人力资源招聘课件
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人力资源管理员工招聘与录用ppt课件
第二节 员工招聘准备
一、制定招聘计划与招聘预算 （一）招聘计划
1．分析组织的人力资源需求 可以用“七W”的方法： Wh0——招聘谁。 Why——为什么要招聘 What——招聘来干什么 When——什么时候招聘。 Where——到哪里去招聘 Whom ——为谁招聘
HoＷ——怎样去招聘
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招聘的理论准备----能岗匹配原则
在其所在的当地市场上招聘文职办事
人员和操作工人。
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三、准备招聘工具 （一）招聘表格 （二）招聘软件 四、发布招聘信息 （一）招聘信息发布的原则 （二）招聘信息发布的时间 招募日期的计算公式为： 招聘日期=岗位用人时间一招聘周期一上岗
培训周期 公式里的招聘周期是指从发布招聘信息开始
到确定候选人、考试、面试、录用的全过程。
经验丰富的管理者。
空降兵陷阱
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招聘广告的AIDA四点法
A（Attention）-引人注意 I（Interest）- 激发兴趣 D（Desire）- 产生欲望 A（Action）- 促使行动
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就业中介
（1）猎头
向猎头公司说明所需要哪种人才及其理由；了 解猎头公司开展人才搜索的范围；了解猎头公司直 接为你服务的人的能力；事先确定服务费用和支付 方法；精心选择－－信誉好，与特定熟悉情况的顾 问建立联系，并对猎头公司有所监督；向这些猎头 公司以前的客户了解其服务的实际效果。
封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵
☺ 开放式：有助创新 ☺允许申请人强调他认为重
要的东西 ☺ 允许申请人点缀自己 ☺ 费用较小，容易做到
允许申请人略去某些东西
可以添油加醋
HR人力资源管理培训：招聘精品PPT课件
形象
缺点 来源少，难以保证招 招聘成本高，筛选难度
聘质量，容易造成 大，人员风险高，
“近亲繁殖”，人际 工作适应慢，影响
关系相对复杂
内部人员积极性
招聘渠道挑选步骤
分析单位的招聘要求 分析招聘人员特点 确定合适的招聘来源 选择适用的招聘方法 选择对应的媒体发布信息 收集应聘者资料
招聘渠道比较
根据岗位特点： 有形劳动适用观察 隐性劳动使用问卷、访谈
根据实际条件： 时间、经费、人员的数量与水平
工作分析的角度:6W1H
What—工作内容（职责 任务） Who—责任者（任职资格条件） For-whom （所属部门 直接上级） Where（工作场所 位置） When（工作时间） Why（理由） How（工作方式 工具设备）
工作绩效 评估
工作分析目的与调查项目的关系
现场观察法： 问卷调查法：全面 可以定量分析
不够生动具体 工作日志：具体 全面 详细 分析工作量
大 典型事件法：典型 定性 定量水平差
工作分析方法的选择
根据分析目标： 任职条件适宜定性 薪资设计需要定量
招聘渠道分析与选择
内部招聘： 自荐 他人推荐 组织推荐
外部招聘： 报纸刊物 人才网站 猎头公司 人才劳务市场 学校
内部招聘
外部招聘
优点 对人员了解全面，人 来源广泛，吸收新人，
员风险小，选择准 带来新的思想、方
确性高，工作适应 法和经验，增强组
性强，招聘成本低， 织活力，树立组织
职务激励作用大
3）人与事质量配置分析——难易适当 工作难度与人员素质相适应 克服高能低就和低能高任的倾向
组织人力资源状况分析
4）人与工作负荷的合理性分析 劳动强度负荷合理，劳动时间适度
人力资源招聘与配置ppt课件
《劳动法》第99条及《劳动合同法》第91条 规定：
❖ 用人单位招用与其他用人单位尚未解除或者 终止劳动合同的劳动者，给其他用人单位造 成损失的，应当承担连带赔偿责任。
（2）录用未成年人
根据《劳动法》第15条和第94条等规定：
用人单位不得录用未满16周岁的未成年人。
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（3）录用使用虚伪证明或信息者
重要岗位。 4、规范劳动合同，及时与劳动者签订劳动合同
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第三节 招聘准备
❖ 工作岗位信息分析 ❖ 招聘申请表设计
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一、工作岗位分析的步骤
确定岗位分析信息的主要内容6W1H
❖ 做什么 (WHAT)
❖ 为什么 (WHY)
❖ 用谁
(WHO)
❖ 何时
(WHEN)
分析的要求，寻找、吸引有能力又有兴趣到企业任 职的人员，从中选出适宜的人员予以录用的过程。 ❖ 招聘的目标 及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。 ❖ 招聘的依据 人力资源规划；工作描述与工作说明书。 ❖ 招聘的过程(招聘的主要过程有哪些?) 招募、选择、录用、评估等一系列环节。
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❖ 优势互补 ❖ 团队1+1>2、1+1=2、1+1<2 ❖ “木桶原理”
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4、动态适应原理
人与事的不适应是绝对的，适应是相对 的，从不适应到适应是在运动中实现的。
❖ 不适应
适应
不适应
❖ 达到人适其位，位得其人。
❖ 打破现有的平衡，重新寻求新的平衡。
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招聘培训课件【优质PPT】
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3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析
三、人员配置分析的内容
人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏
与人员自身能力的强弱做比较分析。
好
工 作 绩 效
能力低 绩效好
能力低 绩效差
能力高 绩效好
能力高 绩效差
低
高
工作能力
#
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
一、招聘的需求的来源 ❖ 组织人力资源自然减员； ❖ 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； ❖ 现有人力资源配置不合理；
#
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
二、招聘需求信息的收集与发布 招聘需求信息的收集 ❖来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。 ❖招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。 招聘需求信息的发布 ❖发布范围—由招募对象的范围决定。 ❖发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。 ❖招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人 发布特定的信息。
#
2.4 工作分析的结果--职位说明书
1、职务基本信息 2、工作目标 3、工作职责（不超过10条） 4、任职资格 5、培训要求 6、绩效考核标准 7、任职人申明
#
• 关键胜任能力分析
必
要
任 职
关键胜任能力
资
格
•必要的任职资格--任职资格的最
理 想
低要求。
任 职
•理想的任职资格--与工作类型的
资 特殊需要有关，常见的理想的工
先依据某一素质特征或标准，将所 有素质测评对象两两比较排序，再 给每个测评对象赋予顺序数值
职员分为管理、技术、职 能
管理风格民主型，专制型
按生产优质品数量，把生 产效果顺序赋予第一名， 第二名
3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析
三、人员配置分析的内容
人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏
与人员自身能力的强弱做比较分析。
好
工 作 绩 效
能力低 绩效好
能力低 绩效差
能力高 绩效好
能力高 绩效差
低
高
工作能力
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3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
一、招聘的需求的来源 ❖ 组织人力资源自然减员； ❖ 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； ❖ 现有人力资源配置不合理；
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3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
二、招聘需求信息的收集与发布 招聘需求信息的收集 ❖来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。 ❖招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。 招聘需求信息的发布 ❖发布范围—由招募对象的范围决定。 ❖发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。 ❖招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人 发布特定的信息。
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2.4 工作分析的结果--职位说明书
1、职务基本信息 2、工作目标 3、工作职责（不超过10条） 4、任职资格 5、培训要求 6、绩效考核标准 7、任职人申明
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• 关键胜任能力分析
必
要
任 职
关键胜任能力
资
格
•必要的任职资格--任职资格的最
理 想
低要求。
任 职
•理想的任职资格--与工作类型的
资 特殊需要有关，常见的理想的工
先依据某一素质特征或标准，将所 有素质测评对象两两比较排序，再 给每个测评对象赋予顺序数值
职员分为管理、技术、职 能
管理风格民主型，专制型
按生产优质品数量，把生 产效果顺序赋予第一名， 第二名
人力资源招聘ppt课件
信息收集技术
书面考试
认知能力测试： 语言理解、数字才能、推理、理解速度
记忆等能力
一般能力测验 — 语文测验
常识、理解、推理、记忆跨度、字意
— 操作测验
完成图画、图片排列、实物拼接、 方块设计、形数交替
特殊能力测验 — 区别性测验
语文推理、数学能力、推理能力、 空间关系、机械推理、 文书速度
— 明尼苏达空间关系测验
书面考试——一般能力测验
下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。
1 2 3 2 23 3 9 3 15 2 ?
“勇士只死一次，懦夫死前已死多次”，这句谚语意思是： A “双鸟在林不如一鸟在手”； B “带马到河边容易，逼马饮水难”； C “唯勇者早逝”，“直木先砍”； D “不要杞人忧天”，“莫自寻烦恼”； E “老家伙比小家伙怕死”。
要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的 情况 问题：精确性 注意：避免非法的或不适宜的问题
申请表
申请表和个人简历的优缺点
申请表
☺直接了当 ☺结构完整 ☺限制了不必要的内容 ☺易于评估
封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵
个人简历
☺ 开放式：有助创新 ☺ 允许申请人强调他认为重要的
剔除身体不符合要求者
Human Resource Management
能岗匹配原则
人的能力
匹 配
岗位要求的能力
原因：
❖ 能级区别
❖ 专长区别
人得其职
❖ 不同系列、 层次的岗位
对能力有不 职得其人 同要求
第六章 人力资源获取后的录用
招聘途径
内部招聘
外部招聘
☺了解全面，准确性高 ☺可鼓舞士气，激励员工 ☺可更快适应工作 ☺使组织培训投资得到回报 ☺选择费用低
人力资源管理课程-员工招聘-第三讲PPT教学课件
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（六）企业的管理水平和组织结构 ➢管理水平： 1.总体管理水平 2.招聘管理水平
➢组织结构：
组织结构不同，人员配置不同，因而对 招聘工作的影响也不同。同时，随着 “虚拟团队”、“虚拟组织”的出现， 招聘工作面临着新的环境和挑战。
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（七）企业的报酬、福利待遇及发展机遇 （八）企业的地理位置 （九）企业的人才理念及用人政策
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个人因素：
➢应聘者个人因素：
（一）求职强度
求职强度对个人应聘具有重要影响，不 同的求职强度在很大程度上决定应聘者 个人的求职活动以及求职的成功概率 （啃老族现象）
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（二）职业锚 不同的职业兴趣和职业定位对招聘工作 的影响是明显的，因为职业兴趣对个人 职业生涯的发展具有重要影响，企业招 聘显然应当招聘那些具有职业能力，同 时具备职业兴趣的应聘者。
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（二）企业的发展战略
1.企业的发展战略必须由人来制定 和实施，因而，人力资源管理必须 明确企业内部的人力资源状况，包 括数量、质量与结构，同时根据发 展战略需要组织招聘工作，以保证 企业发展战略的顺利实施和完成。
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2.招聘工作必须根据企业不同时期、 不同发展阶段所制定的不同发展战 略进行组织，并根据战略调整需要 作相应的动态调整（重点掌握不同 发展战略与员工招聘之间的关系）。
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➢内部环境： （一）组织战略 （二）组织经营状况 （三）组织管理水平和组织结构 （四）组织文化 ➢法律环境
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马克斯·梅斯梅尔： （一）技术的影响 （二）变动中的社会契约 （三）管理的多样化 （四）生活风格因素
人力资源管理人员招聘与人事测评课件
外部招聘
1）了解全面，准确性高；
1）人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才；
2）可鼓舞士气，激励员工进取； 2）新雇员能带来新思想、新方法；
优点 3）应聘者更快适应工作；
3）当内部有多人竞争而难以做出决策时，向外部招聘
4）使组织培训投资得到回报；
可在一定程度上平息和缓解内部竞争者之间的矛盾；
5）选择费用低。
情急躁、富于热忱（革新、攻关或突击性的工作）
➢ 多血质：智慧、灵敏、对新生事物敏感，性
情活跃（研究性、创造性、反应迅速内容多样化 的工作）
➢ 粘液质：安详、沉着、坚定和顽强的劳动者， 有较强的自我克制能力（有条有理重复性和持久 性的工作）
➢ 抑郁质：孤僻、多愁善感、犹豫不决、优柔寡 断，办事细心、谨慎（上下工序连续性不强的具 有独立性、操作细心谨慎的工作）
总分
。20分 、3记分 书 规 范 ， 伶俐。20分 字体工整
。20分
人力资源管理人员招聘与
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人事测评
（4）影响面试的因素
第一印象 对比效应 晕轮效应 负面效应 面试着缺乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响
人力资源管理人员招聘与
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人事测评
6、心理测验
1）成就测验 2）性向测验 3）智力测验 4）人格测验 5）能力测验
4）人才现成，节约培训成本。
1）来源局限于单位内部，水平有限； 1）不了解单位情况，进入角色慢；
缺点 2）容易造成“近亲繁殖”；
2）对应聘者了解少，可能招错人；
3）可能会因操作不公或员工心理原因 造成内部矛盾。
3）内部员工得不到机会，积极性可能受到影响。
通用电气公司、日本(内部) IBM HP（外部）
人力资源管理之员工招聘的成功案例PPT课件
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“提前进行人力资源开发”的第一步就是，要 让大学生们在大二、大三的时候就开始了解欧莱 雅，了解欧莱雅的企业文化、价值观、市场策略， 了解欧莱雅的产品和管理。 欧莱雅希望这些大学生在将来入职的那一刻就 能起飞。加快他们迈向成功的步伐，也可减少企 业后期培训的投入。欧莱雅认为，这样的人力资 源开发是相对稳定的。
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欧莱雅认为，在商业策略大赛中取得好成绩的人在面 试的时候会有一定的优势，但并不意味着他们就一定适 合这份工作，毕竟比赛和实际工作有一定的差距。 当然，欧莱雅通过商业策略大赛招募的人也不局限于 在当年竞赛中表现出色的学生。欧莱雅人力资源部保留 了所有曾经参加竞赛学生的资料，一旦有人来欧莱雅应 聘，公司发现他曾经在往年的比赛中有出色表现，这对 公司与人才的沟通来说显然是一个好的开始。 通过商业策略大赛这种形式，欧莱雅建立了一个丰富 的人才资源库，以保证欧莱雅能持续地招募到全球的优 秀人才。
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欧莱雅明确表示，也许他们不能仅仅通过一次 比赛就决定是否录用一位参赛者，但比赛确实为 他们与潜在的雇员之间建立了一座互相发现、增 进了解的桥梁。 欧莱雅对优秀的选手很感兴趣，比赛结束后， 欧莱雅会主动和他们联系，共同探讨他们在欧莱 雅可能的职业发展机会。但欧莱雅并没有硬性的 数量指标。通过几轮比赛后，人力资源部门就能 对选手的表现有一个大致的了解。欧莱雅一般都 会给在商业策略竞赛取得优异成绩的学生优先面 试机会。
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对于这样的活动，很多企业都在搞，但是它们收到的效果 却是非常有限的，因为常规的企业并没有把活动放进自己企 业的人才管理的体系，最多是为了推广自己的产品。 与这些企业不同，欧莱雅的校园活动现在已经是欧莱雅 人力资源战略的一个重要部分。校园活动只是为吸引人才做 热身运动罢了。企业人力资源开发常规的方法是，把某一个 员工招进公司，从那一刻起开始给他职业培训，为他设计职 业发展道路等等。显然，欧莱雅的思路不同，它提出了“提 前进行人力资源开发”的思路。欧莱雅认为，创造与人才接 触的机会，才是人力资源发展的第一步。自然，欧莱雅首先 想到的是大学，因为大学是欧莱雅未来人才的基地。
人员招聘PPT课件
常见的招聘网站 前程无忧 人才信息库 智联招聘网 中华英才网 中国国家人才网 北方人才市场 南方人才市场
/invest/human
小组课堂练习
例：某公司知道其在下一年度需要雇佣50名新的初级会计师。 根据经验，该公司知道，其发给录取通知的人中只有一半的 人会就职；同样，参加面试的人与最终录用的人的比例大约 为3：2；发给面试通知的人与实际接收面试的人比例为4：3。 此外，该企业还知道，求职者总人数与企业实际会对其发出 面试通知的人比例为6：1。确定比例之后，企业为了能够得 到50名新员工，它必须要得到多少名求职者？
二、有效的人员甄选
1．效度test validity
一种测试、面谈或者其他测量方法在多大程度上确实衡
量出了它所要衡量的东西或者达成了它预定要实现的功
能。 (1) 效标效度criterion validity
证明在测试中表现好 的人在工作中表现也
(2)内容效度content validity
四、招聘评估（自学课本P.132）
第二节 人员甄选
一、甄选selection
1．概念：甄选selection： 一个为组织岗位挑选合格人选 的过程。
2．为什么甄选重要： （1）培训不能弥补失败的甄选； （2）招募和雇用需要支付较大的成本代价。 （3）如果雇用了不合格的人，还可能带来法律问题。
中国人事科学研究院近日发布的《中国人才报告》预计，作为服 务业的第三产业将是扩大就业岗位最多的部门，其中一些高端涉 外人才需求很大，比如：涉外会计、涉外律师、涉外金融服务、 同声传译、精算、数字媒体、物流、心理咨询等，人才缺口预计 在３２５万人。
结论：无论什么行业， 富有经验、技能出众的 人力资源总是稀缺的。
人力资源招聘的方法PPT课件
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• 内部招聘的做法通常是企业在内部公 开空缺职位，吸引员工来应聘。这种 方法起到的另一个作用，就是使员工 有一种公平合理、公开竞争的平等感 觉，它会使员工更加努力奋斗，为自 己的发展增加积极的因素。这无疑是 人力资源开发与管理的目标之一。
.
• 内部招聘优劣评价 优势 (1)招聘成本和效率。从内部培养和选拔人才，直接成本比较低，
人力资源招聘的方式
• 1. 网络招聘 • 4. 校园招聘 • 2. 猎头公司 • 5. 朋友推荐 • 3. 人才市场 • 6. 内部招聘
.
网络招聘
• 定义： 网络招聘是指区别于传统的招聘会和报纸 招聘的一种招聘形式，它主要是企业依托 于第三方载体（网络）接收求职者建立以 及通过电话面试的方式对求职者进行初步 筛选的一种招聘形式。
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• 猎头公司以前一般叫“人才顾问公司或 信息服务公司”，“信息服务公司"更体 现了他们以服务企业服务人才的宗旨， 更能体现了他们的服务精神。随着此行 的发展和社会的认可，现在猎头公司可 名正言顺地叫“猎头”。“猎头”公司 里的每个猎头顾问都需从头到尾跟踪一 “CASE”，他们要在招聘企业和人才之 间两头跑。与猎头公司讲好所需职位即 对人才的详细要求 并“落单”后，猎头 公司便展开行动。求助于猎头公司的一 般都是大型的企业，尤其是外企居多。
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网络招聘的优缺点
• 优点：
1.方便快捷； 2.可进行比较； 3.范围大； 4.宣传力度强； 5.费用少。
.
• 缺点：
1.信息真实度低 ； 2.应用范围狭窄与基础环境薄弱 ； 3.技术和服务体系不完善 ； 4.信息处理的难度大和网络招聘的成功率较 低。
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网络招聘的方式
• 1.注册成为人才网站的会员，在人才网站上 发布招聘信息，收集求职者资料，查询合 适人才;
• 内部招聘的做法通常是企业在内部公 开空缺职位，吸引员工来应聘。这种 方法起到的另一个作用，就是使员工 有一种公平合理、公开竞争的平等感 觉，它会使员工更加努力奋斗，为自 己的发展增加积极的因素。这无疑是 人力资源开发与管理的目标之一。
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• 内部招聘优劣评价 优势 (1)招聘成本和效率。从内部培养和选拔人才，直接成本比较低，
人力资源招聘的方式
• 1. 网络招聘 • 4. 校园招聘 • 2. 猎头公司 • 5. 朋友推荐 • 3. 人才市场 • 6. 内部招聘
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网络招聘
• 定义： 网络招聘是指区别于传统的招聘会和报纸 招聘的一种招聘形式，它主要是企业依托 于第三方载体（网络）接收求职者建立以 及通过电话面试的方式对求职者进行初步 筛选的一种招聘形式。
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• 猎头公司以前一般叫“人才顾问公司或 信息服务公司”，“信息服务公司"更体 现了他们以服务企业服务人才的宗旨， 更能体现了他们的服务精神。随着此行 的发展和社会的认可，现在猎头公司可 名正言顺地叫“猎头”。“猎头”公司 里的每个猎头顾问都需从头到尾跟踪一 “CASE”，他们要在招聘企业和人才之 间两头跑。与猎头公司讲好所需职位即 对人才的详细要求 并“落单”后，猎头 公司便展开行动。求助于猎头公司的一 般都是大型的企业，尤其是外企居多。
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网络招聘的优缺点
• 优点：
1.方便快捷； 2.可进行比较； 3.范围大； 4.宣传力度强； 5.费用少。
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• 缺点：
1.信息真实度低 ； 2.应用范围狭窄与基础环境薄弱 ； 3.技术和服务体系不完善 ； 4.信息处理的难度大和网络招聘的成功率较 低。
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网络招聘的方式
• 1.注册成为人才网站的会员，在人才网站上 发布招聘信息，收集求职者资料，查询合 适人才;
人力资源招聘与配置PPT课件
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薪酬与福利－员工激励的最有效手段之一
薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是 借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资 福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。 外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要 体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的 差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福 利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质 形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发 挥员工的最大潜能。
航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要 一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力资源管 理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划 的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源 管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具 体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划 的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计， 依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方 案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工 作中起到一个定位目标和把握路线的作用！
尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多
地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另
一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限
的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，
以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。
总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为
企业AD业D务Y开O展UR提T供IT一LE个H稳ER定E 和谐的环境，并通过公司战略 目标的达成最终实现企业和员工的共赢！
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薪酬与福利－员工激励的最有效手段之一
薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是 借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资 福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。 外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要 体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的 差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福 利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质 形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发 挥员工的最大潜能。
航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要 一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力资源管 理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划 的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源 管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具 体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划 的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计， 依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方 案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工 作中起到一个定位目标和把握路线的作用！
尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多
地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另
一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限
的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，
以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。
总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为
企业AD业D务Y开O展UR提T供IT一LE个H稳ER定E 和谐的环境，并通过公司战略 目标的达成最终实现企业和员工的共赢！
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招聘的计划
（2） 招聘需求搜集
步骤： a.由企业统一制定人力资源规划，由各部门根 据长期或短期的实际工作需要提出人员需求。 b.由人员需求部门填写“人员需求表”。 c.人力资源部审核并依此进行招聘计划制定。 内容： 包括空缺职位、工作描述、任职资格等。
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招聘的计划
2.制定招聘计划
1）确定录用人数以及达到规定录用率所需要的人数
人员招聘 招聘三阶段 招聘实施
招 聘 准 备 阶 段
招 聘 实 施 阶 段
招 聘 评 估 阶 段
招 聘
选 拔
录 用
若干的环节
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实战演练
1.判断题 从狭义上讲，招聘工作包括招聘准备、招聘实施和招聘 评估三个阶段。 答案：（Ｘ） 从广义上讲，招聘工作包括招聘准备、招聘实施和招 聘评估三个阶段；从狭义上讲，招聘工作是指招聘的实施 阶段，主要包括人员招聘、人员选拔和人员录用三个环节。
与实践
(1)人力资源规划
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三、竞争对手
(2)内部晋升政策
招聘的计划和实施 招聘基本流程
人力净需求 招聘计划 工作分析 应聘者申请 发布招聘信息 招聘 选拔 初选与发布面试通知 考试 测评 体检与资料核实 甄选 录用 实施 阶段 计划审批 准备 阶段
正式录用
试用
工作安排
评估
评估
评估 阶段 8
招聘的计划和实施
最大的杯具
在即将向20世纪告别之际，一位大洋彼岸的史学家 说，如果要撰写20世纪的历史，不要忘记—— 本世纪的最大悲剧，不是连年战争，不是恐怖地震， 甚至不是美国将原子弹投向日本……，而是人民活着， 劳作着，但是直到他们离开人世的时候还没有意识到，
他们身上还蕴藏着尚未发挥出来的巨大能量……
目录
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实战演练
2.单选题 （ ）是整个招聘活动的核心，也是最关键的阶 段。 Ａ．准备阶段 Ｂ．实施阶段 Ｃ．评估阶段 Ｄ．面试阶段 答案：Ｂ
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招聘的计划和实施
人员招聘与录用程序
1 人力需求诊断 2 制定招聘计划 3 人员招人员岗前培训 7 试用员工上岗试用 8 招聘评估
人需求，是招聘的依据。
19
招聘的计划
• W ho：谁来从事这项工作？
“6 W 1 H”
• W hat：这项工作具体做什么事情？ • W hen：工作时间怎么安排？ • W here：工作地点在哪里？ • W hy：从事这项工作的目的或意义何在？ • W hom：为谁从事这项工作？ • H ow：如何从事这项工作？
招
聘 环 境 分 析
外部环境分析
内部环境分析
一、技术的变化
(1)市场状况对用工量的影响
一、组织战略
（防御型、探索型）
(2)市场预期对劳动力供给的影响
(3)市场竞争状况对工资的影响
二、职位的性质
(1)职位的挑战性和职责 (2)职位的发展和晋升机会
二、劳动力市场
(1)市场的供求关系
(2)市场的地域范围
三、组织内部的政策
18
招聘的计划
工作说明书与岗位胜任力分析
工作说明书
工作说明书是对某类岗位工作性质、任务、责任、权限、 工作内容和方法、工作应用实例、工作环境和条件，以及 上岗员工资格条件等的书面记录。它是全面了解组织中某 个特定工作职务的管理活动，是对该项职务的工作内容和
职务规范进行描述和研究的过程，借此可以确定组织的用
21
招聘的计划
表 象 的
潜
在
知识、 技能、 社会 角色
自我认知、 特质、 动机等 胜任力素质冰山模型
22
的
招聘的来源和渠道
2.制定招聘计划
1）确定录用人数以及达到规定录用率所需要的人数
2）从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔 3）确定录用基准 4）录用来源——内外部招聘 5）招聘录用成本计算
实施阶段
评估阶段
12
招聘的计划
1.人力需求诊断
——招聘需求分析
（1） 产生
-组织人力资源的自然减员 -组织业务量的变化或业务范围的拓展 -现有人力资源配置已不适应组织的发展
13
招聘的计划
招聘需求与组织发展
• 一般地说，组织在运营过程中始终处于人力资源的供需变动 状态。 • 在组织扩张时期，组织人力资源需求旺盛，人力资源供给不 足，人力资源管理部门用大部分时间进行人员的招聘和选拔； • 在组织稳定时期，组织人力资源在表面上可能会达到稳定， 但组织局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充 空缺、不胜任岗位、职务调整等情况，组织处于结构性失衡 状态； • 在组织衰败时期，组织人力资源总量过剩，人力资源需求不 足，人力资源管理部门需要制定裁员、下岗等政策。 • 因此，招聘工作对现代组织来说是经常性的。
2）确定录用基准 3）招聘策略选择 4）招聘来源和渠道的分析与选择
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招聘的计划
招聘产出金字塔
最终招聘的员工 50 100
发出录用通知
被面试的申请者 被邀请的申请者
150
200
1200
被吸引的申请者
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招聘的计划
2.制定招聘计划
1）确定录用人数以及达到规定录用率所需要的人数
2）确定录用基准——岗位胜任力分析 3）招聘策略选择 4）招聘来源和渠道的分析与选择
1
招聘计划和实施
2
招聘选拔
3
人员录用
人员配置和离职管理
4
招聘计划和实施
招聘环境的制约与影响因素
制约
招聘成功 外部环境
宏观经济条件、劳动力市场、 法律法规、政府管理、社会文 化、教育状况、竞争对手等
影响
内部环境
组织的战略、规划、目标、 政策、组织文化、管理风格 、人事政策、财务预算等
6
招聘环境分析
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招聘的计划
工作说明书与岗位胜任力分析
岗位胜任力
胜任能力（Competency）是驱动员工产生优秀工作 绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方 式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。著名
的心理学家，哈佛大学教授麦克米兰 (McClelland) 博士
是国际上公认的胜任素质方法的创始人。
企业人力资源管理师（三级）
第二章 招聘与配置
主讲人：宋成锐 Email：zjusong@
不解之“谜”？
战后德、日经济的迅速复苏之谜 亚洲四小龙的崛起之谜
刘邦取得天下的原因？
刘邦曾说过，夫运筹帷幄之中，决胜千里之外， 吾不如张良；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝 粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻 必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之， 此吾所以取天下者也
招聘的计划
（2） 招聘需求搜集
步骤： a.由企业统一制定人力资源规划，由各部门根 据长期或短期的实际工作需要提出人员需求。 b.由人员需求部门填写“人员需求表”。 c.人力资源部审核并依此进行招聘计划制定。 内容： 包括空缺职位、工作描述、任职资格等。
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招聘的计划
2.制定招聘计划
1）确定录用人数以及达到规定录用率所需要的人数
人员招聘 招聘三阶段 招聘实施
招 聘 准 备 阶 段
招 聘 实 施 阶 段
招 聘 评 估 阶 段
招 聘
选 拔
录 用
若干的环节
9
实战演练
1.判断题 从狭义上讲，招聘工作包括招聘准备、招聘实施和招聘 评估三个阶段。 答案：（Ｘ） 从广义上讲，招聘工作包括招聘准备、招聘实施和招 聘评估三个阶段；从狭义上讲，招聘工作是指招聘的实施 阶段，主要包括人员招聘、人员选拔和人员录用三个环节。
与实践
(1)人力资源规划
7
三、竞争对手
(2)内部晋升政策
招聘的计划和实施 招聘基本流程
人力净需求 招聘计划 工作分析 应聘者申请 发布招聘信息 招聘 选拔 初选与发布面试通知 考试 测评 体检与资料核实 甄选 录用 实施 阶段 计划审批 准备 阶段
正式录用
试用
工作安排
评估
评估
评估 阶段 8
招聘的计划和实施
最大的杯具
在即将向20世纪告别之际，一位大洋彼岸的史学家 说，如果要撰写20世纪的历史，不要忘记—— 本世纪的最大悲剧，不是连年战争，不是恐怖地震， 甚至不是美国将原子弹投向日本……，而是人民活着， 劳作着，但是直到他们离开人世的时候还没有意识到，
他们身上还蕴藏着尚未发挥出来的巨大能量……
目录
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实战演练
2.单选题 （ ）是整个招聘活动的核心，也是最关键的阶 段。 Ａ．准备阶段 Ｂ．实施阶段 Ｃ．评估阶段 Ｄ．面试阶段 答案：Ｂ
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招聘的计划和实施
人员招聘与录用程序
1 人力需求诊断 2 制定招聘计划 3 人员招人员岗前培训 7 试用员工上岗试用 8 招聘评估
人需求，是招聘的依据。
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招聘的计划
• W ho：谁来从事这项工作？
“6 W 1 H”
• W hat：这项工作具体做什么事情？ • W hen：工作时间怎么安排？ • W here：工作地点在哪里？ • W hy：从事这项工作的目的或意义何在？ • W hom：为谁从事这项工作？ • H ow：如何从事这项工作？
招
聘 环 境 分 析
外部环境分析
内部环境分析
一、技术的变化
(1)市场状况对用工量的影响
一、组织战略
（防御型、探索型）
(2)市场预期对劳动力供给的影响
(3)市场竞争状况对工资的影响
二、职位的性质
(1)职位的挑战性和职责 (2)职位的发展和晋升机会
二、劳动力市场
(1)市场的供求关系
(2)市场的地域范围
三、组织内部的政策
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招聘的计划
工作说明书与岗位胜任力分析
工作说明书
工作说明书是对某类岗位工作性质、任务、责任、权限、 工作内容和方法、工作应用实例、工作环境和条件，以及 上岗员工资格条件等的书面记录。它是全面了解组织中某 个特定工作职务的管理活动，是对该项职务的工作内容和
职务规范进行描述和研究的过程，借此可以确定组织的用
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招聘的计划
表 象 的
潜
在
知识、 技能、 社会 角色
自我认知、 特质、 动机等 胜任力素质冰山模型
22
的
招聘的来源和渠道
2.制定招聘计划
1）确定录用人数以及达到规定录用率所需要的人数
2）从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔 3）确定录用基准 4）录用来源——内外部招聘 5）招聘录用成本计算
实施阶段
评估阶段
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招聘的计划
1.人力需求诊断
——招聘需求分析
（1） 产生
-组织人力资源的自然减员 -组织业务量的变化或业务范围的拓展 -现有人力资源配置已不适应组织的发展
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招聘的计划
招聘需求与组织发展
• 一般地说，组织在运营过程中始终处于人力资源的供需变动 状态。 • 在组织扩张时期，组织人力资源需求旺盛，人力资源供给不 足，人力资源管理部门用大部分时间进行人员的招聘和选拔； • 在组织稳定时期，组织人力资源在表面上可能会达到稳定， 但组织局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充 空缺、不胜任岗位、职务调整等情况，组织处于结构性失衡 状态； • 在组织衰败时期，组织人力资源总量过剩，人力资源需求不 足，人力资源管理部门需要制定裁员、下岗等政策。 • 因此，招聘工作对现代组织来说是经常性的。
2）确定录用基准 3）招聘策略选择 4）招聘来源和渠道的分析与选择
16
招聘的计划
招聘产出金字塔
最终招聘的员工 50 100
发出录用通知
被面试的申请者 被邀请的申请者
150
200
1200
被吸引的申请者
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招聘的计划
2.制定招聘计划
1）确定录用人数以及达到规定录用率所需要的人数
2）确定录用基准——岗位胜任力分析 3）招聘策略选择 4）招聘来源和渠道的分析与选择
1
招聘计划和实施
2
招聘选拔
3
人员录用
人员配置和离职管理
4
招聘计划和实施
招聘环境的制约与影响因素
制约
招聘成功 外部环境
宏观经济条件、劳动力市场、 法律法规、政府管理、社会文 化、教育状况、竞争对手等
影响
内部环境
组织的战略、规划、目标、 政策、组织文化、管理风格 、人事政策、财务预算等
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招聘环境分析
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招聘的计划
工作说明书与岗位胜任力分析
岗位胜任力
胜任能力（Competency）是驱动员工产生优秀工作 绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方 式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。著名
的心理学家，哈佛大学教授麦克米兰 (McClelland) 博士
是国际上公认的胜任素质方法的创始人。
企业人力资源管理师（三级）
第二章 招聘与配置
主讲人：宋成锐 Email：zjusong@
不解之“谜”？
战后德、日经济的迅速复苏之谜 亚洲四小龙的崛起之谜
刘邦取得天下的原因？
刘邦曾说过，夫运筹帷幄之中，决胜千里之外， 吾不如张良；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝 粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻 必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之， 此吾所以取天下者也