「20个丰田海报看板」

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《丰田看板拉动方式》课件

案例二：某电子制造企业的应用
总结词
有效控制库存水平
详细描述
某电子制造企业采用丰田看板拉动方式后，实现了对库存的有效控制。通过实时监控生产需求和原材料供应，企业能够及时调整采购计划和生产安排，避免了库存积压和浪费。同时，看板管理还促进了企业内部的沟通与协作，提高了整体运营效率。
案例三：某服装制造企业的应用
看板在丰田看板拉动方式中的作用
01
02
03
生产指令的传递
看板是生产指令的传递工具，用于ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ示下一步的生产活动。
防止过量生产
通过限制看板的数量，可以防止生产过量，保持与需求同步。
信息透明化
看板提供了一个可视化的方式，让所有参与者了解生产进度和需求。
生产与物流的协调运作
拉动式生产
看板系统拉动上游工序根据下游工序的需求进行生产，而非传统的推动式生产。
《丰田看板拉动方式》ppt课件
目录
• 丰田看板拉动方式简介 • 丰田看板拉动方式的运作原理 • 丰田看板拉动方式的优势与特点 • 丰田看板拉动方式在实践中的应用 • 如何实施丰田看板拉动方式 • 丰田看板拉动方式的未来发展
01
丰田看板拉动方式简介
丰田看板拉动方式的定义
01
丰田看板拉动方式是一种生产管理方式，通过看板信号来控制生产现场的物流，实现准时化生产。
快速响应变化
当需求发生变化时，看板系统可以快速调整，减少浪费并保持高效。
优化物流
通过精确的看板数量控制，可以优化物料和零部件的运输和存储。
实时监控与调整
实时反馈
持续改进
通过观察看板的数量和状态，管理者可以实时了解生产状况并进行调整。

丰田生产现场管理方式——物流物料看板拉动 ppt课件

丰田生产现场管理方式——物流物料
5
看板拉动
附件1
物料控制员收取看板卡时间： 8：00 9：00 10：00 12：00 14：00 16：00 18：00 20：00 21：00 22:00 0：00 2：00 4：00 6：00
拉动送料员领取看板单和看板卡时间： 8：30 9：30 10：30 12：30 14：30 16：30 18：30 20：30 21：30 22: 30 0：30 2：30 4：30 6：30
2、若最后扫描时间距查询时间小于4小时，则不确认为看板卡已丢失不进行补卡，物控员应进行跟踪找卡（应该还在拉动人员的手中），超过4小时后进行补卡
2、物控员认真填写“丢失原因”（允许主观推测）
3、看板卡扫描员凭借《看板卡丢失单》给与补卡；
4、看板卡扫描员将《看板卡丢失单》交到看板卡制作员处，根据《看板卡丢失单》制作看板卡，制作完成后由扫描员取走。
1. 拉动送料员到拉动送料员在规定时间（见附件1）到看板工作站相对应的“未确认
拉动单存放盒”内领取看板拉动单和看板卡并填写《看板拉动单交接纪录单》（见附件4）
2 拉动送料员按拉动单到物流中心相应零件存放货架区
3 拉动送料员按拉动单上零件找零件箱，并把相应的看板卡放入零件箱内
4 若拉动送料员发现没有翻包好的零件：是缺件将看板卡交到运作办公室；不是缺件及时通
2、物控员到看板工作站进行补卡（参照《看板拉动看板卡补卡流程》）；
3、没有丢失的只打印看板拉动单不进行补卡，物控员在“紧急”一栏打勾并通知（交给）拉动人员进行紧急配送；
4、确认已丢失的，物控员连同看板卡和看板拉动单一同通知（交给）拉动人员进行紧急配送；
5、拉动人员参照《看板拉动流程》最先配送；

3正5S看板

3正的含义！
所谓“三正”即正品、正量、正位。正品指生产时使用的正确物品，包括确定物品的种类、确定物品架种类、确定物品相关时间、确定物品状态；正量指生产时各个配件的正确用量，包括确定物品储放最大量、确定物品储放最小量、确定物品当前数量；正位指作业时人与物品应该处于的位置，包括确定物品的储放地点、确定物品的编号等。
改善后产品整齐摆放
3正5S活动进程效果对比
改善前办公桌面杂乱
3正5S活动进程效果对比
改善后办公桌面文件整齐摆放
3正5S活动进程效果对比
改善前胶箱胡乱摆放
3正5S活动进程效果对比
改善后胶箱整齐摆放
3正5S评比活动细则
1、产线工作台/机箱摆放整齐度 2、产线地上/机台后面/清洁用具放置区周围是否有垃圾 3、技术员工作台上物品是否摆放整齐 4、操作台上是否有摆放表单等杂物 5、机台周边/机箱/成果管理看板/工作台上是否有灰尘和油 6、机台是否有漏水 7、线别前公共区域是否有垃圾 8、水槽是否清理干净 9、机台USB口未用时是否有关闭 10、操作手法是否正确
3、清洁的典型提升：提升前
提升后
五、素养活动
1、素养的对象：生产要在通过持续不断的4S活动中，改造
人性，提升道德品质。
2、素养的含义：对于规定了的事情，大家都按要求去执行，并养成一种习惯。 3、素养的难点： A、我们是否得到了所期望的结果？B、做一两次并不难，难的是要经常做到；C、简单的按照规章要求去做，没有考虑如何做得更好。 4、素养的原则：
A、明辨是非；B、遵守各项规章制度；C、自主管理。
3正5S活动进程效果对比
改善前地板有纸屑等垃圾杂物
3正5S活动进程效果对比
改善后地板干净整洁无垃圾杂物

丰田看板图例课件

效率，降低生产成本。
增强协同能力
丰田看板系统能够使各个环节的协同工作更加准确、高效，提高整个生产线的协同能力。
提升产品质量
通过严格控制生产和物料流动，丰田看板系统能够提高产品
质量，降低不良品率。
02
CATALOGUE
丰田看板类型与图例
生产看板
总结词
显示生产计划、生产进度和生产控制信息的看板。
03
CATALOGUE
丰田看板系统运作流程
看板卡的制作与发放
制作
根据生产计划和实际生产情况，制作相应的看板卡，包括生产数量、生产批次、生产日期等信息。
发放
将制作好的看板卡发放到相应的生产线或工作区域，确保每个员工都能清晰地了解生产任务和要求。
看板卡的传递与使用
传递
在生产过程中，看板卡随着生产流程在不同工序之间传递，确保每个工序都能按照要求进行生产和检验。
库存看板
总结词
显示库存状况和库存控制的看板。
详细描述
库存看板用于显示库存状况和库存控制信息，包括物料名称、数量、存放位置、库存预警等信息。它帮助管理者了解库存状况，及时补充库存，避免缺货或积压现象，确保生产顺利进行。
采购看板
总结词
指示采购计划、采购进度和采购控制的看板。
详细描述
采购看板用于指示采购计划、采购进度和采购控制信息，包括物料名称、供应商、采购数量、交货时间等信息。它帮助管理者了解采购进度，及时调整采购计划，确保物料按时到货，满足生产需求。
少了不必要的浪费。
某电子制造企业实施丰田看板系统案例
总结词
优化生产流程，降低成本
详细描述
某电子制造企业通过引入丰田看板系统，对生产流程进行了全面优化。通过采用看板管理的方式，企业实现了各生产环节的有效衔接，减少了生产过程中的等待和浪费现象。同时，通过合理的物料调度和库存管理，企业降低了生产成本，提高了整体竞争力。

广汽丰田服务流程PPT课件

交车程序如下:
已达否12345.....经到相证确原通顾完符认知实始客成质估到顾顾客客量价达控和时的来制实热要提检际情求车查是问已候经 6. 服务顾问展示更换的
交车程序(续上)
7. 确定跟踪服务的方式 8. 建议下次服务时间或 9额. 外收项款目&提供收款证 1明0(.收交据车/给发顾票客) 并陪同顾11客. 感取谢车顾/当客着光顾临客，的面
工时=可例作通x以==: 时过=11技使0全工技0间预术0术员用部时%技数*约量x(员8的x0可%术工可预生时数约预x率使员生以)产产量约率用销xx率预时x约8售率间每小日
Technicians Name 8
9
Total Appt. Total
Hours Hours Hours
10 11 12 13 14 15 16 17 Available Booked Left
(做了什么, 故障为什么发生和如何修理的)
n 更换的零件 n 车辆清洁情况
记录结果
n 质量控制表（如果有）, 修理单上的签字 n报告任何没有通过检查的车辆 n确定故障原因并提供反馈 n告知客户质量控制过程
返修
定义: 指没有通过销售店内部质量检查的车辆，或者是
车辆出厂后由于客户对修理情况不满意，回来再次修理的车辆。
STE P - 2. 接待
接待环节目的
• 接待环节的目标是创造顾客、车辆以及服务顾问聚在一起的氛围，为营造积极的服务体验打下基础。
接待过程的注意事项
n SA的个人仪表,修饰
n 清楚的身份鉴别,通过制服和胸卡
接待过程的注意事项--继续
n 对认为是必要的额外工作提供建议 n 顾客签名
n 车辆安全包括是否有贵重物品遗留在车内 n 确认车辆钥匙和停车车位的号码 n 询问客户是否要检查更换零件

丰田看板管理目视化管理课件

求的变化。
丰田看板管理与目视化管理
05
的未来发展
丰田看板管理与目视化管理的发展趋势
01 数字化转型
随着物联网、大数据和人工智能技术的快速发展，丰田看板管理和目视化管理将加速数字化转型，实现更高效、精准的管理。
02 智能化升级
借助智能化技术，实现实时监控、预警和自动调整，提高生产过程的自适应性和灵活性。
通过使用看板、标签、标识等视觉元素，将复杂的信息简单化、明确化，提高工作效率和操作准确性。
丰田目视化管理的特点
标准化
通过制定统一的工作标准和管理规范，使员工能够明确工作要求，减少操作失误。
透明化
通过视觉元素将管理信息传递给员工，使员工能够及时了解生产状况、质量要求等信息。
简单化
通过简单的视觉元素和符号，将复杂的信息简化为易于理解的形式，方便员工快速掌握。
02 某机械制造企业
通过实施丰田看板管理，实现了设备维修的及时性和准确性，减少了设备故障停机时间。
03 某电子制造企业
通过实施丰田看板管理，实现了物料管理的精细化，减少了库存积压和浪费。
03
丰田目视化管理
丰田目视化管理的定义
丰田目视化管理是一种以视觉感知信息为手段，将现场管理、操作规范、工作标准等内容直观地展现出来，使员工能够迅速了解和掌握工作要求的管理方法。
03 绿色环保
随着全球环保意识的提高，丰田看板管理和目视化管理将更加注重绿色生产，降低能耗和排放，实现可持续发展。
丰田看板管理与目视化管理面临的挑战与机遇
挑战
如何应对数字化转型带来的数据安全和隐私保护问题，以及智能化升级所需的高昂技术成本。
机遇
通过数字化转型和智能化升级，提高生产效率、降低成本、增强企业竞争力，并满足市场对高品质、个性化产品的需求。

日本丰田公司的看板管理

日本丰田公司的看板管理日本丰田公司不仅创造性地提出了准时生产的思想，而且还创造性地摸索出一套独特的富有成效的管理工具——看板。

看板管理也可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。

但是严格地讲，JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。

（一）看板的种类日本丰田公司所使用的看板的主要分类如下：(1)在制品看板：包括工序内看板，信号看板(2)领取看板：包括工序间看板，对外订货看板(3)临时看板（二）看板的使用方法在JIT生产方式中，公司的计划部门集中制定生产的月度计划，同时传达到各个工厂以及协作企业。

而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来实现。

即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。

(1)后工序领取看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。

当工人使用了装配线上的某个零部件，就将所使用的零部件上所带的看板取下，拿着该看板再去前工序领取。

这样，看板成了生产以及运送的工作指令，通过“后工序领取”准则实现了“适时适量生产”的要求。

(2)适量运送在丰田公司的看板管理中，规定看板必须按照既定的运用规则来使用。

其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。

”根据这一规则，看板数量增多了，则前道工序的生产量就相应增加；看板数量减少了，则前道工序的生产量也相应减少。

由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用，就能够做到自动防止过量生产，保证了适量运送。

(3)根据看板进行现场管理看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。

根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理，并且只要瞧一瞧看板，就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。

丰田看板管理模式

收容数/箱
三角看板的位置订货点的计算公式
②在作业转换时间已经改善得非常短的情况下,批量规模就是一箱或一车一枚看板的量,最大必要库存量和订货点一致。
看板发行总枚数＝
平均每日需要量×生产过程时间 ×（1＋安全系数）
收容数/箱
二．工序间领取看板搬运指示看板发行枚数计算
①在库存管理的定期订货方式中,基准量订货周期和订货过程时间的合计时间内的需求量的计算公式
减少在库，暴露问题。
改善循环
图生产系统作为改善的工具
生产单位、搬运单位与货店规模产单位
大
大
小
深
略浅
深
很浅
③ 货店规模
生产
搬运
小
四、看板运用的基本原理
后工序
生
领
前工序
看板运作的基本原理
第二节看板数的设定
在库设定
存储方式
以各工序之间的同期化、一个流生产为前提目标, 实现多频次,少批量的搬运作业方式。
前工序
后工序
材料接收货店
二、准时化生产系统的基础姿态
三．准时化生产系统的标准姿态
1、定义以生产为目标、规定物和信息的流动方法的规则和工具。其目的是：通过提高生产系统的水平,增强生产现场的体质。构成生产系统的三要素包括：搬运、生产、货店和规模。
基准量=每日的需求量× 订货周期+订货过程时间 +安全库存
订货周期＝
经济批量规模
每日的平均需求量
② 订货厂家与供货厂家之工序间领取看板发行总数计算公式
看板发行总枚数＝
每日需要量×【订货周期＋生产过程时间＋安全期间（系数）】

3分钟看明白丰田的“看板管理”!

3分钟看明白丰田的“看板管理”!来源：网络看板管理，是指为了达到JIT准时生产方式而控制现场生产流程的工具，是企业生产现场的必备标准，标准化的管理水平，对于看板管理您又了解多少呢？本文用简洁的描述让您迅速了解。

“看板目的、意义”一、传递现场的生产信息，统一思想二、杜绝现场管理中的漏洞三、绩效考核的公平化、透明化四、保证生产现场作业秩序提升公司形象“看板功能”看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。

经过近50年的发展和完善，已经在很多方面都发挥着重要的机能。

1工作指令生产及运送工作指令是看板最基本的机能。

公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。

看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。

在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。

前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。

2防止过量生产看板必须按照既定的运用规则来使用。

其中的规则之一是：“没有看板不能生产，也不能运送。

”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。

由于看板所标示的只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。

3目视管理看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。

只要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。

4改善的工具看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。

看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。

如果在制品存量较高，即使设备出现故障、不良产品数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易掩盖问题。

(看板管理)颜色看板管理

(3)工作场所内，可能的状况下摆设一些花盆，以绿色植物为主，对纾解员工身心应有帮助。
1.看板管理之技术 1.1 克服一般生产体系缺失。及时生产的第一要件必须整个生产过程上所有的制造程序，却能知道准确时间及需要的数量。一般生产体系透过排程，但是发生障碍时无法迅速地应变，为了应付生产障碍与需求变动，必须
在各项制程准备库存量，极易造成〝呆滞料〞、设备过剩及劳动力过剩。
相对的丰田生产则采用〝反用方式〞，由后制程向前制程在需要的间领需要的数量，所以不必同时对所有制程发出生产排程，当生产排程变动，仅需通知最后生产、装配部门，为了让全制程都知道，各项零件及生产数量、时间，丰田使用看板。
章、阶级、识别证 ‧财务分析
‧厂房
‧安全、意外事故
‧库存期限、物料来源、
材质
‧物管 ABC 分类
‧交通车
‧窗体分类
‧进度及延误状况
部门
分类法
优劣法
品管
‧协力厂评价
‧提案制度评价ຫໍສະໝຸດ ‧不良特别高、品管圈评价
业务
‧客户 ABC 分类
‧地区分类
现场
‧参观或搬运路线
‧效率、品质、出勤、日
‧走道工作区、堆放区规常管理要项
形迹
颜色
灯号
对齐
照片录像带
2.颜色管理的应用
2.1 分类法与优劣法
部门机械保养工务工程一般管理
生管
分类法
优劣法
‧油料、油瓶
‧进度及延误状况
‧油位标示无区分
‧请修及停机标示
‧模具治具（客户、材质、
部门、库型）
‧管路、线路
‧窗体（联数、性质、特 ‧整理整顿评价项目、部
别用途）

丰田生产方式之看板管理培训教材ppt

看板管理
看板管理起源与产生
拉动系统以超市为例 • 通常每个架子上的物品都有标准的定量 • 人们购买他们需要的物品,超市管理员将货架填满. • 供应商根据销售情况补充新的货品 • 没有地方来放置过量的货品 • 很多物品是易腐烂的(例如牛奶等)
看板管理
看板管理起源与产生
看板管理，常作“Kanban管理”（来自日语“看板”，カンバン，日语罗马拼写：Kanban，原名：传票卡），是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT）控制现场生产流程的工具。准时生产方式中的拉式（Pull）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。
看板管理是实现准时化生产方式特有的一种手段。它经历了多年的探索和完善，作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，已逐渐被世界众多的企业所应用。
早在 20世纪 80年代，国内一些企业曾简单地模仿传递看板，未见成效，而现今一些企业搞看板管理时，又把暴露出来的问题误认为是看板的原因。其实这是没有真正理解看板的思想，未掌握其方法。事实上，看板是一种指令、一种凭证、一种信息，要实现准时化生产，在借鉴的同时，要对看板管理进行系统性的研究，针对本企业特点，建立适合的看板管理系统。
丰田生产方式之看板管理培训教材ppt
丰田生产方式 -看板管理
丰田生产方式之看板管理培训教材ppt
2020/10/12
目录
1 2 3 4 5 6
看板管理起源与产生看板管理的分类看板管理的作用
看板管理的使用原则看板管理实务
管理看板与目视管理
前言
准时化生产方式是日本丰田汽车公司最先创立的一种独具特色的现代化生产方式。其特征是对必需的产品、在必需的时候，只生产必需的数量，以减少库存，提高资金周转率，降低成本。

丰田精益管理图解版案例丰田精益何以成为经典

丰田精益管理图解版案例丰田精益何以成为经典丰田模式就是日本管理的代名词，其成功之处在于融会贯通。

来自于福特，却高于福特。

在东方的文化土壤中，精益生产的出现绝对超乎了西方管理世界的想像。

以至于，日本才是20世纪后半段全球管理的至高殿堂。

关于精益的书籍很多，经典也很多，如果你想对这个话题有更深入了解的话，就从本文开始吧。

还是那句话，文章很长，需要你耐心再耐心。

但绝对值得！精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场需要的产品；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。

精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。

精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。

精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。

实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，也是一个永无止境的学习过程。

第一节“被迫”的精益生产一、学习福特对于没有技术、没有经验的丰田来说，学习福特等国外先进企业是丰田必然的选择。

上世纪20年代，日本的汽车产量还不及美国一个月的汽车产量，丰田一年的总产量达不到福特一条生产线一天的产量，在当时，美国汽车，以福特为首的大规模生产是世界学习的榜样，大规模生产降低了生产成本，使得汽车开始了平民化的旅途。

因此，刚刚成立的丰田也希望能够学习福特的大规模生产以及其高超的生产技术。

1934年，丰田派技术兼作业部长菅隆俊访问美国福特，考察美国汽车和零部件企业，学习福特的汽车和零部件技术。

菅隆俊访问了130家工厂、7个研究所和5所大学。

丰田看板图例(专业教学)

让公司的战略发挥实效
Report of Enterprise Research
技术教育
page1
目录
- 让公司的战略发挥实效 - 业绩评估体系的关键方面 - 整合的战略评估 - “平衡计分卡”的运用
技术教育
page2
有活力的业绩评估体系让公司的战略发挥实效
▪ 企业业绩评估是判定企业成功与否和决定高层管理层的薪酬等问题的重要依据； ▪ 随着企业规模扩大、机构的复杂和市场变化的加速，管理层必须在很大程度上依靠业绩评估体系来了解周围发生的变化； ▪ 好的评估体系必须达到一种微妙的平衡，既能明确公司发展方向，又能避免忽视和限制本地的知识与创新
远景规划战略目标
- 始于远景规划，经过多层战略，最终到达战略行动
- 另外可以将战略目标分为突破性和非突破性目标。业绩最佳的企业会限制突破性目标的数量，谨慎管理并奖励已取得的成绩
我们需要在那些方面做得成功? 我们用什么样的指标来评估?
关键成功因素
可用的评估标准
客户服务满意度客户忠诚度…
成本降低数资产利用率…
- 先进的业绩评估体系可以极大地改变业务管理、资源分配、任务优先安排以及个人激励的方式
- 先进的业绩评估体系使每个人都看到自己对于企业短期和长期成功所具有的影响
技术教育
page7
目录
- 让公司的战略发挥实效 - 业绩评估体系的关键方面 - 整合的战略评估 - “平衡计分卡”的运用
技术教育
page8
• 对真正竞争和业绩表现缺少深入理解 - 企业对过去的业绩有一套固有的评估体系，但这套体系往往是“事后”的，受它的束缚，企业不能改变发火在那的方向
技术教育
page5

丰田公司管理看板图例

消除A，减少B，增加C。
五、浪费的七种基本形式
1、制造过剩的浪费制造过剩的浪费是最严重的浪费，也是所有其他浪费产生的根源。
2、库存的浪费库存不但增加了中间成本，还掩盖了问题，使其得不到及时改进。
3、搬运的浪费不能产生附加价值的无效搬运就是浪费。
4、等待的浪费“等他干完了我才能拉走，先歇一会儿！”
5、加工的浪费加工的浪费一方面指在成品本身没有要求或要求不高时，却采取了高于标准的加工而造成的浪费，另一方面是指不合理的作业编排而造成的浪费。
第二章丰田生产方式的基本思路
一、企业的目的是增加利润
确保利润是企业经营活动的主要目的之一。
通过确保利Leabharlann ，保障企业的生存和员工的安定生活。
二、不降低成本就无法提高利润
1、售价=成本+利润
用提高售价的方法来提高企业的利润。在物资缺乏的年代，企业可以用来作为获利的手段。但在当今社会物资极大丰富的时代，用这种思维方法来进行企业的经营，只能使企业失去顾客，失去市场其根源就在于企业把自身的浪费与管理不良所造成的成本增加都转移到了顾客身上，这是与消费者立场相悖的做法，自然会失去顾客，失去市场，失去利润。长此下去，企业只能走向倒闭。
2003年丰田公司汽车销量1仅次于美国通用公司，超过福特公司，跃居世界第二。
………
这种独特的生产方式被称为丰田生产方式——Toyota Production System，即TPS。
丰田方式的基本思想是把发明王丰田佐吉的自动制造思想与丰田汽车的实际创业者丰田喜一郎的准时化生产思想结合起来，由大野耐一等人在生产现场逐一具体化的产物。这种方式已被丰田公司应用到一切经营领域，引起了全世界生产企业的瞩目。
4、只是提前使用了人力和材料；