浅谈企业文化的惯性与创新

浅谈企业文化的惯性与创新
作者：余道平等
来源：《价值工程》2013年第07期
摘要：随着企业规模化、集团化和全球化，企业雇员全球化已成必然。

在此过程，企业文化必须随之变化乃至创新。

本文阐述了企业文化的形成过程，列举了全球优秀企业的创新文化内容，并探讨企业集团化过程的企业家文化形成，最后从合作组织的理念阐述了企业成员的相互关系。

Abstract： With the development of enterprise， which trend to large-scale， grouping and globalizing， employees in one corporation coming from all over the global become very common. In the meantime， enterprise culture should change and innovate to meet the development of enterprise. This text describes the born process of enterprise culture and example the culture innovation of global cut-edge enterprise， as well as study the entrepreneur culture in group corporations. At last， based on the theory of Cooperative Association， describes the interrelation of employees in corporation.
关键词：图腾；文化；惯性
Key words： totem；culture；inertia
中图分类号：C931.2 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）07-0009-02
1 文化的起源
“文化”起源于图腾崇拜，图腾本身蕴涵的意义展示当时人们的宗教和信仰。

原始人迷信某种动物或自然物与同氏族有血缘关系，艺术化为其亲属、祖先、保护神的标志和象征。

图腾一方面将自己部落的尊敬和崇拜汇集于一身，又在发展中吸收它氏部落元素而不断发展。

《周易》对文化一词有如下界定：观乎人文，以化成天下。

讲述的是：把握现实社会中的人伦秩序和社会关系，使人们的行为合乎文明礼仪，并由此而推及天下，以成“大化”。

“文化”一词由此而来[1]。

文化，近乎一种信仰，经过了长时间的沉淀和积累，不仅以一种习惯广泛呈现，并且成为部落或民族的ID或DNA，在一段时间内保持其惯性（用物理学语的“惯性”来强调其影响力的继承性和持续性），同时这种DNA缓慢的吸收被认同的时代因素而得到重组和结构再生，再推及天下，以成“大化”。

周而复之。

因此文化从一开始表现为社会关系，普及天下并被人们接受和相互约束，且不断的增加新的元素而持续发展。

2 企业文化的形成
产品的交换形成市场，市场以“无形的手”配置资源和厘定价格；但是市场由于信息的不对称局限，在配置资源和厘定价格的过程中，交易费用过大，于是企业或公司出现了：用于减少市场制度的交易费用。

资金要素、人力要素、技术要素和企业家汇集在企业，形成组织以谋取
最大利益。

物以类聚，人以群分，企业组织内的人力要素通过交往和合作，产生一定的模式相互关系，他们的努力就会社会化，企业文化于是产生。

企业文化作用于人力资源（对资金要素和技术要素无直接作用），无形的约束企业人群的思维方式和处事模式，推动或阻碍企业综合效益[2]。

在企业里，一群专家为了一个共同的目标任务而联系在一起的形成团体，各有分工。

对于知识员工，其生产的就是“知识、创造和资讯”，其“想”就是“做”，“思考”就是“生产”；知识员工不能像计件工一样用数量和边际成本来进行客观界定，只能以成果来界定，必须经过投入→产出的过程。

客观上讲，分析的原则并不适应行动的原则，行动的原则必须加以整合，所以必须在专业分工的基础上团队合作：有人思考分析，有人行动达成，而组织本身只能给予多方协助和引导使其朝向有效性运行。

由于知识员工拿的是时间工资，时间是一个委托界定量，并不代表实际产出，这就需要监管；当然有各种监管办法，但是监管是需要成本的，监管成本可高可低，刻意的监管成本很高且容易产生逆反情绪，基于力量博弈来决定成果或分配，会产生大量无序策略性行为及内生交易费用。

良好的企业文化是降低监管成本最有效的方式。

现在很多企业推行KPI考核，我们不从管理的角度而从经济学的角度来看，KPI应该属于合约范畴，既然是合约，合约的履行是满足合约条件即获取相关的收益，带有明显功利主义色彩，若在企业中应用，有两个局限：企业内耗和遏制创新。

君不见很多企业在成熟守业时推行KPI，有的企业都慢慢落败了[3]。

使命与文化高于KPI。

有人说，企业管理的结构层次是：管事、管人、管战略、管文化。

3 创新文化
由于文化的持续性和惯性，已有文化使主流的符号和意义内化于下一代，通过激励和导向在企业持续发酵代代递承。

于是形成企业文化的人为能动性和制度变得重要。

传统的做法是建立公正合理的考评制度、激励制度、晋升结构和分配政策，使员工在特定的监管框架下“逐利”而上升。

这是基础。

中国建材董事长宋志平先生创新和谐包容的“央企市营”经营哲学，实行“格子化”的管控模式，以兼并重组的方式将分散的企业合并在一起，强大的文化辐射作用使公司很快挤进
TOP500，其管控模式的五个核心内容：央企控股的多元化股份制、规范的公司治理结构、职业经理人制度、公司内部机制市场化和依照市场规律开展企业经营。

IBM公司把“THINK”定为企业员工要求（其笔记本叫THINKPAD），因此员工的任务就是不停的“THINK”。

韦尔奇（前通用电气总裁）对职工的评价实行加分制度，对于敢于向新领域挑战的人，即使他失败了也不做消极的评价；在他看来，“给人们以自信是最重要的事情。

如果你觉得这个地方束缚了你，那么你就动摇它，打破它，检查整个体制，因为它可能太陈腐、太官僚。

如果还不管用的话，整个推翻它。

如果通用电气公司无法满足你的需要，那你就可以大大方方地走人。

”通过“通力合作”，鼓励员工就公司业务中存在的弊端，坦率地向上级主管提出自己的看法；管理层
介入“通力合作”介入基层支持工作做出决策。

华为为解决十大内耗，消除官僚主义，让一线直接决策，呼叫炮火。

在谷歌，管理人员对下属的权威来自创意和说服力，而不是职位，因此反复劝说要多得多，你必须证明你的观点，否则别人不会仅仅因为你的头衔就按你说的去做；就连提拔和加薪决定常常是由同级和上级一致做出的。

乔布斯有效的办法就是给予那些有创新精神的潜在员工们足够支持，让他们有足够的动力去保持自己梦想，让创新者的想法始终得到认可，通过制度化手段，形成对创新者的保护，让他们能够得到来自于职位权威之外的另一种独特的权力，那就是在适度范围内拥有对市场/技术需求变化做出反应的自主权。

很多跨国公司将亚洲研发总部设在新加坡而不是中国的上海或北京，很多人不明白——中国有足够好的基础设施、广阔的市场和廉价高素质的劳动力。

可是老外说，中国人没有自由，没有自由的人不会有好的创新，不适合做研发。

自由有那么重要吗？想想中国从1980年来，实施市场经济，给予了人们经济的自由权，中国经济增长了30年。

从马斯洛需求层次理论来看，自我实现是最高境界。

自我实现的前提是：自由、创新的企业文化。

4 文化的变迁——以华为狼性文化为例
“不让奋斗者吃亏”——华为的文化基础。

每年华为都会召开类似“如何分辨奋斗者”的会议为员工配股，使配股规模与员工的奋斗程度直接挂钩[4]。

打江山时：发扬狼性文化，胜则举冠相庆，败则拼死相救，屡创市场奇迹。

（但狼性文化过于强调达成目标，不择手段，一定程度的破坏了市场规则，并且产生员工归属感问题。

）守江山时：以理想主义为旗帜、以实用主义为纲领、以拿来主义为原则；开放、妥协、灰度；从都江堰悟出“深淘滩、低做堰”原理，提升人均效率，并与利益相关者形成联盟，开放不搞闭门造车、虚心而广泛学习，实行“以客户为中心、以奋斗者为本”的企业文化；并用制度保证文化的传承、实现跨团队的文化管理。

5 企业家文化
行为学研究表明，企业家的基因主要来自于人的好奇心或游戏欲，经济学中称之为“风险偏好”，或称其为“胆商”[5]。

“胆商”虽然具有先天性的素质，但后天的环境培养和职业管理也显得重要。

现在企业在追求规模效益的同时不断的做大做强，很多企业已经不是如何活下来的问题，而是在变幻莫测的外部环境下保持可持续增长，并且企业事业部群需要大量的优秀有胆商的企业家。

因此建立企业家的“摇篮”变得至关重要。

又由于部分优秀员工长久呆在企业，不能获得足够的新鲜感与满足感，激情和壮志得不到相应的满足；而如果脱离企业的庇护出去创业，又担心自己不能够承受未知的风险。

于是为了克服大企业病（比如等级分明、层次结构复杂和复杂达数百级阶梯式晋升等），企业内部推行“内创业”制度在一些大型企业开始推行[6]。

有人做
过这样的比方：企业充当庞大的引力场，像银河系那样，让创新者像太阳在银河系中所承担的角色，通过不断自我燃烧，用自身的激情来带动周围人的变化，逆转组织内形式主义与官僚主义的倾向，并给这些人一个足够的安全保障，让他们不至于在与官僚者对抗过程中，成为办公室政治的牺牲品。

而企业则具备足够强大的“引力场”，拥有强大的文化价值观、完善的管理制度、通畅的人才培养甄选机制等，不让一颗颗燃烧的“小太阳”脱轨而去或焚尽一切，或变成企业集团群的一颗颗定时炸弹，引发一场又一场的灾难[7]。

由此企业可从以创新和胆商培养为主要宗旨：提供创新环境，像乔布斯一样，给予创新者足够的自主权和保护。

完善创新者的培养环境和加强其职业管理，使创新者能够适时切入“胆商”训练，完成企业家的基因转变[8]。

6 合作组织
企业是由各要素组合的集体合作组织，集体组织面临的主要问题是机会主义（自利行为）和搭便车行为，由此产生公地悲剧和集体行动困境，博弈论认为建立“自由退出”机制构成重复博弈来达成效率并提高参与成本甚至退出成本，这种方式适合组织质量较小下降能引起组织极大损失的团体；在无法退出的组织中，由于需求对质量相对无弹性，建立呼吁机制以显示个人偏好变得比较重要。

现代企业组织主要实行的是委托——代理的契约模式，目的是实现股东利润最大化。

委托方和代理方在信息不完全对称的情况下进行合作，造成合作系统为强势者所支配，不仅拥有系统剩余占有权和对合作系统的控制权，不一定能体现高效率和社会公平。

共同治理变成必然，合作组织成员都是平等的主体其行为相互独立并相互监督，权力变成对另一种权利的检查，扁平化的组织以及“三权分立”的思想越来越被应用到企业组织管理中，成员间人格平等、互相监督、民主管理并形成利益共同体，以求得组织管理长久的有效性、效率和公平。

7 结语
良好的企业文化以可以其“内驱力”无形的推动员工“自我实现”而降低监管成本，企业家和管理层可以腾出更多的精力来做更增值的事；与其不停的建立和完善各种监管制度费心费力而焦头烂额，不如通过良好文化的惯性作用、推行创新文化而“大化”企业各层。

参考文献：
[1]何星亮.图腾与人类文明形成.中南民族大学学报（社会科学版），2007，27（6）：16-21.
[1]陈锋.企业文化提升创新能力研究.管理工程学报，2009，23（z1）：40-44.
[3]蒋雪丽，郝英奇.KPI引导员工积极性的作用机理研究.科技管理研究，2011，31（11）：105-109.
[4]杨兆宇，王远，刘茜茜.企业狼文化与羊文化比较研究.企业导报，2011，16：184-185.
[5]金岩石.企业家基因是游戏欲.中外管理，2012，11.
[6]张小平.如何锻造企业内部“小太阳”.价值中国网，2012，3.
[7]朱富强.作为合作组织的企业.经济学家，2012，4.
[8]宋瑞灵.迁徙胆商在人才素质评价中的新定位.经济师，2009，（3）：211-212.。