组织中的决策管理教材

五、决策个体差异
决策风格划分的维度：思维方式和个体对模糊 的耐受性
思维方式分为理性和直觉两种类型 个体对模糊的耐受性分为高和低两个水平
横糊耐受性是指决策者需要确定的结构和控制 的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在 不确定的环境中工作（高模糊耐受性）
决策个体差异
高 模糊耐受性
低
理性
思维方式 直觉
天雨θ1(0.2) -20 5 25
天晴θ2(0.8) 10 5 -7
（4）效用理论
a1：采取行动a1后肯定可以获得10000元 a2：采取行动a2后有50%的可能获得21000元
预期收益理论认为人们是按照期望值做出决策， 但是效用理论则对之举出反例
尽管a2的预期金额高于a1，但大多数人宁愿选 择a1，而不是a2，这说明，决策并不是建立在 金额本身的基础之上，而是以对金钱的主观评 价，即钱的“效用”为基础的
乌鸦喝水
直觉思维特点
代表性直觉—— 易得性直觉——
直觉决策条件
存在很高的不确定性 少有先例可循 变量难以按照科学的方法预测 事实有限，没有明确指明方向 分析性数据用处不大 有几种似乎合理的备选方案，每种都有根据 时间有限，并且有压力要做出正确决策
六、决策风格和决策技术
决策风格是指个体在长期的决策过程中形成的 比较稳定的决策倾向
假定序列为O—T—T—F—？—？—？，那么 三个问号代表的字母分别是什么？
过去沿袭的解决问题的方法有助于解决目前的 问题，却也会干扰我们寻找解决问题的新途径， 这被称为心理定势（mental set）
功能固着
功能固着是固着的一种类型，它是指人们常常 有一种倾向，认为认知对象的功能和作用是固 定的，一成不变的
•注：元音字母包括AEIOU
揭开A，由于A是元音，若背面是偶数，证真， 如果是奇数，证伪
揭开K，背面是偶是奇，对命题证明没有影响
揭开8，8的背后并没有规定应该是元音还是辅 音，但有一定的证实作用
揭开5，5的背后如果是元音，可以证伪命题
（2）固着
不能从新的视角去看待和观察问题。
将六根火柴进行排列，使之构成4个等边三角 形？
决策步骤
核心问题是什么？ 问题背景是什么？ 与此问题相关因素包括哪些？ 哪些是问题关键原因？哪些是次要原因？ 解决办法有哪些？所需资源和条件？ 时间计划和进度计划 执行
决策准则
成本和收益 供给和需求 情感和利益 道德和利益 道德和情感
决策准则是在决策时对需要考虑因素的排序， 以确定轻重缓急
七、个体决策的偏差
证真性偏差（confirmation bias） 固着（fixation） 过度自信（overconfidence） 易得性偏差（availability bias） 代表性偏差（representative bias） 承诺升级（escalation of commitment） 框架效应（framing effect）
（1）证真性偏差（confirmation bias）
个体选择性地收集信息。证真性偏差是选择性 知觉的一种特定形式
人们会选择证实自身判断的信息，而忽视那些 与自己判断相抵触的信息，以确立某一个信念 或观念
吕氏春秋——疑人偷斧
从前，有个人丢了一把斧子。他怀疑是邻居家 的孩子偷的，就暗暗地注意那个孩子。他看那 个孩子走路的姿势，像是偷了斧子的样子；他 观察那个孩子的神色，也像是偷了斧子的样子； 他听那个孩子说话的语气，更像是偷了斧子的 样子。总之，在他的眼睛里，那个孩子的一举 一动都像是偷斧子的。
不确定性决策——不同方案在未来将出现哪一 种结果的概率不能预测，因而结果不确定
四、决策模型
决策有限理性模型（西蒙） 主观概率理论（诺曼） 预期损失（收益）理论 效用理论 前景理论（卡尼曼和特韦斯基）
（1）西蒙有限理性假设
现实世界充满了不确定性，人类理性资源和认 知能力是有限的，不可能掌握全部信息，做出 完全理性的决策
分析型
概念型
指导型
行为型
分析型决策个体
个体对模糊的耐受性高，希望得到更多的信息， 考虑更多的备选方案，同时会花更多时间决策
分析型决策个体是认真的、理性的决策者，往 往能应对复杂的工作局面
指导型决策个体
指导型个体难以容忍模糊性，寻求理性。决策 者做决策时效率高，可以迅速做出决策。个人 思维富于逻辑，但是不太注重对于决策信息的 收集
以全新的方式和方法来观察和叙述我们所熟悉 的各类事物，是创造性的组成部分
举例：无人机、智能手机
（3）过度自信（overconfidence）
近期关于过度自信的研究发现，过度自信存在 三种表现形式：过高估计、过高定位和过高精 度
过高估计是指个体过高地估计自身的实际能力、 表现以及成功几率
过高定位指个体认为自身要优于其他人的个体 过高精度指个体过高估计自己判断的精确程度
（4）易得性偏差（availability bias）
决策者往往根据容易想起的典型事例做出判断 和决策，依据记忆所提供的信息的可得性来做 出判断
决策技术
决策树——决策包括两个或多个行动方案，而 这些方案对行动者有正面或负面的后果，并且 具有各自的概率，通过期望值比较，以做出决 策
决策树包括合意性（desirability）和可能性 （probability）两个关键的部分
决策工具——决策树
天晴0.8 露天演出
下雨0.2
收益50万元 损失30万元
工作环境
老板
工作环 境良好， 达到我 的要求
老板人 不错， 很照顾 下属， 也能学 到东西
权重:0.5
0.1
0.3
分数:60
80
80
同事关系 离家距离
其他
同事相 互之间 很融洽， 工作上 配合
离家很 远，每 天上班 要花1 个多小 时在路 上
工作福 利一般， 水平也 比较低
0.05
0.03
0.02
70
决策准则
是或否
决策结果表达
首先陈述自己的结论 然后提出自己的论据，对结论进行解释 介绍自己的措施和方法
结论：我决心要去考研了。 论据：原因包括，第一、我喜欢做学问，可以
从中感觉到乐趣；第二、我想毕业后当一名教 师；第三、我想结识更多志同道合的朋友。 措施和方法：为此，第一、我打算假期开始复 习；第二、我要联系好导师；……。
前景理论的几种效应
迷恋小概率事件——心存侥幸博小概率事件， 希望天上掉馅饼。面对小概率的赢利，多数人 是风险偏好者，面对小概率损失，多数人是风 险厌恶
参照依赖——“其他人一年赚6万元你年收入7 万元”和“其他人年收入为9万元你一年收入8 万”。我们对得失的判断，来自于比较，这也 可以解释“宁为鸡头，不为凤尾”的心理。本 质上是嫉妒和攀比
在决策过程中，人们住往以损失来描述各种行 为的决策结果。
如果以a1、a2、a3分别表示某商店的销售决策 行为。
a1：只销售雨伞 a2：只销售雨伞，又销售汽水 a3：只销售汽水 用θ表示两种天气状态： θ1：天雨 θ2：天晴
预期损失(收益)理论
a1雨伞 a2雨伞+汽水
a3汽水
L(a1)=4 L(a2)=5 L(a3)=-0.6 故a2是最佳方案
前景理论的几种效应
确定效应——在确定的收益和“赌一把”之间， 多数人会选择确定的好处，见好就收，落袋为安
反射效应——在确定的损失和“赌一把”之间， 多数人会选择“赌一把”。多数人处于亏损状态 会不甘心，宁愿承受更大风险来赌一把，这也可 以解释为什么人们炒股时不愿意卖掉套牢的股票
损失规避——白捡的100元所带来的快乐，难以 抵消丢失100元所带来的痛苦，当我们做有关收 益和有关损失决策时表现出的不对称性
不久，他在刨土坑的时候，找到了那把斧子。 原来是他自己遗忘在土坑里了。从此以后，他 再看邻居家那个孩子，一举一动都丝毫不像偷 过斧子的样子了。
沃森（1966）的四卡片问题
有四张卡片，正面印着字母，反面印着数字。 其中，有两张字母朝上，有两张数字朝上。
A
K
8
5
•需要证明一个规则的真伪，即“正面是元音字 母的，背面将是偶数”，需要揭开哪一张或哪 几张牌？
决策者更多地只能寻找到令人满意的方案 决策者构建真实世界的简化模型 不需要首先确定所有的可能方案 使用相对简单的经验原则，或根据习惯来决策
（2）诺曼的概率理论
概率是一种重要的统计方法，是指事件发生的可能性， 通常是以人们的经验作为推断的基础
应该指出的是，人们做决策依据的不仅是客观概率， 更多时侯依据主观概率
优点：具有高的决策效率和速度 缺点：决策信息收集不充分，容易产生错误的
决策
概念型决策个体
决策者具有较高的模糊耐受性，倾向于关注人 和社会，喜欢冒险，倾向于使用多个来源的信 息和数据，考虑许多备选项，根据直觉进行决 策
行为型个体
决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于关注人 和社会，较为关注组织中的人，和他们的发展
程序化决策和非程序化决策
程序化决策是指重复出现的、例行的问题所做 出的决策
非程序化决策是用来解决以往没有先例可循的、 偶尔发生的、性质不明的新问题的决策
确定性决策和不确定性决策
确定性决策——指决策过程结果完全由决策者 所采取的行动决定的一类问题，它可以采用最 优化、动态规划等方法解决。例如：某企业可 向三家银行借贷，但利率不同，分别为8%、 7.5%、和8.5%。企业需决定向哪家银行借款
所谓主观概率，是指人们对客观概率的主观判断 诺曼（1976）指出： 原则一：人们倾向于高估低概率事件出现，低估高概
率事件出现 原则二：人们倾向于表现出赌徒谬误，预测暂时未出
现的事件很可能最近出现 原则三：人们倾向于高估对他们有利事件的真实概率，
低估对他们不利事件的真实概率
（3）预期损失(收益)理论
（5）前景理论（prospect theory）
价 值
B
损
收
失
益
A
卡尼曼和特韦斯基的前景理论，是心理学和行为科学的重要研 究成果，两人由此获得2002年的诺贝尔经济学奖
前景理论
在收益情况下，收益增长速度高于效用增长速 度
在损失情况下，随着损失金额增加，每单位损 失造成的损失感会逐渐减少
卡尼曼和特韦斯基指出，人们在面对收益时， 是回避风险的。而在面临损失时，人们则是趋 近风险的
此类管理者主要强调努力避免冲突，寻求得到 他人接纳
个体决策中的理性与直觉
越来越多的心理学研究证实，人的思维有一部 分是通过逻辑思维和深思熟虑的分析思维。有 一部分则是自动化的，即无意识和无需努力的， 这种称之为直觉思维（intuition）。
直觉思维主要依赖情感、记忆和经验迅速作出 判断
分析思维则通过调动注意力来分析和解决问题， 并做出决定
50
40
决策
该不该给老师加薪？
流失率
其他高校
敬业度
激励性
物质条件
高校流 动性相 对较低， 除非学 术带头 人
与其他 高校的 薪酬有 差距， 但不显 著
基本工 资增加 较难提 高敬业 度，重 点在保 障
浮动薪 酬可以 鼓励老 师多上 课，多 写文章
增加了 新的经 费，有 提高工 资的物 质条件
结论：小幅度调整薪酬水平，重点在于浮动薪酬调整
第四章 组织中的决策
决策定义 决策过程 组织中决策类型 决策误区
一、决策定义
决策是从多个备选方案中做出选择的过程
二、决策过程
提 供
方案论证
方
案
可行性分析
决策形成
编制பைடு நூலகம்划
输
出
指
令
科学实验
预测研究 情报信息
参谋系统
社会需要
管理系统
技术开发 生产
三、组织中决策类型
程序化决策和非程序化决策 确定性决策和不确定性决策 组织管理严密的决策和充分授权的决策
•决策值=50×0.8+（-30）×0.2=34万元，应该选择明天 进行露天演出
•反之，如果天晴的概率只有0.2，下雨的概率是0.8，则 决策值= 50×0.2+（-30）×0.8=-14。则需考虑是否准 备室内场地所以作备选方案
决策
我该不该跳槽？
工资
工资很 少，每 个月吃 穿用度 之后所 剩很少
主要决策风格包括： 冒险型——大中取大 谨慎型——小中取大 防御型
决策风格
投入股市 存入银行
情况好 500 320
情况正常 300 300
情况不好 -100 280
大中取大：max(500,300,-100)=500; max(320,300,280)=320， 取500
小中取大： min(500,300,-100)=-100; min(320,300,280)=280， 取280