薪酬体系设计全流程案例分享 ppt课件

工作独立性 工作多样性
业务知识
6、问 题解决
创造力
操作性
2、管理
下属人数 下属的种类
4、沟通
频率
能力
内外部联系
7、环境 条件 风险
环境
案例分享一 薪酬设计
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视频01 小技巧——岗位评 估时如何不被打扰
案例分享一 薪酬设计
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评估结果
序号
岗位
1 前台
2 客户经理助理
3 酒店关系助理
15 主管会计
16 汕头办事处主任
17 航空公司客户经理
18 客户服务部副经理（市内）
19 客户服务部副经理（机场）
20 人事行政部经理
21 经营管理部经理
22 技术研发部经理
23 市场部经理
24 客户服务部经理
平均得分 302 304 347 348 353 361 380 421 438 438 454 467
案例分享一 薪酬设计
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决定哪些组织应包括在薪酬调 查中的最简单的定律是： “我们失去的员工流到了什么 地方去？” “我们从谁那里获得我们所需 要的人？”
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市场数据1
岗位 前台 人事助理 人力资源高级文员 销售经理 网络维护员 出纳员 主管会计 财务会计
平均值 3984 7639 11682 9436 4421 4151 10438 5830
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01 咨询介绍
05 咨询效果
02 企业概况
04 绩效浅谈
03 设计思路 案例分享一 薪酬设计
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01 咨询介绍
05 咨询效果
02 企业概况
04 绩效浅谈
03 设计思路 案例分享一 薪酬设计
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人力资源管理咨询
01 集团管控 （组织架构设计）
75分位 6940 11459 17523 14155 6632 6227 15657 8746
中位值 4257 6112 9346 7549 3536 3321 8351 4664
案例分享一 薪酬设计
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25分位 2655 4584 7009 5662 2653 2490 6262 3498
说明：数据来源于深圳地区 生产/制造加工、电子技术/半 导体、仪器仪表/工业自动化/ 电气、快速消费品、耐用消 费品、制药/生物工程六个行 业的132家公司，收入数据包 括基本工资、绩效工资、固 定津贴；来源外商独资（欧 美企业）23%，外商独资 （非欧美企业）20%，合资 合作（欧美企业）13%，合 资合作（非欧美企业）30%， 民营企业14%
选择普遍使用 根据公司的特
的因素和权重， 点选择衡量因
对职位进行每 素，定义每个
个因素的衡量 因素的级别和
和打分
分数点
优势 局限
•简单 •易维护
• 潜在的偏见 • 可能过分强
调某一特定 的因素
• 易解释 • 易修改 • 适用于工作
序列
• 与职位市场 价值紧密相 关
• 可信度高
• 不常见的职 位被“强迫” 分类
工不能得到相应奖励
2
职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值
之差
薪酬 曲线
带 宽
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40 41 42 43 44 45 职级
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03：市场薪酬调查
a.同行业（与本企业竞争）的一 类企业；
b.与本企业在同一地域范围内 竞争员工的企业；
c.本地区雇员数量大致相同规模 的企业。
9 8 7 6 5 4 3 2 1
44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
0
案例分享一 薪酬设计
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9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
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职级中位值、级差和带宽
• 潜在的偏见
• 非标准职位 的放入需要 解释
• 市场数据缺 乏
• 不稳定
• 迅速比较不 同组织不同 职能间的职 位价值
• 稍欠灵活 • 管理复杂
• 比较不同职 能部门间的 职位
• 客观、连续 性
• 需通过研究 确定因素
• 管理和实施 复杂
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简单排序法
案例分享一 薪酬设计
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咨询的原因
1
集团在做薪酬体系 案例分享一 薪酬设计
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2
员工薪酬体系不合理
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案例分享一 薪酬设计
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1 该高的不高，该低的不低 2 没有激励作用，也没有约束 效果 3 有本事的不愿来，没本事的 不想走
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该高的不高，该低的不低
y = 4837.5e0.1066x
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岗位价值评估主要方法特点介绍
简单 排序法
职位分类法
复杂 市场定价法 标准因素计分法 定制因素计分法
特点
根据公司通常 根据工作内容 的价值标准对 进行分类和定 职位进行排序 级，再将职位 (如:重要性、 放入不同的类 工作复杂性等） 别和级别
将标准职位与 市场数据建立 等级体系，非 标准职位参照 放入系统
03 设计思路 案例分享一 薪酬设计
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薪酬设计“6+1”
01 制定薪 酬策略
02 岗位价 值评估
03 市场薪 酬调查
04 薪资分 级定薪
05 薪酬结 构设计
06 管理制 度设计
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01：制定薪酬策略
总体思路 为岗位定薪 为能力定薪 为业绩定薪 为市场定薪
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01
各部门之间不同 岗位的差异
02
同岗位之间各员 工之间的差异
03
个别员工的问题
04
薪酬结构的设计
05
06
薪酬调整制度的设计
跨区域问题
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01 咨询介绍
05 咨询效果
02 企业概况
04 绩效浅谈
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市场数据2
机房运维工程师 前台
行政助理 出纳 会计
人力资源经理
平均 3571 2769 3093 2966 5210 9269
最高 8000 4000 6000 5000 10000 20000
案例分享一 薪酬设计
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中位值 4000 3000 3000 3000 4500 8000
最低 2000 1500 1500 1500 2000 4000
人力资源咨询案例之——
薪酬体系设计全流程案例分享
冯涛
冯涛
【讲师介绍】 北京大学光华管理学院MBA，曾任多家国内外咨询 公司高级咨询顾问、合伙人。 搜狐网、价值中国网特聘人力资源顾问。 【主讲课程】 《全面薪酬管理体系设计》 《全面绩效管理体系设计》 《股权激励六步法》
案例分享一 薪酬设计
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03 绩效、薪酬设计
02 部门职责、岗位说明书 04 培训体系建设
05 人力资源测评
06 流程优化
…… 案例分享一 薪酬设计
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咨询项目流程
（1） 客户企业需求
（5）
进入实施辅导 进行相关培训
最终报告定稿
递交反馈修改
（4）
撰写最终报告 汇报讨论
形成咨询报告
设计方案制定
接洽、会议
初步研究
项目建议书
• 工资福利待遇偏低 • 专业不对口
• 个人不能施展才华 • 对领导不认可
• 工作生活条件差 • 受排挤
• 无法融入公司文化 • 不胜任本职工作
• 其他公司更好的诱惑 • 其他
5.1% 12.8%
5.1% 4.3% 3.4%
7.7% 9.4%
3.0%
27.4% 22.2%
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评估的差异
评估前
汇报关系
GM 总经理
Director 总监
Manager 经理
•引发价值观的改变 •提供了专业人员的发展空间
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评估后
职位价值
总分数 610
590
485 470 445 410 380
330
职位级别 63
62
58 57 56 55 54
52
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4 接待管理岗
5 出纳
6 行政管理岗
7 系统维护岗
8 在线支持岗
9 离港应用维护岗
10 收入会计
11 代理人客户经理
12 软件工程师
平均得分 127 218 220 232 234 237 254 254 257 261 279 284
案例分享一 薪酬设计
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序号
岗位
13 人事管理岗
14 区域酒店关系业务经理
职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪
资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。
年收入 （万元）
中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位
4
值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中
的级别数越少。
在制定中位值级差时有两个考虑问题：
• 中位值级差过大：员工晋升的成本较高
3
• 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员 级差
数据说明：收入数 据包括基本工资、 固定津贴、奖金收 入，数据来源于深 圳地区两个样本共 16家高深技术服务 公司
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04：薪资分级定薪
1级
2级
3级
4级
5级
6级
7级
8级
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客户岗位分级
职等
客户服务部
系统维护岗（初级）
1 在线支持岗（初级）
离岗应用维护岗（初级）
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排序最高的员工 宋江
卢俊义 吴用 公孙胜 …… 白胜 时迁
段景住 排序最低的员工
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案例分享一 薪酬设计
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案例分享一 薪酬设计
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美世评估体系的评估要素
职责大小
职责范围
工作复杂 性
5、任职资格
教育背景
工作经验
1、对组织 的影响 对组织的影响
组织规模
3、职 责范围
薪酬水平的市场定位
为岗位付薪 为个人付薪 为业绩付薪
基于岗位价值的评估，建立岗位 等级序列
考虑个人不同资历、经验和学历， 建立套档模型
薪酬结构中包括浮动部分，与业 绩挂钩，将短期激励与长期激励 结合
➢基于行业和地区薪酬数据库 ➢对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行 比对，确定当前薪酬水平的市场定位 ➢基于薪酬的市场数据，结合企业的发展目标 和现状，确定新的薪酬策略，进行合理的市 场定位
案例分享一 薪酬设计
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一般策略 领先策略 趋中策略 落后策略
国企问题 人工总成本 工资总额
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付出
收入
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付出
收入
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02：岗位价值评估
案例分享一 薪酬设计
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设计和选择岗位价值评估模型 成立评估小组 选择标准岗位 岗位价值评估数据应用 反馈调整
系统维护岗（中级）
2 在线支持岗（中级）
离岗应用维护岗（中级）
系统维护岗（高级）
3 在线支持岗（高级）
离岗应用维护岗（高级）
4
5
6 副经理
7
8 经理
市场部 客户经理助理 酒店关系助理 代理人客户经理（初级）
代理人客户经理（中级） 区域酒店关系业务经理 代理人客户经理（高级） 航空公司客户经理
经理
经营管理部
修改确认
整理访谈资料 数据处理分析 定期讨论交流
形成诊断报告
内部调研 外部调研
（3） 安排访谈人员
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签定合同 办理财务手续
确定联合项目组 拟定项目计划 沟通启动细节 确定诊断框架
沟通反馈 召开启动会议
（2）
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薪酬管理咨询的内容
内部公平性
外部竞争性
科学、合理的薪酬结构设计
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01 咨询介绍
05 咨询效果
02 企业概况
04 绩效浅谈
03 设计思路 案例分享一 薪酬设计
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企业概况
1、央企子公司，94年成立 2、资本金1000万，员工130人 3、负责航空订座系统、离港系 统、和安检系统计算机网络技术 支持
人事行政部 行政助理
技术研发部
汕头办事处
出纳
接待管理岗 行政管理岗
助理软件工程师
事假不足1小时按1小时计，每小时扣工资7元……事 假每天扣工资50元，并扣每日误餐补助。事假月累 计6至9天，扣发当月奖金的30%，10至14天的，扣 发当月奖金的70%；超过15天的，扣发全月奖 金…… 加班每小时补助7元…… 职工旷工一天扣除当月工资100元……
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有本事的不愿来，没本事的不想走
收入情况
y = 3526.4e0.1632x
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
问题原因： ✓老员工较多； ✓历史遗留问题； ✓以前工资没有按照职等入级。
案例分享一 薪酬设计
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没有激励作用，也没有约束效果
• 良好的薪资水平 • 良好的福利
• 良好的发展机会 • 良好职业生涯
• 与同事良好关系 • 公司良好的声誉 • 有机会发挥所长 • 工作稳定有保障
• 个人因素 • 工作生活平衡 • 未来成功可能性 • 有意义的工作 • 理想的工作地点 • 良好的社会责任 • 适当的工作量
• 其他
案例分享一 薪酬设计
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300
270
250
200
150
135
100
94 94
50
23 30
0
-50
-45 -38 -24 -23
-100 -94 -75 -68
-150