒙仕强/广西南宁市江南区江西镇中心小学，高级教师，从事小学语文教学（南宁530000）
【基金项目】2022年南宁市教育科学“双减”专项课题“双减背景下助力乡村振兴的农村区域集团化办学路径探究——以江西镇为例”（2022SJ094）
在可以预见的未来，农村小规模学校都将大量存在并将长期存在，如何发展农村小规模学校不仅仅是教育问题，更是民生问题和政治问题。

二、农村小规模学校的特点和发展困境
农村小规模学校是指不足100人的村小学和教学点，其主要特点是学生少、教师少。

因其规模小，政府投入的建设也比较少，发展的困境主要表现在经费短缺、设施落后、资源匮乏、师资薄弱等方面。

“偏僻”“落后”“教学质量差”等这些显性困境是社会对村小的总体印象，然而真正制约村小发展的是背后的隐性困境，研究农村小规模学校如何发展不仅仅要关注显性困境，更要关注隐性困境。

关于隐性困境，本文从目标、能力、氛围、信心四个层面加以分析。

（一）目标问题
农村小规模学校的最大问题是发展目标不清晰。

学校的发展目标和规划是对“做什么”和“不做什么”的选择，可见学校发展目标的重要性不言而喻。

农村小规模学校目标方面的问题体现为“不能”和“不会”的双重性。

首先，城市学校、大型学校拥有丰富的教育资源，学校有着清晰的办学理念和明确的办学目标，充当“改革者”“引领者”的角色。

而农村学校作为“追随者”“被动接受者”，面临着随时撤并的难题，学校领导对于办什么样的学校、培养什么样的人、如何发展、以谁为榜样、如何评价等问题的思考意愿普遍较低。

其次，农村小规模学校的发展需要示范引领，而在农村教育研究方面，国内较少有教育名家、优秀校长成功办好农村小规模学校的案例，地区内几乎没有村小名校，关于农村小规模学校的成功办学经验和优秀成果并不多，缺少可以学习的榜样。

此外，用以指导农村小规模学校发展和小班化教学的思想、理念大多来自城市学校和大型学校，而城市学校和大型学校的办学理念、教育经验是基于自身特点总结的，在资源匮乏的村小难以落地。

（二）能力问题
由于城市的虹吸效应，农村学校一般留不住人才，因此农村学校教师的整体素质相对不高，学校领导可能缺乏引领学校长远发展的规划能力。

另外，由于缺乏对村小校长的有效培训和锻炼机制，因此学校的领导层尤其是校长的文化、教学、课程引领力较弱。

有学者认为农村小规模学校发展的关键点是培育学校的内生力。

［3］所谓的内生力是从经济学领域引进的一个
概念，是学校发展的内部实力和主观能动性，即不依靠外部帮助而自我具备的发展能力，包括自力更生、自主创新、自我推进的能力，是学校持续发展的源泉。

学校内生力内涵丰富，概括起来是培养教师和课程开发两个方面的能力。

农村小规模学校往往没有余力培养优秀的教师团队和设计开发学校的课程体系。

能力和成效互为因果，没有优秀教师就产生不了优秀的校长，没有优秀的校长就培养不了优秀教师，在没有外力帮扶的前提下，此闭环往往难以解开。

（三）氛围问题
教研氛围是学校良性发展的关键，在农村小规模学校很少能看到教师在一起研究教法学法、打磨课堂的景象。

这是由多个方面导致的。

首先，学校教师人数少难以形成教研氛围，如学校没有教研传统、教师工作量大、缺少竞争和专业引领等。

其次，没有平行班也是重要原因。

大多数农村小规模学校一个年级只有一个班，甚至有的年级也不完整，学校的教研组跨年级甚至跨学科，很难聚焦同一教学内容，在缺少优秀人才引领的情况下，这样的教研活动大多难以产生实质性的效果。

（四）信心问题
关于农村小规模学校的去留问题，国家早有明确的态度和政策，但是一些教育决策部门和教育实践者仍然认为农村小规模学校不应该保留，应及早撤并。

学校的发展需要稳定、和谐的舆论环境和政策环境，不绝于耳的“撤并”之声无疑会动摇和扑灭小规模学校领导、教师办好学校的信心，缺乏信念的学校则会转入“看守”状态，等待撤并而不再作为。

反之，如果教育主管部门持续地关注、鼓励和支持，那么学校领导、教师便会找到努力推动农村小规模学校向前发展的意义和动力。

三、助力农村小规模学校发展的主要形式和利弊分析
农村小规模学校缺乏独立发展的能力，合作发展是重要出路。

目前国内学校合作的方式有很多种，如“弱校+弱校”的联盟式，“强校+弱校”的学区制、集团化，这些有益的探索对于促进农村小规模学校的发展非常具有借鉴意义。

“弱校+弱校”的联盟式源于四川广元市利州区范家小学，由张平原校长于2014年发起，联合周边十几所小规模学校成立了“微型学校发展联盟”，确立了“管理互通、研训联动、质量共进、文
化共建、项目合作、资源共享”的追求。

2016年，国务院印发了《关于统筹推进县域内城乡义务教育一体化改革发展的若干意见》，要求按照全面建成小康社会目标，加快缩小城乡教育差距，促进教育公平，统筹推进县域内城乡义务教育一体化改革发展。

上述意见出台后，各地出现了以政府、教育行政部门为主导的学区制和集团化办学模式，即“城镇名校+农村弱校”，起引领作用的这所“名校”各地略有不同，有的是城市名校，有的是县里的优质学校，也有乡镇当地的中心校。

联盟式、学区制、集团化对于促进农村小规模学校的发展帮助很大，尤其是资源共享、研训联动方面，在一定程度上改善了村小教师培训和教研活动能力不足的状况。

事实上在联盟式、学区制、集团化出现之前，管理并引领农村小规模学校发展的是中心学校模式。

2002年，国务院办公厅发布了《关于完善农村义务教育管理体制的通知》，强调乡（镇）人民政府不设专门的教育管理机构，教育教学业务管理由乡（镇）中心学校校长负责。

作为县域内农村小学管理的关键层级，中心校目前仍然是我国农村小规模学校管理的主要力量、主要方式。

首先，在现行“县教育局—乡镇中心校—村小（教学点）”三级管理模式下，中心校是承上启下的关键层级，乡镇内的教师配置、经费分配、教育教学活动组织、教师考评等都由中心校统筹管理。

虽然没有“集团”之名，但是中心校的行政管理效能却胜于一般的教育集团。

其次，从财务管理层面来看，目前村小和教学点的所有经费使用都由中心校管理，中心校可以通过二次分配实现经费使用的优化，帮助小规模学校解决经费不足的问题，而重新划分建立起来的学区制和集团化学校既没有人事权也没有财权，难以实现实质性的管理。

最后，中心校与辖区内的村小同属一个乡镇，基础条件相似，彼此了解，具有地域认同和乡土文化认同的属性，这为学校之间互相帮扶、共同发展提供了重要的情感基础。

联盟式、学区制、集团化抑或中心学校都是当前助力农村小规模学校发展的模式，无论提法如何，本质上都是农村小规模学校的帮扶机制。

上述帮扶机制的区别是人财物是否统一管理，其中联盟式是自发组织，较为松散；学区制管培训教研，不管财务人事；集团化、中心学校是人财物管理的高度统一。

探讨助力农村小规模学校发展的各种模式的优势和不足，不仅要从管理形式上观察，而且要从管理人
员的配置上分析。

从管理人员的配置来看，以上管理模式可以归纳为以下三种类型：
去中心化：以四川广元市利州区范家小学发起的“微型学校发展联盟”为典型代表。

当地不设中心学校，所有的村小由教育局直接管理，很多情况下教育局只是宏观上管理，对农村小规模学校的帮助更多体现在办学经费和校长选择上，而对学校具体发展事项的指导则显得力不从心。

“微型学校发展联盟”是自发组织，是平行关系的联盟，没有“中心”，成员学校之间是平等的，范家小学作为发起和牵头学校，没有管理、检查、评价等职责和义务，组织相对松散，约束力相对较弱。

“一套人马”：所谓“一套人马”，是指学区制、集团化牵头学校的领导层没有专门负责农村小规模学校的人员，牵头学校的领导层既管本部又管学区（集团）内的村小。

目前，采取“一套人马”模式的主要有学区制、集团化和部分中心校（没有总部、本部之分的中心校），一个班子两份工作。

村小发展不能少了牵头学校持续的帮、带、扶，之所以强调持续，是因为这是小规模学校转型的关键因素。

但是在“一套人马”管理形式下，领导层尤其是校长的精力毕竟有限，管理的重心往往会放在本校（本部），因此对村小的指导、跟进往往很难到位，学区、集团的帮扶演变成每学期的送教下乡，逐渐偏离成立学区或集团的初衷。

“两套人马”：与“一套人马”不同的是，“两套人马”是牵头学校领导层在校长的领导下进行分工，一部分人员负责本校（本部）工作，另一部分人员则负责学区、集团的教育教学组织等管理工作。

目前国内采取“两套人马”模式的主要是中心校和一校多址的教育集团，方式略有不同。

其中，中心校通过设置总部和本部来实施管理，总部管理全镇小规模学校，本部负责中心小学的日常管理；一校多址的教育集团在每个校区设常务副校长管理分校区日常工作，又通过设置教学、德育、后勤等管理中心来加强集团各项重要工作的管理。

从实践来看，“两套人马”能够最大限度地保证管理目标的达成，在农村小规模学校需要持续帮扶的阶段显得格外重要。

四、中心校主导的乡镇教育集团化办学的思路
加强农村小规模学校建设是城乡教育均衡发展的需要，也是广大乡村群众的期待。

乡村振兴包括乡村教育的振兴，广大学生家长对教育的要求已从“有学
上”转变为“上好学”，建设高质量的村级小学是保证乡村人口规模基本稳定，保证乡村学龄儿童能够受到良好教育的根本途径。

同乡镇内的中小学、幼儿园历来是一个教育共同体，一般称之为集团或者学区。

乡镇教育集团（学区）的发展是一项系统工程，工程的责任主体在当前主要是同乡镇的中心校，但是关于中心校推动乡镇教育集团（学区）发展的方法、措施、路径的相应研究却相对缺乏。

提升集团（学区）的内部管理能力，实际上就是提升中心校的管理和引领能力，让管理机制、管理方式、管理手段适应集团（学区）的发展需要。

乡镇教育集团（学区）的发展需要顶层设计，需要对核心理念、发展路径、自身建设三大层面进行整体思考，确定发展目标、基本路径、研究内容。

（一）核心理念
中心校是助力农村小规模学校发展的主要力量，肩负着和同乡镇小规模学校一体化办学、协同式发展的重任，其办学思维和理念深刻影响着同乡镇小规模学校的发展，因此中心校应是均衡发展理念的坚定实施者。

中心校的前身是教育辅导站，其工作内容相当于教育局和教研室的综合，行政事务繁杂，容易出现自身定位的偏差，习惯于行政效能建设而忽视自身定位，在管理和引领之间容易倾向行政管理，在实践层面往往优先发展中心校而忽视村小的建设，从而出现村小边缘化的局面。

如前文所述，农村小规模学校的最大问题是目标定位问题，中心校是乡镇区域教育集团的龙头学校，必须高度重视农村小规模学校存在的价值，必须站在乡村振兴战略的高度办好农村小规模学校，牢固树立均衡发展理念，把建设“小而优、小而美”的农村学校作为办学目标，合理配置教育资源，充分争取外部支持，实现一体化发展，为在农村小规模学校就读的学生提供有品质的教育服务而努力。

（二）发展路径
近年来，南宁市江南区江西镇中心小学为破解集团化办学的现实困境，实现辖区内10所学校的协调均衡发展，坚持问题导向，持续从制度、队伍、课堂和特色四个层面进行研究，积极探索提升辖区内学校办学质量的路径措施，在办学实践中不断进行制度创新来回应集团化发展的现实需要，为中心校内部管理体系的完善和管理能力的提升做了有益的探索。

1．建立核心制度，奠定发展基础
集团化办学的最大优势是优质资源共享。

落实资
源共享理念需要中心校有意识地进行制度设计，通过制度予以保障。

具体而言，就是要建立集团（学区）联席会议、联校走教、联片教研、联合考评四项制度。

联席会议就是集团内的重大问题、事项由各学校校长、书记共同研究决定，增强共同体意识；联校走教就是教师校际轮岗，美术、音乐、体育等专业教师跨校兼课，实现优质教师资源共享；联片教研就是校际之间推行联训、联赛、联研、联考、联改“五联”活动，以强带弱，促进协同发展；联合考评就是将中心校和小规模学校教师作为同一学校的教师，按照同一标准进行考核，防止“低标准”的现象发生。

四项保障性制度的意义在于通过制度解决一些学校教育资源不足的问题，中心校应根据实际情况和发展需要不断优化制度建设，营造积极进取的文化氛围。

2．加强队伍建设，培育内生力
造成农村学校教育教学质量低下的重要原因是师资问题，而造成教师队伍（含学校管理层）整体水平较低的原因一是优秀教师流失，二是学校无力培养。

目前关于培养农村小规模学校校长、教师的方法、经验研究较为缺乏，中心校要主动承担起村小管理团队（校长和中层干部）建设和教师培训的重任，提高村小管理团队的价值、教学质量、课程领导力，提升教师队伍的教学能力、科研能力和育人水平，培育学校的内生力。

在管理团队的培养方面，中心校首先可以通过组织集团（学区）内各学校的领导团队讨论研究优质农村小规模学校的内容、特征和指标，制订集团（学区）和学校现阶段的目标与需要努力突破的重点工作，使工作有方向、行动有步骤。

其次可以采取任务驱动的方式，如带领村小领导团队做课题，每月组织集团（学区）管理团队进行集中学习，让校长们进行主题发言，每季度开展“校长进课堂”的观课议课活动，每学期轮流举行学校的特色展示活动，让学校的管理团队在具体工作中历练，迅速提高能力。

在教师培养方面，较有效的方式是“在事中练”。

中心校要根据实际情况制订教师成长阶段目标，按年龄把教师的职业生涯划分为不同阶段，详细列出每个阶段教师需要完成的成长任务，并配套制订检查办法和开展各种活动，保证各阶段任务得到落实。

完成阶段成长任务对于促进教师专业提升帮助很大，效果较明显。

3．推动课堂改革，保证教学质量
农村小规模学校的最大优势是班级学生人数少，而正因为班级人数少，教师才有精力顾及每个学生的
成长，面向全体、因材施教等教育理念较容易真正落地。

遗憾的是目前小班化教育的优势并没有在农村小规模学校得到充分发挥。

在教学实践当中，教师应重点关注学科核心素养、价值追求、学生的主动性等，但是一些教师更重视教学技巧和知识识记的强化训练，这使课堂变得枯燥、刻板、低效。

农村小规模学校以小班额为主，要想提高教学效益，提升学生学习能力，必须改变一些教师落后的课堂教学行为，需从改变教学理念入手。

中心校要主动推进课堂改革，积极引领集团（学区）各学校探索小班化教学，根据自身实际提出相应的理念和模式，采用联合教研的方式推进课堂改革。

“向课堂要质量”本质上就是追求高效课堂。

构成高效课堂的因素很多，近年来南宁市江南区江西镇中心小学提出“三关注”（关注课堂习惯、关注语言表达、关注当堂练习）教学理念，以保证课堂秩序的习惯、发展学生表达能力、保证“一课一得”的课堂练习作为集团（学区）所有课堂的基本理念，明确了在课堂上教师要有关注课堂习惯培养、锻炼学生口语表达和当堂训练的强烈意识，从而解决课堂价值追求模糊的问题。

此外，应将课堂连接生活，江西镇把研学旅行作为“一镇一品”来重点打造，打开教室门，让学生到大自然、社会、大学校园、企业、博物馆等进行学习体验。

通过开放课堂，促使学生形成融通学习的能力，建立学习与生活生产的深度联系。

4．推动特色建设，丰富办学内涵
农村学校不仅要教给学生应有的知识，而且要注重培养学生优良的品质、健全的人格、健康的身体、良好的习惯和兴趣爱好等。

不仅要让学生成为知识拥有者，而且要让学生成为终身阅读者、运动坚持者、责任担当者、问题解决者、优雅生活者，为终身幸福奠基。

农村拥有丰富的乡土课程资源，中心校要秉持“和而不同，一校一品”的理念，避免集团（学区）内各学校同质化，鼓励、引导、帮助各学校根据实际情况选择符合自身的特色项目，开设特色活动，整理、挖掘、研发具有特色的乡土课程，提升办学品质。

以江西镇学区为例，中心校提出“质量+特色”的发展思路，引导、鼓励学区内各学校选择感兴趣、有能力发展的特色项目作为学校品牌，学区内学校分别选择了趣味阅读、阳光体育、成长课程、节日文化、智慧劳动、书法教育、习惯教育、研学旅行、“四jing”作业等内容。

在中心校的指导和帮助下，各学校都构建了推进特色项目的结构框架和制订了保证特色项目正常
运转的详细方案。

与过去相比，学校的办学理念和办学行为发生了根本性改变。

（三）自身建设
办好农村小规模学校是一项长期复杂的系统工程，作为中心校不能低估困难，更不能回避问题。

农村小规模学校资源较为匮乏，需要持续不断的帮扶、指导，直至其形成内生力。

推动课堂改革和推进特色建设，是建设“小而优、小而美”的农村小规模学校的主要路径和评价指标，但是一些学校的领导、教师几乎未曾涉及这些工作，对他们而言是从“0”到“1”的嬗变，难度极大，如果得不到有力支持和指导，他们很快就会“偃旗息鼓”，可见中心校的重要性。

鉴于此，中心校作为农村小规模学校是否能够转型的关键，要确立“服务、辅导”的自身建设理念，提升引领和帮扶水平，帮助集团（学区）内的学校突破困难。

配备“两套人马”的中心校要致力于促进村小转型，在总部提出“人人成为教研员”的建设目标，持续开展课堂改革和特色建设的帮扶研究，探索帮扶新思路、新方法、新措施。

“一套人马”的中心校应牢记提升村小办学品质的使命，要在班子内部进行合理分工，要有专人负责集团（学区）内村小的指导、跟进工作，逐步提升小规模学校的办学品质。

农村小规模学校的发展是一项系统工程，既需要学校自身努力，也需要学区制、集团化的帮扶，更需要各级政府和教育主管部门在办学经费和教师配备上的政策倾斜。

此外，应加强中心校总部建设，明确中心校发展和乡镇内小规模学校的职责，有计划、有步骤地培养农村小规模学校管理团队和乡镇级的教研员，
【参考文献】
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