零售之王「铃木敏文」

零售之王「铃⽊敏⽂」
编者按
7-11零售王国是世界上最⼤的连锁便利店集团，已经发展成为⽇本消费⽂化的⼀个代表。

但其实品牌源于美国，前⾝叫南⼤陆制冰公司，诞⽣于1937年，主营业务是制造冰块。

后来为了扩⼤经营规模，开始售卖洗⾐粉、⾯包、鸡蛋、酸奶等⽇常⽤品。

⼗年之后，这家公司更名为7-11。

这个名字的含义是倡导⼀种早睡早起的⽣活，七点起床，⼗⼀点睡觉。

1974年，铃⽊敏⽂与美国7-11公司达成加盟特许协议后被引⼊到⽇本，第⼀家真正的便利店7-11在⽇本正式开业。

铃⽊敏⽂⽤其独到的经营⼿腕，使⽇本7-11取得空前的成功，成为世界上最⼤的单⼀便利商店体系。

并于1987年反过来收购了美国母公司的73%的股权，正式接管7-11在美国的经营，这是零售业史上有名的“⼉⼦吃掉⽼⼦”的经典案例。

7-11之⽗铃⽊敏⽂
铃⽊敏⽂所建⽴的“单品管理”概念，甚⾄让英语世界创造了⼀个新的名词“Tanpin Kanri”（“单品管理”⽇⽂发⾳）。

1973年经多番考察后，任职于⽇本伊藤洋华堂董事铃⽊敏⽂将打算加盟“美国7-Eleven便利连锁集团”的想法告知了伊藤洋华堂董事会，却受到了全体董事的强烈抵制，他们的理由是：“⽇本各地的超市已经如此普及，我们靠这种⼩规模的店铺根本不可能取胜“，⾯对各种⾮议和指责，铃⽊敏⽂据理⼒争，提议终于获得通过，伊藤洋华堂于1973年11⽉获得了“美国7-Eleven便利连锁集团”在⽇本的地域特许经营权。

在铃⽊敏⽂的领导下，7-11发展成为世界上最⼤的连锁便利店集团，全球店铺6万家，在⽇本超过1.8万家，年总销售额超过8.8万亿⽇元（编注：约合⼈民币4461亿）。

7-11⽇平均单店顾客900⼈，年每平⽶销售额700万⽇元，单店销售额远远⾼于其他便利店公司，不仅是⽇本国内零售⾏业的冠军，更是店铺总数的冠军。

单看7-11⽇本公司2016财年的财务表现，其零售总额2473亿⼈民币，总收⼊457亿⼈民币，利润93.8亿⼈民币，销售额和利润额都是全球业界第⼀。

净利润率⾼达20.5%，远超过全球所有零售企业(全球平均⽔平在3%左右)，同时，⼈均创造利润约116万⼈民币!
7-11成功原因在哪⾥？
看财务报表是找不到答案的，踏遍⽇本所有的7-11也找不到答案。

因为7-11的强势隐藏在了每件商品的后⾯。

隐藏在了7-11在订货、设计卖场的主导思想⾥⾯。

单品管理的诞⽣
在1974年5⽉，全⽇本第⼀家便利店“7-11⼀号店”在东京都江东地区开业了。

⼀号店原来是⼀家烟酒店，加盟7-11开业后，虽然销售额增长了，但是远远不够向便利店转型时的投⼊（装修、品牌使⽤费、加盟费），整体计算是⾚字。

1974年开业的⽇本第⼀家7-11
销售额提⾼不上去，⼀个重要原因是“断货”。

造成断货的原因是“订货不准”。

毫⽆疑问，缺的是畅销品。

卖⽅想的是，我在店⾥⾯摆放的都是畅销品，⽽买⽅认为“我想要的正好没货”。

铃⽊敏⽂解决⽅针很简单，订货只要畅销品，不要滞销品。

那么什么畅销，什么滞销呢？就是每个品种分别计数，这就是单品管理的雏形。

店员⼀个⼀个的清点店内商品，每天记录销售明细，每天⼗⼏个⼩时，不停的把商品名称和数量记录在纸上。

⼀天，两天，三天，⽇积⽉累，发现了意想不到的事实。

⽐如：⾯包和饮料实际销售量⽐想象的⼤得多。

扫帚、苍蝇拍和餐具根本卖不动。

洗⾐粉⼩盒的⽐⼤盒的好卖。

碗装⽅便⾯⽐袋装的卖的快。

“顾客要在店⾥买什么？”答案隐约可见了！
卖不动的就撤下去，换上新的，看看能不能卖，不⾏就再撤下去。

“顾客需求的商品”所占的货位越来越多，“顾客不要的商品”所占的货位越来越⼩。

最好的办法就是不断的重复、尝试。

根据单品的销售情况，随时调整。

铃⽊敏⽂通过运⽤最初级的“单品管理”，成功的度过了创业初期的危机。

要的不是⼏箱，是⼏个！
通过7-11公司和⼚家的协商，在1975年终于实现了⼩批量供货。

7-11是全⽇本第⼀家订货的时候不再说“给我⼏箱”，⽽是“我想要⼏个”的零售商家，为实现7-11单品管理创造了必要的条件。

当然到了21世纪今天，订货已经⾮常成熟“想卖多少所以订多少”，但在当时铃⽊敏⽂的做法是巨⼤创新！
铃⽊敏⽂通过单品管理意识到“商品的动向时时刻刻都在变化”，同时也确认“各店有各店的畅销品，销售周期也不尽相同”。

所以，真正的单品管理必须细微到“现在，哪家店，哪种商品，能卖多少”。

⼈⼯处理、计算单据，实施单品管理是⼀项极其费时费⼒的⼯作。

但是⼈⼒必然有它的极限。

所以7-11抢先引进了POS管理。

1982年，7-11在“全世界第⼀次在零售⾏业的市场营销中应⽤了POS系统”。

随着情报技术的⾰命，7-11不断更新完善POS作为⼯具在单品管理上的功能。

⾸先，如何看数据，观察⾓度发⽣了变化。

对数字⼤⼩的关⼼，转移到了对数字变化背景上的关⼼。

“昨天⽜⾁盖饭便当销售3个，今天销售5个”演变成“为什么昨天卖了3个，今天卖了5个呢”。

是天⽓的影响？顾客性别年龄层发⽣变化了？还是⾯包缺货了？记录提⾼到了疑问的⾼度。

之前最重视的“曾经卖过⼏个”，即原始的单品“数字”。

然⽽，简单的数字上的推断，往往会导致订货上的失误。

“以前卖过⼏个”和“我觉得能卖⼏个”有着根本上的不同。

看数据的⾓度变了，订货也随之变了！
破坏性创新
铃⽊敏⽂最强悍的能⼒就是破坏性创新，他经常说这样的话：“经验是阻碍改变的绊脚⽯”、“不要到其它便利商店观摩”、“不要教育培训⼿册”.....
铃⽊敏⽂规定⾃⼰的员⼯，不准进⼊任何⼀家同⾏便利店⾥进⾏调查，这在很多⼈看来是不可思议的。

为什么会这样规定呢？铃⽊敏⽂说：“如果紧盯同⾏的动态，就必须与他们站在同⼀个地⽅⼀决胜负”。

也就是把⾃⼰拉到了和同⾏同⼀个⽔平上和他们竞争。

眼睛要盯在哪⾥？盯着顾客需求的变化，为这种变化提供丰富的有价值的解决⽅案。

极度苛刻的管理
为了规范结算时的待客⾏为，铃⽊敏⽂专门印制了“待客⾏为效果表”，要求每⼀位店员不折不扣地做到：顾客结算时，必须⾼喊“欢迎您”；⾯对顾客时，同事之间不能窃窃私语，不能随便聊天；要清楚地说明每件商品的名称、价格，同时结帐；确认顾客预交款时，在未完全算完帐之前，不能把预交款放进收款机；在顾客购买盒饭或⾷品时，要询问“需要加热吗”；加热后的商品必须⼿持交给顾客，以保证商品是温的……
价格的秘密
铃⽊敏⽂认为，较之“极端价格”，“中间价格”更受欢迎。

⽐如，同⼀个品牌的脱⽑膏，店铺中陈
列38元和88元两种价位，理所当然，38元的脱⽑膏⽐88元脱⽑膏销售的好，但当加⼊108元的脱⽑膏时，88元的脱⽑膏则成为了三种商品⾥最畅销的。

铃⽊敏⽂说：“现在的消费已经完全进⼊⼼理学的领域，⽽不是经济学”
深⼊⼈⼼的⽤户体验
铃⽊敏⽂特别要求每家店铺都要对员⼯进⾏服务⽅⾯的培训，让他们给消费者最好的体验。

⽐如，7-11卖盒饭，有些顾客到晚了，盒饭售罄。

这时候，7-11的店员会提醒你，去隔壁的便利店也能买到，有的甚⾄还给你推荐他们家的那种盒饭好吃。

这对很多企业来说是难以想象的，就好⽐你去索尼的柜台问松下的店铺在哪。

铃⽊敏⽂以为，给客户好的服务才能让获得他们的认可。

他⾃⼰也善于听取消费者的意见，⽐如，有个顾客给他写信，说价签标错了，但员⼯当时态度不太好，只是冷冷地说，标错了，不是这个价格。

铃⽊马上给这家店铺写信，要求整改必须道歉。

7-11很多产品是供货商提供的，并没有写明使⽤⽅法。

针对这样的产品，铃⽊敏⽂要求员⼯⾃⼰试吃、试⽤，然后为消费者提供使⽤的⽅法。

⽐如，他们曾经售卖⼀种⽅便⾯，包装上没写使⽤⽅法。

铃⽊敏⽂让员⼯⾃⼰挨个泡，结果找到了最佳⼝味的⽔量，然后贴了⼀个⼩告⽰贴在⽅便⾯的包装上，告诉消费者怎么泡。

再⽐如说糖果，每次有新产品来，铃⽊都会要求员⼯观察，糖果⼏天会化开。

然后提⽰消费者要在⼏天之内吃完。

品种众多的鲜⾷是7-11重要卖点
有数据显⽰，在7-11便利店，⾷品已占⽐70%，其中加⼯⾷品占31%，快餐⾷品30%。

⽐如，在⽇本本⼟，关东煮、油炸⼩吃、便当、饭团和寿司等是怎么也吃不腻的⽇常⾷品。

这些都属于7-11的⾃有品牌⾷品，即PrivateBrand，简称PB。

何为⾃有品牌？就是从设计、原料、⽣产，到销售全程都由7-11控制的产品。

该系列产品最初叫7-Premium，始⾃2007年，当年共研发了49款⾷品。

如今7-Premium、7-Gold等系列⾷品，共有近3000款。

因为⾷品分为⽶饭、⾯⾷、⾊拉、⾯包、甜品、饮料等多个品种，所以产品的研发也根据⾷品类别分门别类地组建了项⽬团队。

随着⾃有品牌⾷品的种类慢慢变多，成⽴于1979年的⽇本鲜⾷联合会（由7-11和⽇本⾷品等⼚商联合组建）已经成长为拥有80多家⽶饭、⾯包、配菜⽣产商的⼤型联合组织，⽽该组织的最⼤特点就是，只为7-11制造⾷品，这样既能垄断技术、保证⾷品⽣产线不会交叉污染，⼜能对产品的原材料及所有的⽣产记录进⾏精准的数据化保存、管理。

并且，7-11的脚步拓展到哪⾥，这些与其合作的⽣产商的脚步也就跟随到哪⾥。

铃⽊敏⽂⾃传
“不要为顾客着想，⽽是要站在顾客的⽴场上思考。

”
铃⽊敏⽂甚⾄严格禁⽌员⼯在公司内说出“为顾客着想”这句话，⽽是要“站在顾客的⽴场上”思考。

“为顾客着想”和“站在顾客的⽴场上”思考乍看之下⼤同⼩异，所得出的结果却南辕北辙。

这是因为“为顾客着想”的思维模式，最⼤的问题在于“偏离了顾客的真正需求”。

铃⽊敏⽂举例说⽐如年末时，超市实⾏了加量不加价的促销⽅法。

然⽽销售业绩却不甚理想。

商家原本想通过加量促销的⽅法给顾客⼀种量⼤价优的实惠感。

这在物质匮乏的卖⽅市场时代，是⾮常符合顾客需求的做法。

但是，当今社会⽼龄化与少⼦化问题愈演愈烈，家庭成员的平均⼈数逐年减少。

因此从顾客的⽴场来看，加量促销的⽅法不过是商家的硬性要求，让他们“被迫购买超出需要以上的数量”，脱离了顾客的实际需求。

经常有⼈问铃⽊敏⽂：“为何你总能准确地把握顾客的⼼思呢？”铃⽊敏⽂认为这个问题的答案⾮
常简单：“因为我本⼈就是⼀个任性⽽⽭盾的顾客。

”。