从一个案例看末位淘汰制
末位淘汰制及案例分析
末位淘汰制及案例分析目录1. 末位淘汰制概述 (2)1.1 定义和特点 (2)1.2 优势和劣势 (3)1.3 适用场景 (5)2. 末位淘汰制案例分析 (6)2.1 案例一 (8)2.1.1 节目概况 (9)2.1.2 淘汰机制详解 (10)2.1.3 案例分析 (13)2.2 案例二 (14)2.2.1 公司背景 (15)2.2.2 绩效考核体系 (16)2.2.3 案例分析 (17)2.3 案例三 (19)2.3.1 赛事介绍 (21)2.3.2 淘汰赛机制特点 (23)2.3.3 案例分析 (25)3. 末位淘汰制应用中的挑战 (26)3.1 公平性问题 (27)3.2 激励机制设计 (29)3.3 心理影响 (31)4. 末位淘汰制后续发展趋势 (32)4.1 与其他机制的结合 (33)4.2 个性化淘汰规则 (35)4.3 技术应用 (36)1. 末位淘汰制概述末位淘汰制，也称为“最后一名淘汰制”（Last in, First Out，LIFO），是一种员工绩效管理制度，根据员工入职时间决定其离职顺序。
入职时间越晚的员工，在面临优化、裁员或撤资等情况下，更可能成为淘汰的目标。
这种制度较为直接地将员工被淘汰的风险与他们的工作年限挂钩，以期提高员工的工作积极性和竞争力。
末位淘汰制常被用于应对市场竞争激烈、企业经营困难的时期。
为了降低企业运营成本和提升效率，管理者可能会通过淘汰部分员工来实现目标。
末位淘汰制也存在争议，一些人认为它可能会导致老员工缺乏创新和学习的动力，甚至引发员工离职潮，最终影响企业发展。
1.1 定义和特点末位淘汰制是一种在企业管理中常用的绩效考核制度，它通过对员工的工作表现进行排序，将排名最后的一部分员工（通常是进行淘汰或者实施相应的惩戒措施，以此作为激励员工、提高整体绩效的手段。
该制度来源于体育赛事中常见的（例如足球,田径）“末位淘汰”强调竞争的残酷性和对最好表现的奖励。
关于某员工末位淘汰的说明
关于某员工末位淘汰的说明
员工末位淘汰是指公司根据一定的绩效评估标准，对表现最差的员工进行解雇或者调岗的决定。
这种做法通常是为了保持公司的竞争力和效率，确保员工整体绩效的提高。
员工末位淘汰可能会出现在公司业绩不佳、重组或者重大变革时期。
首先，员工末位淘汰是公司管理的一种常见做法，它可以激励员工提高工作绩效，促进公司整体绩效的提升。
通过淘汰表现不佳的员工，公司可以为更有潜力和积极性的员工腾出空间，提高团队整体的工作效率和质量。
其次，员工末位淘汰也可能会引起一些争议和质疑。
因为绩效评估标准的公正性和客观性可能会受到质疑，员工可能会认为自己受到了不公平的对待。
此外，员工末位淘汰也可能会影响整个团队的士气，导致员工之间的不信任和紧张气氛。
另外，员工末位淘汰也需要考虑到员工的福利和就业权益。
公司在进行末位淘汰时，需要遵循相关的劳动法规和政策，给予员工合理的补偿和安置，确保员工的权益不受损害。
总的来说，员工末位淘汰是公司管理中的一种手段，它既有利于激励员工提高绩效，又可能引起一些争议和质疑。
在实施员工末位淘汰时，公司需要慎重考虑，确保公平公正，同时也要关注员工的福利和就业权益。
企业行政人员末位淘汰制案例
企业行政人员末位淘汰制案例1. 企业A是一家制造业公司，由于市场竞争激烈，公司决定实行末位淘汰制以提高员工绩效。
在一次绩效评估中，表现最差的行政人员被开除。
2. 企业B是一家互联网公司，为了激励员工提高工作效率，公司采用末位淘汰制。
一名行政人员由于长期拖延工作，影响了整个团队的进度，最终被公司辞退。
3. 企业C是一家零售公司，为了提高行政人员的工作质量，公司引入末位淘汰制度。
在一次考核中，表现最差的行政人员因为工作不负责任而被解雇。
4. 企业D是一家金融机构，为了提高行政人员的工作效率和服务质量，公司决定实行末位淘汰制。
一名行政人员由于经常迟到早退，影响了部门的正常运转，最终被公司辞退。
5. 企业E是一家咨询公司，为了确保行政工作的高效运作，公司采用末位淘汰制以优化团队结构。
一名行政人员由于工作不积极主动，没有及时完成任务，最终被公司辞退。
6. 企业F是一家科技公司，为了提高行政人员的工作质量和效率，公司引入末位淘汰制度。
一名行政人员由于频繁出错，导致项目进度延误，最终被公司解雇。
7. 企业G是一家医疗机构，为了提高行政人员的服务态度和专业能力，公司决定实行末位淘汰制。
一名行政人员由于对患者不够友好和专业，被公司辞退。
8. 企业H是一家教育机构，为了提高行政人员的工作效率和学生服务质量，公司采用末位淘汰制。
一名行政人员由于经常疏忽大意，导致学生事务处理不当，最终被公司解雇。
9. 企业I是一家物流公司，为了提高行政人员的工作效率和客户满意度，公司引入末位淘汰制度。
一名行政人员由于经常出错、丢失货物信息，导致客户投诉，最终被公司辞退。
10. 企业J是一家餐饮连锁企业，为了提高行政人员的服务质量和工作效率，公司决定实行末位淘汰制。
一名行政人员由于对顾客态度恶劣，导致顾客投诉激增，最终被公司解雇。
以上是关于企业行政人员末位淘汰制的10个案例，这些案例展示了不同行业、不同公司对末位淘汰制度的运用，旨在提高行政人员的工作质量和效率，以及优化企业的团队结构和服务质量。
公司实行“末位淘汰制”,考核末位10%解除合同,不违法吗？
公司实行“末位淘汰制”，考核末位10%解除合同，不违法吗？末位淘汰、竞聘上岗，培养“狼性”员工，从劳动争议方面看来，这样的管理方式存在什么风险？末位淘汰指的是用人单位给同岗位劳动者，制定绩效考核制度，对考核结果得分靠后的劳动者进行淘汰。
竞聘上岗体现的是“能者上、庸者下”的用人原则，制定某管理岗位的竞聘规则，员工可以平等参与岗位竞聘，竞聘成功则获得该岗位。
看起来都是很积极的管理规则，既可以推动员工的工作积极性，促使员工迅速的成长，还能够淘汰掉一些“工作不积极、能力不强”的员工和管理者。
但这只是对用人单位有利的因素，那从劳动法规定和劳动争议实际案件来分析，这类制度存在哪些问题和争议风险呢？【案例1】考核末位不能证明无法胜任工作，属违法解除王某2005年7月进入某通讯公司从事销售工作，基本工资每月3840元。
公司的《员工绩效管理办法》规定：员工半年、年度绩效考核分为S、A、C（C1、C2）四个等级，分别代表优秀、良好、价值观不符、业绩待改进；S、A、C（C1、C2）等级的比例分别为20%、70%、10%；不胜任工作原则上考核为C2。
2008年下半年、2009年上半年及2010年下半年，王鹏的考核结果均为C2。
公司认为王某不能胜任工作，经转岗后仍不能胜任，故在支付了一定的经济补偿后解除了劳动关系。
王某申请劳动仲裁，要求公司支付违法解除赔偿金除已支付经济补偿的差额36596.28元。
案件经过劳动仲裁和法院审理，判决结果：通讯公司一次性支付王某违法解除劳动合同的赔偿金余额36596.28元。
法院认为：《劳动法》《劳动合同法》对用人单位单方解除劳动合同的条件进行了明确限定。
根据公司《员工绩效管理办法》的规定，“C（C1、C2）考核等级的比例为10%”，虽然王某曾经考核结果为C2，但是C2等级并不完全等同于“不能胜任工作”，公司仅凭该限定考核等级比例的考核结果，不能证明劳动者不能胜任工作，不符合据此单方解除劳动合同的法定条件。
“末位淘汰”制度的劳动法思范例(三篇)
“末位淘汰”制度的劳动法思范例一、引言二、末位淘汰制度的定义与特点末位淘汰制度指的是根据员工的绩效评估情况，将绩效评估末位的员工作为淘汰对象的一种制度安排。
其核心原则是根据绩效来决定淘汰对象，以提高企业的运营效率。
末位淘汰制度有以下几个特点：第一，以绩效为基础，客观、公正地评估员工表现；第二，淘汰的员工取决于其绩效排名，在一定程度上提高了工作质量的要求；第三，对于企业而言，末位淘汰制度有助于促进组织的优胜劣汰，提高整体竞争力。
三、末位淘汰制度与劳动法的关系1. 劳动法的目标与末位淘汰制度劳动法的目标是保护劳动者的权益，促进就业稳定和社会和谐。
末位淘汰制度与劳动法的目标之间存在着密切的关系。
首先，末位淘汰制度的存在可以推动员工们自我完善，提高工作绩效，从而增加职场竞争力。
其次，末位淘汰制度有助于优化企业内部的人员结构，提高工作效率，保障其他员工的合法权益。
因此，末位淘汰制度将劳动法的目标与企业的实际需求相结合，达到双赢的效果。
2. 劳动法对末位淘汰制度的保护在末位淘汰制度实施过程中，劳动法对员工的权益保护起到了重要的作用。
首先，劳动法规定了合理的绩效评估标准，以确保员工被公平地评估。
其次，劳动法规定了末位淘汰应提前通知员工，并支付相应的经济补偿，保护员工的合法权益。
此外，劳动法还规定了末位淘汰不得侵犯员工的基本权利，如不得因性别、年龄、国籍等非绩效因素进行淘汰。
3. 劳动法对末位淘汰制度的限制尽管末位淘汰制度在提高企业竞争力方面发挥了重要作用，但劳动法对其也提出了一定的限制。
首先，劳动法规定了末位淘汰的程序和条件，如应提前与员工进行沟通、提供培训机会等，以保障淘汰程序的公正和透明。
其次，劳动法禁止企业利用末位淘汰制度实施雇主侵权行为，保护员工免受不合理的淘汰。
此外，劳动法还规定了末位淘汰制度的合法性要求，如需事先报批，严格控制淘汰员工的比例等。
四、末位淘汰制度的优势与风险1. 优势末位淘汰制度在实践中具有以下的优势：第一，能够激励员工提高工作绩效，进一步提高工作效率。
案例分析企业管理中为何不能乱用末位淘汰制
案例分析：企业管理中为何不能乱用末位淘汰制干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果这两类人因年终评分低而被“末位淘汰”了――好的制度为什么结出这样的“恶”果？某大型国企的老总M最近一段时间心情很差，因为有一个难以解决的问题已经困扰他很长时间了。
M所在的这家企业以前是省纺织工业厅直属的一家大型纺织厂，5年前的改制之初，企业人浮于事，效率低下，干部能上不能下、员工能进不能出，成本居高不下，市场占有率日益萎缩。
三年前，M下定决心改变现行的人事管理制度，在参考了众多知名企业的做法之后，末位淘汰制被当作一件法宝引入了企业的人事制度中。
其目的是通过末位淘汰制这样一种强势管理，给予员工一定的压力，激发他们的积极性，使整个单位处于一种积极上进的状态，克服人浮于事的弊端。
该制度规定，每年年底对所有员工进行360度评价，各部门得分名列最后10%的员工将被淘汰。
第一年末位淘汰制的实行，M感觉效果很明显。
一大批平日里表现不好的员工得到处理，员工的工作积极性有了很大的提高，公司在市场上的表现也有很大起色。
但是，由于末位淘汰的推行，也带来了一系列问题，比如，到底淘汰多少比较合适呢？如果淘汰的比例过高，则容易造成后备力量跟不上、员工心理负担过重、同事关系紧张等现象，而淘汰比例过低，又起不到应有的作用。
还有就是淘汰后的安置，也需要慎重考虑。
意外的恶果在M所在的公司，随着末位淘汰制的实行，一些怪现象不断出现：1、干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。
但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了。
2、公司销售部门在不利的市场环境中努力拼搏，取得了非常好的业绩，很难从中选出最差的10%的人出来；即使选出这10%的员工，M也觉得他们不应该被淘汰，但是由于名列最后10%的员工被淘汰是整个人事制度改革的核心内容，这让M处于左右为难之中。
案例分析末位淘汰制
案例分析：末位淘汰制引言末位淘汰制是一种常见的选拔或竞争制度，被广泛应用于不同领域，包括体育比赛、选举以及人才选拔等。
本文将通过几个具体案例，对末位淘汰制进行分析和探讨，深入了解其特点、优点和局限性。
案例一：体育竞技中的末位淘汰制在体育竞技中，末位淘汰制是一种非常常见的选拔和竞争制度。
举例来说，国际足联的世界杯足球赛中，小组赛阶段的四年八强晋级，就采用了末位淘汰制。
这意味着，在三场小组赛之后，每个小组中排名倒数第一的球队将被淘汰出局。
末位淘汰制在体育竞技中的一个显著优点是，它激发了参赛者之间的竞争意识和压力。
末位淘汰制让每场比赛都变得极其重要，每支球队都必须全力以赴争取胜利，否则将面临被淘汰的命运。
这种竞争和压力能够激发运动员们的最佳表现，同时也为观众带来了更加紧张刺激的比赛体验。
然而，末位淘汰制也存在一些局限性。
首先，末位淘汰制有时可能会因为偶然因素对参赛者产生不公平。
一个小失误、一次运气不佳，很可能就导致一个本来实力不俗的队伍遭受淘汰。
其次，末位淘汰制通常只关注排名倒数的参赛者，而忽视了其他表现优秀而被淘汰的参赛者。
这可能引起一些争议，观众和媒体常常会就某只实力强劲但遭受末位淘汰的球队表示不满。
案例二：选举中的末位淘汰制除了体育竞技，末位淘汰制也广泛应用于选举领域。
在某些选举制度中，末位淘汰制被用来筛选出胜出的候选人或党派。
举个例子，在某个地区的议会选举中，每轮选举中得票数最低的候选人将被淘汰，直到最后只剩下一名候选人胜出。
末位淘汰制在选举中具有一些优点。
首先，它有助于确保胜出的候选人或党派受到多数选民的支持。
通过每轮淘汰得票数最低的人，选民的意愿可以逐渐凝聚在最有竞争力的候选人或党派身上。
其次，末位淘汰制也有可能减少选举过程的复杂性，使选民更容易理解和参与。
末位淘汰制及案例分析
末位淘汰制
一、末位淘汰的概念
•末位淘汰制是指企业根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系。
以此指标体系为标准对一段时期内员工的工作绩效进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工以一定的比例淘汰的绩效考核管理制度。
•根本目的是提高企业的效率和竞争力，促进企业发展，而非淘汰员工。
同时，末位淘汰也不等于不合格淘汰; 末尾的判断标准在于排名而非考核合格与否。
二、末位淘汰的意义
三、末位淘汰不等同于裁员
•“末位淘汰制”与裁员有着本质上的区别，前者是为了激励员工，不要落后于时代，后者主要是企业为了摆脱包袱。
•“物竞天泽，适者生存”是最普通的自然法则
四、我国本土文化下末位淘汰
制的适应性
五、现实角度看，企业使用末
位淘汰的效果不太理想
六、实现末位淘汰制的新思路。
企业行政人员末位淘汰制案例
企业行政人员末位淘汰制案例近年来，随着市场竞争的日益激烈，越来越多的企业开始采用末位淘汰制来优化人员结构，提高企业效益。
末位淘汰制是指根据员工的绩效表现，淘汰绩效最低的员工，以提高企业整体绩效。
下面将列举一些企业行政人员末位淘汰制的案例，以便更好地理解这一制度。
1.某知名互联网公司的行政部门实施了末位淘汰制。
在每个季度末，该公司会根据各个行政人员的工作表现进行评估，并淘汰绩效最低的一定比例的员工。
通过这一制度，该公司成功地提高了行政部门的整体效率和工作质量。
2.一家大型制造业企业的行政人员末位淘汰制案例，该企业在每年年底进行绩效评估，根据评估结果，淘汰绩效最低的行政人员，并通过培训和激励措施来激励其他员工提高绩效。
这一制度有效地提高了企业的整体竞争力和效益。
3.某餐饮连锁企业的行政人员末位淘汰制案例，该企业在每个季度末进行绩效评估，根据评估结果，淘汰绩效最低的行政人员。
通过这一制度，该企业成功地提高了行政工作的效率和质量，使得企业能够更好地应对市场竞争。
4.一家中小型IT企业的行政人员末位淘汰制案例，该企业在每个月底进行绩效评估，根据评估结果，淘汰绩效最低的行政人员。
通过这一制度，该企业提高了行政工作的效率，降低了成本，提高了企业的竞争力。
5.某汽车制造企业的行政人员末位淘汰制案例，该企业在每个季度末进行绩效评估，根据评估结果，淘汰绩效最低的行政人员，并通过培训和激励措施来激励其他员工提高绩效。
这一制度有效地提高了企业的整体效率和工作质量。
6.一家国际贸易企业的行政人员末位淘汰制案例，该企业在每年年底进行绩效评估，根据评估结果，淘汰绩效最低的行政人员，并通过培训和激励措施来激励其他员工提高绩效。
通过这一制度，该企业成功地提高了行政部门的整体效率和竞争力。
7.某金融机构的行政人员末位淘汰制案例，该机构在每个季度末进行绩效评估，根据评估结果，淘汰绩效最低的行政人员，并通过培训和激励措施来激励其他员工提高绩效。
末位淘汰案例解析
末位淘汰案例解析来源:胡律师网作者:上海律师胡燕来所属栏目:企业裁员安置末位淘汰案例解析实际上 , 来自仿生态的末位淘汰制一旦被滥用 , 就消弭了人的宝贵的社会属性。
末位淘汰能否接受我国法律底线的考量呢 ? 2001 年 11 月 , 张某到某家具厂从事油漆工……末位淘汰案例解析实际上,来自仿生态的“末位淘汰制”一旦被滥用,就消弭了人的宝贵的社会属性。
“末位淘汰”能否接受我国法律底线的考量呢?2001年11月,张某到某家具厂从事油漆工工作,双方签定的合同期限为3年,该劳动合同第8条特别约定:乙方不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的,甲方有权解除劳动合同。
2002年2月开始,某家具厂召开职工代表大会,会议审议通过了“末位淘汰”制度,颁布了“甲乙丙三级考核制度”表及相关配套制度,规定被定为丙级者将被做辞退处理,年终各部门5%末位者将被淘汰。
张某2002年8月到12月份每月考核结果均为丙级。
2003年元月21日,某家具厂要求张某一周内到单位人事处办理相关手续,逾期将作自动离职处理。
2003年2月21日,张某向当地劳动仲裁委员会提出劳动仲裁申请。
3月19日,当地劳动仲裁委员会裁定不予受理。
张某遂诉至法院,要求判令某家具厂辞退行为无效并继续履行劳动合同。
一审法院认为,张某与某家具厂签订的劳动合同有效,依法应予保护。
某家具厂以末位淘汰辞退张某没有在3O日前通知张某,违反了法定义务。
通过对张某的考核,企业认定张某不能胜任现在的工作岗位,没经过培训或调整工作岗位,就建议离岗予以辞退,不符合双方合同的约定。
一审法院最后判决:被告某家具厂辞退张某的行为,属无效行为;张某要求某家具厂继续履行劳动合同并支付拖欠工资的诉请依法予以支持。
某家具厂不服一审判决上诉称:用人单位有权制定规章制度,本企业制定、公布和具体实施末位淘汰制度,均严格履行了法律程序,所制定的三级考核制度经过职工大会讨论通过,这一规章制度具备公开、公平、公正原则,符合我国法律规定。
教育案例分析——卡壳的“末尾淘汰制”
教育案例分析——卡壳的“末尾淘汰制”靖宇县第一参场学校程绍敏实施“未位淘汰制”在操作上非常棘手，其初衷与效果严重背离。
其理由概而言之有这样几个方面。
第一，“末位淘汰制”意在引入竞争机制，增强学校全体教师的危机意识，促进教师爱岗敬业。
但实际上这一制度真正触动的只是学校排名靠后的极少数教师，竞争面过于狭隘，起不到激发学校全体教师工作积极性的作用。
第二，“末位淘汰制”中待岗人员的固定比例缺乏科学性。
按临天市教委的规定，各校每年均必须有3％一6％的教职工待岗。
这样可能会出现两种尴尬局面。
一是优秀教师惨遭淘汰而“末尾”的教师却高枕无忧。
二是在所有教师都尽职尽力的情况下，必须有人被淘汰出局。
那么，这一“幸遇”究竟应该给谁？这无疑给学校领导制造了一个“烫手的芋头”。
第三，“末位淘汰制”的实施缺乏必要的前提。
众所周知，科学地评价教师是教师聘任的首要条件。
只有建立在对教师工作进行了客观、公正、中肯和科学的评价的基础上，才能使教师的聘任工作有据可依、令人信服。
然而，到目前为止，我们对教师评价的目的、内容、指标体系、方式以及对结果的分析处理等问题都不甚了了。
基于教师评价这一“软肋”之上的“末位淘汰制”在实施过程中出现“卡壳”现象因而也是非常容易理解的了。
第四，“未位淘汰制”人为地加剧了人才闲置与师资紧缺这一矛盾。
“末位淘汰制”要求每一所学校每年都必须淘汰和引进一定量的教师，这就需要在学校内部和社会上建立一个“教师人才库”，以供不时之需。
然而，就我县目前的情况来看，除了少数地理位置优越、待遇优厚的县区学校教师相对饱和之外，大多数学校中学教师比较紧缺．这也是导致“末位淘汰制”卡壳的重要因素之一。
第五，“末位淘汰制”错误地导致了教师对学生的迁就。
在教师考评中，学生评价是重要的一环。
有很多教师为了获得好的学生考评结果，不敢或不愿去指正学生的不足和错误，任其自然，严重影响了学校的教育教学质量。
第六，“末位淘汰制”不利于新教师的培养和成长。
末位淘汰制利弊分析（精选5篇）
末位淘汰制利弊分析（精选5篇）第一篇：末位淘汰制利弊分析积极作用：末位淘汰制之所以在全球企业界被普遍使用，并被视为有效法宝，主要是因为它把外部的竞争引进到企业内部，使组织处于一种激活的状态，从而提高员工的积极性和企业的竞争力，更好地促进企业发展。
1、增强员工竞争意识。
没有竞争、没有激励的企业是缺乏生机、缺乏希望的企业。
末位淘汰制实行一种强势管理，把被淘汰的压力在一定程度上演变成员工工作的动力，激发员工的危机意识和竞争意识，提高员工的积极性和主动性，有利于建立精英团队。
1、合理淘汰，精简分流。
企业在处于人员过剩的情况下难免会存在人浮于事的情况。
在这种情况下，精简分流是解决这个问题最有效和直接的办法。
通过末位淘汰制，对不同绩效级别的员工实施，它可以剔除不适合团队需要的人员，“净化”和“精化”员工队伍，实现优胜劣汰，从而实现团队的整体优化。
3．利于减少管理成本。
在企业内部管理方法不完善、人力资源管理基础比较薄弱的情况下，要实施有效的绩效考核，一般要进行系统的工作分析和岗位职责调查，这样企业就会承担较大的成本，而且实施周期较长。
推行末位淘汰法则显得相对简单，并且行之有效。
消极作用：任何一种制度都不是十全十美的。
尽管末位淘汰制在适当的条件和环境下会发挥其积极作用,但是从不同的角度来看,末位淘汰制也有它的消极作用:1、破坏合作精神实行末位淘汰制，往往会造成员工关系紧张，不利于员工的协作。
末位淘汰等于将每个员工放到了残酷的竞争层面，使得他们彼此之间有了直接的利益冲突，每个员工都希望别人处于末位，这种思想在工作上就体现为人际关系上的相互的猜疑和不合作，更不用谈知识技能和工作经验的分享，更有甚者还故意“破坏”同事的工作，不利于团队精神的培养，这对于组织而言显然有着非常负面的影响。
2、降低忠诚度和安全感。
过大的压力，易造成人人自危，导致对公司失去信任感，使得一些非末位的员工也会产生去意。
3、易造成负激励过度。
尤其对于销售人员来说，可能会过于注重眼前客户和短期业绩，而忽视对于客户长期关系的建立和相应的售后服务，这样会损害公司的长远利益。
末位淘汰国企案例
末位淘汰国企案例咱今儿就唠唠末位淘汰在国企里的情况。
在A国企啊，以前那可是养了不少闲人。
大家每天按部就班，工作节奏慢悠悠的，就像老黄牛拉车，虽然稳当但是没什么冲劲儿。
这时候呢，新领导上任，说要搞末位淘汰，这就像往平静的池塘里扔了个大石头。
有个部门，叫市场部。
这里面的员工以前都是靠着年头长、资历老在那待着。
新制度一实行，大家开始紧张起来了。
有个老张，在市场部都干了十几年了，以前就靠和老客户维持关系，开拓新业务那是基本不沾边。
这末位淘汰一来，他慌了神。
每次开会，他都被那些年轻的同事提出的新想法给比下去。
像小李，那可是个机灵鬼，整天研究市场新趋势，什么线上营销、社交媒体推广，说得头头是道。
到了第一次考核的时候，老张因为业绩没什么增长，客户拓展数量几乎为零，就被排在了末位。
这可不得了啊，按照规定就得走人或者降职降薪呢。
老张不服气啊，找领导理论，说自己这么多年的苦劳就不算数了吗？领导就说：“老张啊，现在市场竞争这么激烈，咱们不能光吃老本儿啊，这末位淘汰就是要让大家都动起来。
”不过呢，这末位淘汰也不是一帆风顺的。
有个部门，技术部，里面都是搞技术研发的工程师。
这部门的工作性质就比较特殊，有些项目研发周期长，可能一两年都看不到成果。
有个老赵，他负责的项目就是这种长期的、高难度的。
结果在季度考核的时候，因为还没出成果，数据上不好看，差点就被当成末位了。
还好部门里其他同事都知道老赵的项目难度，向领导反映情况，领导这才重新评估，给老赵一个机会。
再说说另一个国企B吧。
B国企实行末位淘汰的时候，可把员工们整得“鸡飞狗跳”的。
有个销售部门，为了不被淘汰，有几个员工就开始搞些不正当竞争。
他们抢同事的客户资源，还在对外报价的时候乱降价，搞得市场价格体系都乱了。
这可把领导气坏了，赶紧整顿，强调末位淘汰不是让大家互相使绊子，而是要靠真本事提高业绩。
从这些例子可以看出来，末位淘汰在国企里就像一把双刃剑。
一方面，它确实能打破国企那种沉闷的氛围，让员工们有危机意识，激发大家的工作积极性，就像给那些慢悠悠的老黄牛屁股后面点了把火，让它们跑起来。
末位淘汰公司案例
末位淘汰公司案例
嘿，朋友们！今天来给你们讲讲末位淘汰公司的那些事儿。
咱就说有这么一家公司，名字咱就不提了哈，那可是把末位淘汰玩得团团转！每个季度都搞这一套，搞得员工们那叫一个紧张兮兮啊！就像上战场似的，生怕自己成了最后那一个。
有一次，我认识的一个哥们儿小明就在那公司。
他那段时间压力山大呀，天天加班加点，就为了不被淘汰。
结果呢，嘿，还真倒霉，在那次评比中就排在了末尾。
你说这多惨呐！公司领导找他谈话的时候，那场面，跟审判似的。
小明那脸啊，愁得跟苦瓜似的。
他就问领导：“我真的就这么差吗？”领导呢，面无表情地说：“这就是公司的制度。
”听听，这多无情啊！
还有个同事叫小红，她就特别看不惯这种制度。
有次开会，她就站起来说：“这末位淘汰也太不人性化了吧，难道最后一名就一无是处吗？”这话一说出来，会议室里一下子就安静了。
大家其实心里都有点想法，但都不敢说，小红这可算说出了大家的心声啊！但公司可不管这些，依旧我行我素。
你们想想，这样的公司氛围得有多压抑啊！每个人都只顾着自己，生怕被别人超过去。
这哪里还是一个团队啊，简直就像一盘散沙！
我就觉得吧，末位淘汰可以有，但不能这么死板啊！不能因为一次排名就否定一个人的所有努力。
公司应该多给员工一些机会，多关注员工的成长和发展，而不是一味地用这种方式逼人。
不然，最后员工都走光了，公司还怎么发展呢？这不是自毁长城吗！大家说是不是这个理儿啊！。
案例参考用人单位如何利用“末位淘汰制”调岗调薪？
案例参考用人单位如何利用“末位淘汰制”调岗调薪？【裁判要旨】用人单位依据末位淘汰制对员工实行奖优惩劣，对排名靠后的员工采取调岗调薪等措施，是企业经营自主权的重要内容，只要该调岗调薪行为是基于企业生产经营管理的合理需要，且不违反法律规定和单位依法制定的规章制度，劳动者主张该调岗调薪行为违法的，人民法院不予支持。
【基本案情】戴某于1996年11月4日进入某玻璃公司工作，为包装股员工。
2010年11月起戴某任包装股课长。
双方最后一期劳动合同期限自2014年3月1日至2019年2月28日止，约定戴某的工作岗位为操作工，玻璃公司根据工作需要，按照诚信原则，可依法变动戴某的工作岗位，戴某正常工作时间工资为最低工资标准，加班加点工资计发基数为最低工资标准，戴某接受玻璃公司所给予职务调整和变动等。
玻璃公司《员工工作规则》的员工考核部分规定：“平时记录：员工平时有优良行为表现或不良行为时，由各单位负责人以书面通知人事单位记录之；每月各项奖金之考核，以上两项记录将作为升职、调职之依据。
惩戒：记过：罚款500～1000元；申诫：罚款500元；罚款：罚款10～500元。
”戴某的工资结构为本薪4350元、职务工资1500元、月奖金(不固定)、季奖金(不固定)、奖金(不固定，2016年2月前基本在400元以下)、伙食津贴 180元、节日加班费。
2015年11月，玻璃公司接到客户投诉，反映玻璃存在发霉现象。
2015年12月2日，玻璃公司对包装部门人员作出处理，其中对戴某申诫一次，罚款500元。
2015年11月18日，玻璃公司发布人员配置检讨事公告，公告如下人员配置调整办法：课股／长人数65，年度根据季度奖考绩排名，最后10％予以降职处理等。
玻璃公司的2015年度考绩汇总表显示：戴某排名第43位，共47人，戴某为倒数第5名。
2016年1月4日，玻璃公司对戴某作出人事通知，戴某职务由课长调整为班长，职务工资由1500元调整至700元。
如何通过案例分析提升末位淘汰的合理性
如何通过案例分析提升末位淘汰的合理性在当今竞争激烈的职场环境中，“末位淘汰”制度常常被企业所采用，以激发员工的积极性和提高组织绩效。
然而，这一制度也引发了诸多争议，如果运用不当，可能会导致员工的不满、法律风险以及对企业文化的负面影响。
为了更好地发挥末位淘汰制度的优势，避免其潜在的问题，通过案例分析来提升其合理性显得尤为重要。
首先，让我们来看一个典型的案例。
某销售公司为了提高销售业绩，实施了末位淘汰制度。
每个季度，销售业绩排名最后的 10%员工将被淘汰。
然而，在实施过程中，却出现了一些问题。
部分员工为了追求业绩，采取了不正当的竞争手段，如恶意诋毁竞争对手、欺骗客户等。
同时，一些原本工作态度认真、但由于市场环境等客观因素导致业绩不佳的员工也被淘汰，这引起了员工的强烈不满和团队的不稳定。
通过对这个案例的分析，我们可以发现以下几个关键问题，这些问题也普遍存在于许多实施末位淘汰制度的企业中。
一是考核指标的单一性。
仅仅以销售业绩作为衡量员工表现的唯一标准，过于片面。
员工的工作表现应该是多维度的，包括工作态度、团队合作、客户满意度等。
如果只关注业绩，可能会导致员工只注重短期利益，而忽视了长期的职业发展和企业的整体利益。
二是缺乏对客观因素的考虑。
在上述案例中，市场环境等客观因素对销售业绩产生了重要影响，但在末位淘汰时并未被充分考虑。
这使得一些并非自身能力不足的员工受到了不公正的对待，从而降低了员工对企业的信任和忠诚度。
三是淘汰过程的不公正性。
如果没有明确、透明的淘汰标准和流程，很容易引发员工的猜疑和不满。
例如，在决定淘汰名单时，如果存在主观偏见或者暗箱操作，将严重破坏企业的内部公平性。
那么，如何通过案例分析来提升末位淘汰制度的合理性呢？第一，建立科学、全面的考核体系。
在制定考核指标时，应充分考虑员工工作的各个方面，不仅仅是业绩，还应包括工作质量、创新能力、职业素养等。
例如，对于研发部门的员工，可以将项目完成情况、技术创新成果、团队协作能力等纳入考核指标；对于客服部门的员工，可以考核客户满意度、投诉处理效率、问题解决能力等。
案例分析末位淘汰制
案例分析：末位淘汰制引言：末位淘汰制在组织内部选拔、评估和辞退员工时被广泛使用。
这种制度通常将表现最差的员工从组织中剔除，以提高整体绩效和增强竞争力。
然而，末位淘汰制也引发了一系列争议和问题。
本文将对末位淘汰制进行案例分析，并评估其利与弊。
案例一：公司X的末位淘汰制度公司X是一家制造业公司，多年来一直实行末位淘汰制度。
根据该制度，每年绩效评估后，表现最差的10%员工将被解雇。
尽管该制度激励了员工之间的竞争，但也带来了一些负面影响。
首先，员工之间的合作意愿受到了抑制，因为每个人都在力争不成为末位。
其次，一些员工表现得过于保守，以避免出现失败，这可能会阻碍创新和发展。
案例二：教育界的末位淘汰制度在一些教育系统中，末位淘汰制被用于驱动教学质量的提高。
根据该制度，表现最差的教师将会被辞退或不晋升。
这种制度的争议在于，它可能引导教师将教学目标放在考试成绩上，而不是培养学生的综合能力。
一些教师可能会偏向应试教育，而忽视了学生的创造力、批判性思维和综合素养的培养。
案例三：体育界的末位淘汰制度在体育界，末位淘汰制度被广泛应用于整个队伍或团队。
这种制度旨在激励运动员们展现出最好的表现，以保持竞争力。
然而，末位淘汰制度也可能对运动员的心理和情绪产生负面影响。
过度的竞争和压力可能导致运动员的焦虑和抑郁，甚至影响到他们的表现。
此外，这种制度也可能导致一些运动员采用不正当的手段来保住自己的位置，例如使用兴奋剂。
结论：末位淘汰制可以在某些情况下激励员工们竞争和提高绩效，但它也存在一些弊端。
在实施末位淘汰制度之前，组织应当充分考虑其可能带来的负面影响，例如员工之间的合作意愿下降、创新进展受阻和员工心理健康问题。
合理的绩效评估和激励措施应该与末位淘汰制结合，以达到公平和有效的管理目标。
在决策时，公司和组织应该权衡各种利与弊，并寻求更具包容性和正直性的人力资源管理方法来取代末位淘汰制。
末位淘汰制案例
末位淘汰制案例末位淘汰制案例一、背景介绍末位淘汰制（Last in, First out，LIFO）是一种管理方式，指在员工裁员时，优先裁掉最后入职的员工。
这种管理方式在一些公司中被广泛采用，原因在于它能够保护公司中较老的员工不受裁员影响，同时也能够降低公司的人力成本。
二、案例介绍某公司是一家大型制造企业，拥有数千名员工。
由于市场竞争激烈，公司经营状况开始下滑。
为了保证企业的生存和发展，公司决定进行裁员。
由于采用了末位淘汰制，导致了一系列问题。
三、问题分析1. 对新进员工不公平由于采用了末位淘汰制，在裁员时会优先考虑最后入职的员工。
这意味着那些新进的员工很有可能成为第一个被裁掉的人。
这对他们来说非常不公平，因为他们没有时间证明自己的价值和能力。
2. 对老员工缺乏激励对于那些已经在公司里工作多年的老员工来说，末位淘汰制可能会让他们感到缺乏激励。
因为他们知道，只要有新员工进来，他们就有可能成为被裁掉的对象。
这种不确定性会让老员工感到不安和压力。
3. 对企业形象的影响采用末位淘汰制可能会对企业形象造成负面影响。
如果公司频繁进行裁员，并且采用了不公平的管理方式，那么很容易引起员工和社会的不满和抵制。
这对企业的品牌形象和声誉都是非常不利的。
四、解决方案1. 采用绩效考核制度为了解决末位淘汰制带来的问题，公司可以考虑采用绩效考核制度。
通过对员工的工作表现进行评估，可以更加客观地衡量每个人在公司中所做出的贡献。
这样一来，在裁员时就可以优先保留那些表现优秀、价值高的员工。
2. 实行弹性离职政策另外一种解决方案是实行弹性离职政策。
这意味着在裁员时，公司可以与员工协商达成一项协议，让员工自愿离职。
这样一来，公司可以避免采用末位淘汰制所带来的不公平和不确定性，同时也能够降低裁员所带来的负面影响。
3. 优化企业文化最后，为了避免末位淘汰制带来的负面影响，公司还可以通过优化企业文化来提高员工的归属感和忠诚度。
比如可以加强员工培训、提高薪酬待遇、改善工作环境等方式，让员工感到公司对他们的重视和关心。
“末位淘汰法”案例分析
“末位淘汰法”案例分析“末位淘汰法”案例分析2017T君该不该采纳A君的末位淘汰法呢?【案例剖析】绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。
A君之所以建议采用是因为，他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功，所以，他认为在本企业也应该能成功，但是，情况并非如此简单。
管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题得灵丹妙药。
那怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时，都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬，所以，我们是否选用该方法，一定要先做一些分析工作。
首先，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。
这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。
可能大多数表现很好，或者相反。
正如T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10%。
既然这样，就不应该人为地硬性找出10%的“最差的”，把他们淘汰。
其次，末位淘汰法中，所谓的末位，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工(为了简化讨论，假设如此)。
通常，我们很难保证新招进来的人更合适。
加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。
比如T君的公司，是一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。
在公司外这种人才很少，不太可能象A君以前所在的制造业那样很容易找到人，并且，不需要太多的培训。
所以，此方法，不适合这家公司。
第三，这里所谓的“表现最差的10%”是企业中的评估者们评价出来的，不一定是真正的“表现最差的10%”。
要想评出真正的“表现最差的10%”出来，需要若干条件：首先，该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准。
否则，由于是评估者个人的主观因素起主要作用。
各种丑陋的危害甚大的办公室政治就会充斥公司。
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从一个案例看"末位淘汰制”一、案例某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。
公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监A君，担任本公司的人力资源总监。
A君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％解雇。
对此办法，公司老板T君拿不定主意，不知道该不该采用。
T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10％出来。
如果强制划分10％出来，T君也觉得他们不应该给淘汰。
但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在A君原来所在公司被运用得非常有效。
T君不知如何是好？二、案例分析这个案例主要涉及的是“末位淘汰制”是否应该使用的问题。
很多专家和学者发表看法，罗列了支持或者反对的理由。
有趣的是，在谈论的时候很多人认为不应该采用这样的做法，并且指出种种弊端，显得理由充分；但是另一方面，很多企业却不断开始实施这种“末位淘汰制”，著名的企业如北京现代城房地产开发公司、广东TCL、深圳华为、联想集团、北京SOHO等。
甚至在一些高校、事业单位也开始采用这一制度。
例如著名高校北京大学就对学生进行末位淘汰，中央电视台对台内各栏目进行末位淘汰，其它如各省市中的事业单位采用末位淘汰制进行改革的报道更是频繁见诸于报端。
本文的分析将首先从一般的“末位淘汰制”开始，综述前人的观点和理由，然后结合这个案例分析，最后对“末位淘汰制”的适用范围和关键因素进行讨论。
1．什么是“末位淘汰制”？“末位淘汰制”是指用人单位根据本单位的总体规划和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准，对一段时期内员工的工作绩效进行考核，根据考核的结果将淘汰百分比之内的员工从本岗位上予以淘汰的一种人力资源管理制度。
2．末位淘汰制的利弊简议末位淘汰制作为一种企业管理制度在适当的条件和环境下有其一定的积极作用：（1）鞭策员工，提高员工的工作效率和企业效益。
企业实施末位淘汰制，必然会给员工带来一定的压力，使员工有一种紧迫感，并在企业中形成一种竞争的气氛，有利于调动员工的积极性和主动性，使员工不断努力，提高自身的工作绩效，同时也提高企业的效益。
（2）避免企业人浮于事。
企业实施末位淘汰制，也促使企业认真、科学、合理地进行岗位设置，用最少的人力资源发挥最大的经济效用，避免企业人浮于事。
同时，对于人员过剩的企业，实施末位淘汰制，也可以将工作能力低下、态度不积极者淘汰出去，减少企业冗员，降低企业成本。
2003年8月20日，《金融时报》报道了工行湖北孝感市分行扭亏为盈的历程。
其中关键的改革措施就是该行在2002年出台了《中层干部末位淘汰管理办法》和《一般员工末位淘汰管理办法》，通过末位淘汰激励企业员工的潜能和斗志，使其转变思想，最终实现企业目标。
北京SOHO中国的董事长潘石屹也曾经说，末尾淘汰制就是我们探索出来的一流的销售制度。
因为实践证明，从1998年开始实施末尾淘汰制，我们从一个默默无闻的小公司，高速地、健康地成长为一个年销售额超过27亿元的名牌公司，人均创造利润和税金的能力居全国之首。
但是，末位淘汰制在应用的时候也往往产生很多的问题，我们列举如下：（1）从法律的角度讲，它容易产生法律纠纷。
用人单位采取辞退末位员工的做法，实质上是单方与员工解除劳动合同的行为，是不合法的。
因为签订并履行劳动合同是用人单位和员工的双方法律行为，合同一旦订立后，就对双方当事人产生了法律约束力。
在合同期限未满前，任何一方要想解除，都必须有法定或约定的理由，否则是不行的。
用人单位以员工工作表现排在末位为由解除劳动合同，是没有法律根据的。
“末位淘汰制”可以用在诸如机关事业单位干部职务的降低、撤消上，是因为干部职务的任命，降低、撤消均是由单位单方就可以做出的法律行为。
而订立、变更、解除劳动合同是双方的法律行为，用人单位不可以单方随便决定。
例如，在上海市因“末位淘汰制”而引起的劳动争议仲裁中，大部分企业由于应用末位淘汰制不当，违反了劳动法规的相关规定而败诉。
（2）从原理上分析，末位淘汰制未必科学。
各个企业由于管理、资源、技术、员工素质等方面的情况不同，使不同的员工在不同的企业绩效表现会有较大的差别。
例如，如果一个企业中员工的整体素质较高，加之企业其他环境也有利于员工绩效的发挥，那么这个企业中员工的整体绩效水平就会较高。
此时，若实施末位淘汰制，就会将本来已经优秀的员工淘汰出去。
即使再去招聘新员工，实际效果也未必能比得上原有员工。
反之，在总体水平不高的企业，企业如果不是从根本上去提高员工的整体绩效水平，而也搞末位淘汰制，淘汰的当然是一些表现较差的人，而留下的也不一定是同行业中的骄骄者，这无异于保护了这些相对落后的员工。
所以，从这个角度讲，企业不分情况一哄而上实施末位淘汰制未必科学。
（3）从员工个人角度分析，可能给员工造成不必要的压力。
末位淘汰制是一种典型的强势管理模式，主张通过内部员工的竞争对加强对员工的激励和约束，员工工作的环境是紧张的。
在企业中，如果员工都工作很努力，表现都很优秀，但企业仍实施末位淘汰制的话，就势必给员工造成不必要的心理压力，每日惶惶不安，从而打击员工的工作热情和积极性，同事关系紧张，不利于企业团队精神的发挥，也不利于员工潜能的发挥。
另外，这一种管理方法不符合“以人为本”的管理思想。
现代企业越来越尊重知识，尊重人才，“末位淘汰制”的残酷后果，将不利于创造宽松、信任的企业环境，无法激发人的主动性和责任感。
从长期的角度来看，企业的做法未免短视。
（4）从实施的体系方面看，在所有岗位均实行末位淘汰制不可行。
有些企业领导认为，既然在公司实施末位淘汰制，则要一视同仁，公司所有的员工均实施末位淘汰制，实际上，此种做法是欠妥的。
末位淘汰制一般仅针对那些考核指标简单、能够量化考核、绩效容易评估、替代性较强的岗位，如销售岗位。
而对一些岗位绩效不易评估、要求创新性较强、以知识和技术密集为主的岗位，如研发、设计岗位等，则不宜采用末位淘汰制。
3．关于案例中T君的困惑绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。
A君之所以建议采用是因为他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功，所以他认为在本企业也应该能成功，但是情况并非如此简单。
管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题得灵丹妙药。
那怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬。
我认为可以从以下几个方面分析：首先，在原则上“末位淘汰制”对企业规模有要求。
在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。
这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。
可能大多数表现很好，或者相反。
正如T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10％。
既然这样，就不应该人为地硬性找出10％的“最差的”，把他们淘汰其次，“末尾淘汰制”对行业特点是有要求的，进一步而言，它对所评定的工作内容的特点（包括技能要求、工作成果的可测量性等）是要求的。
所谓的“末位“，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）。
通常，我们很难保证新招进来的人更合适。
加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。
比如T君的公司，是一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。
在公司外这种人才很少，不太可能象A君以前所在的制造业那样很容易找到人，并且不需要太多的培训。
所以，此方法不适合这家公司。
第三，“末尾淘汰制”仅适用于一定阶段的人类资源现状，也就是说，这种方法适应于某个特殊的员工群体。
比如企业创业之初，管理上比较混乱，有的甚至连有关人力资源的规章制度都不健全，更谈不上建立严格的员工竞争机制。
管理要讲适用不讲最佳，对于一些员工素质还不高的企业实行末位淘汰制未尝不可。
这种办法可以激励员工，从而提高工作效率。
一般而言，企业对员工的管理大致分为三个阶段：第一阶段是人力成本阶段。
企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。
企业为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压低，这种阶段是最原始的。
第二阶段是人力资源阶段。
企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力。
此阶段的企业会制定各种有关员工激励的制度，出台不同的考评办法。
第三阶段是人力资本阶段。
企业认识到要把人当作资产，实现资产增值。
这时员工的革新能力和创造能力是最重要的。
我认为，现在国内许多企业正在从第一阶段走向第二阶段，有的还没有走到。
所以对于中国国内的一些企业来讲，实行严格的员工管理，如实行末位淘汰制还是有必要的。
第四，“末尾淘汰制”要求一套健全和公正的评价体系，同时需要专业的实施人员。
这里所谓的“表现最差的10％”是企业中的评估者们评价出来的，不一定是真正的“表现最差的10％”。
要想评出真正的“表现最差的10％”出来，需要若干条件：首先，该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准。
否则，由于是评估者个人的主观因素起主要作用。
各种丑陋的危害甚大的办公室政治就会充斥公司。
公司中人际关系会变得很复杂，企业会遭受严重污染。
其次，公司的评价者们必须要有充分的培训，以保证有足够娴熟的评估技术。
第五，“末位淘汰制”的实施要有一定的灵活性，考虑公司招聘与解雇员工的成本孰大，从长期角度思考问题。
对真正的“表现最差的10％”也不应该一定采取淘汰的方法。
因为在公正的前提下，员工业绩相对不佳的原因是不同的。
绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素，包括员工的态度、技能、环境和机会四种主要因素。
前两者是员工可以控制的，后两者是员工不可控制的。
企业在实行末位淘汰制时，首先要找出员工不可控制的因素对员工的影响程度，这对提高人力资源管理的公平程度，防止一些优秀人才的流失能起很大的作用。
如果业绩不佳确实是员工个人的原因造成的，也不要轻易将其淘汰，而是要考虑该员工是否是岗位不合适，可不可以调换到新岗位，以便发挥其长。
为此，必须建立企业内部劳动力市场，最好有一个专门培训员工的学校，使那些需要换岗工作的员工在适应新的工作之前有一个系统的培训。
如果员工不能胜任其他岗位，那员工就被淘汰到企业内部劳动力市场，再次进人企业自办的学校进行培训，经考核合格后，方可重新上岗。
如果以上做法都不见效，那就只好将员工淘汰出企业。
对被淘汰出的员工，企业可以考虑推荐他们到其他单位，这样不仅会遇到来自员工较小的阻力，减少企业的支出，而且可以树立良好的企业形象。