EPC工程总承包项目风险管理分析与对策
浅谈EPC工程总承包项目造价管理存在风险与对策
浅谈 EPC工程总承包项目造价管理存在风险与对策关键词：EPC工程；造价管理；风险；对策一、引言EPC工程总承包模式是将工程项目自设计至竣工验收的各阶段深度融合，加强多方人员的沟通与交流，保证各阶段与工序之间衔接的合理性，保证建设项目目标的有效实现，满足合同约定要求。
在EPC工程总承包模式下，工程造价管理的有效落实可使工程项目成本、进度与质量得到有效把控，使项目获益升高。
因此，文章主要探讨EPC工程总承包模式下工程造价管理方法，为工程项目中工程造价的有效控制提供指导依据。
二、EPC总承包模式基本概述相比于传统的项目建设方式，EPC有着更多的优点，但是也存在着一些缺点和问题，自身承担的风险项目也比较多。
这就需要承包方在实际的工作过程中有着很好的风险控制意识和能力，可以将整个建设项目运行过程中的风险充分的考虑进去，更好地提升自身的抗风险能力。
首先，即为合同的方面，总承包商就是合同的重点部分。
总承包者要对合同的内容和形式等多个方面进行建立，并对合同的内容以及整个建设项目的实施过程进行负责和引导。
如果采用分包的形式，则也需要同时订立相关的合同，保持管理和控制的一致性和有效性。
其次，在EPC模式下，需要对建设项目的整个设计环节，以及每一个建设项目的步骤进行严格的规定和管理，从而实现对建设项目的有效控制，减少成本方面的浪费。
由此可知，使用EPC模式，既可以使得建设项目更加有利于管理，更加有利于节约资源，提升利用率，更可以保障整个工程建设的质量，缩短工期，降低成本，减少项目实施过程中的风险。
三、EPC工程总承包项目造价管理中的主要问题3.1 管理软件应用不到位当前，EPC工程总承包项目造价管理存在软件应用体系不健全的问题。
国内EPC承包企业的信息收集与数据管理完善程度普遍不足，部分技术软件在我国还没有得到进一步推广。
同时，由于过往数据收集得不够全面，使EPC工程新项目无法获得可靠的依据，对后续的造价管理造成了严重的负面影响。
EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理
EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理引言概述：EPC（Engineering, Procurement, and Construction）工程总承包项目是一种综合性的工程合同，涵盖了工程设计、采购和施工等多个环节。
由于项目规模庞大、工程周期长、参预方众多，EPC工程总承包项目面临着诸多风险。
本文将从五个方面分析EPC工程总承包项目的风险因素，并提出相应的风险管理措施。
一、合同风险1.1 合同条款不明确：合同中的条款如果表述含糊、解释不清，可能导致项目执行过程中的争议和纠纷。
因此，合同的编写应明确规定各方的权责、工程范围、质量标准等内容。
1.2 合同变更：由于工程项目的复杂性，合同变更是难以避免的。
但过多的合同变更可能导致工期延误、成本增加等问题，因此，风险管理应包括对合同变更的严格管控。
1.3 合同履约能力：承包商的资质、技术实力和财务状况等都会影响其履约能力。
在选择合作方时，应进行充分的尽职调查，确保承包商具备完成工程的能力。
二、技术风险2.1 设计风险：工程设计的合理性直接关系到项目的质量和安全。
设计上的缺陷可能导致工程施工过程中的问题和风险。
因此，在项目开始前，应进行全面的设计评审和风险评估。
2.2 采购风险：材料和设备的采购是项目成功的关键环节。
供应商的选择、交付时间的控制、产品质量的保证等都可能成为项目的风险因素。
风险管理应包括供应商的评估、合理的采购计划和质量控制措施。
2.3 施工风险：施工过程中可能浮现的问题包括工人安全、施工质量、工期控制等。
风险管理应包括施工方案的制定、安全培训和监督、施工质量的检查等。
三、成本风险3.1 工程造价：EPC工程总承包项目的成本预算是项目管理的重要依据。
成本预算的不许确可能导致项目的资金紧张、资金超支等问题。
因此，风险管理应包括成本预算的精细化管理和变更控制。
3.2 市场价格波动：原材料、人力成本等市场价格的波动可能对项目造成不利影响。
风险管理应包括对市场价格的监测和预测，以及合理的采购策略的制定。
EPC工程总承包项目合同管理及风险控制
损失越小,如业主提 出 合 同 外 的 变 更 内 容 及 要 求,则 要 确
定变更范围、原因、工程量、工期等,变更控制不当,则 会 增
加项目成本,造成经济损失 [３].
１
３
５ 安全风险
EPC 工程项目建设 过 程 中,受 到 环 境、人 为 等 诸 多 因
得不到认可,进而造成经济损失.
１
３ 经营风险
１
３
１ 价格风险
EPC 工程总承包合 同 签 订 时,施 工 图 纸 尚 未 完 成,合
同定价为总价包干,后期受到不可控因素的影响,如:材 料
价格上涨、特殊地质等,不仅会延长工期,而且会增加 成 本
投入,引发价格风险.
１
３
２ 工期风险
众所周知,
加,进而造成一定的经济损失.
１
１
３ 权利义务问题
签订总承包合同时,总承包商和业主两者之间的 地 位
往往并不平等,业主 利 用 自 身 优 势 地 位,在 合 同 当 中 拟 定
一些“不平等条约”,导 致 合 同 丧 失 公 平,或 者 权 利 义 务 失
衡,给总承包商造成经济损失.
１
２ 合同履行风险
７６|REALESTATEGU
I
DE
科学管理
工程竣工结算报告及 结 算 资 料 后 ３０ 天 内 进 行 结 算 审 计,
并 在 结 算 审 计 完 成 后 １４ 天 内 向 总 承 包 人 付 至 结 算 款
１００％ .此外,在 验 收 工 作 中,要 重 点 验 收 分 包 商 履 约 情
况,检查工程质量等是否符合合同要求.针对一些大 型 复
EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理
EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理一、引言EPC工程总承包项目（Engineering, Procurement, and Construction）是一种综合性的工程承包模式，涵盖了工程设计、采购和施工等各个环节。
由于项目规模庞大、时间紧迫、涉及多个参预方，EPC工程总承包项目面临着众多风险因素。
本文将详细介绍EPC工程总承包项目的风险因素，并提出相应的风险管理措施。
二、风险因素1. 技术风险EPC工程总承包项目的核心是技术实施，技术风险是项目中最主要的风险因素之一。
技术风险包括设计不合理、施工工艺不当、设备故障等问题，可能导致项目延期、成本增加或者工程质量不达标。
2. 供应链风险EPC项目需要大量的物资和设备供应，供应链风险包括供应商延误、物资质量不合格、供应商破产等问题。
这些问题可能导致项目进度延误、成本增加或者无法按时完成工程。
3. 合同风险EPC工程总承包项目的合同涉及多个方面，包括工程设计、采购、施工和验收等。
合同风险主要包括合同条款不明确、合同履行不规范、合同纠纷等问题。
这些问题可能导致项目成本增加、争议加剧或者诉讼风险。
4. 资金风险EPC项目需要大量的资金投入，资金风险包括资金来源不稳定、资金使用不合理、资金回收难点等问题。
这些问题可能导致项目资金链断裂、工程停滞或者无法按时完成。
5. 市场风险EPC工程总承包项目的成功与否与市场环境密切相关。
市场风险包括市场需求变化、竞争加剧、政策变化等问题。
这些问题可能导致项目需求减少、市场份额下降或者项目无法盈利。
三、风险管理措施1. 风险识别与评估在项目启动前，进行全面的风险识别与评估工作，明确项目可能面临的风险因素及其潜在影响。
通过制定风险清单和风险评估矩阵，对各个风险因素进行定量或者定性评估，为后续风险管理提供依据。
2. 风险规避与转移针对已识别的风险因素，采取相应的规避和转移措施。
规避措施包括优化设计、合理选择供应商、加强合同管理等，以减少风险的发生概率。
EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理
EPC工程总承包项目(de)风险因素与风险管理所谓EPC合同,即设计一采购一施工合同,是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试,直至竣工移交(de)总承包模式.传统承包模式中,材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购,但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料(de)采购权.在EPC合同模式下,承包商(de)工作范围包括设计( engineering),工程材料和设备(de)采购( procurement)以及工程施工（construction）直至最后竣工,并在交付业主时能够立即运行.从EPC(de)实践看,即使业主付出(de)合同价格要高一些,甚至高出很多,他们仍愿意采用这种由承包商承担大部分风险(de)做法.对承包商来说,虽然这种合同模式(de)风险较大,只要有足够(de)实力和高水平(de)管理,就有机会获得较高(de)利润.虽然使用EPC合同承包商可以获得更大(de)利润,但是承包商却不得不面对比传统承包合同下大得多(de)风险,分析清楚EPC工程总承包项目下风险,采用何种策略化解这些风险就成了承包商不得不认真思考(de)问题.一、工程项目风险风险指干扰目标实现并可能带来损失(de)不确定性.工程项目风险指工程项目在设计、施工、竣工验收等各个阶段可能遭受(de)风险.由于工程项目具有规模大、周期长、单件性和复杂性等特点,在实施工程中存在更多(de)不确定性,因而比一般商品具有更大(de)风险.同其他项目风险一样,工程项目风险也具有客观性、必然性、可变性、相对性、阶段性等特性.总体来说,EPC项目风险(de)因素可分为三类：客观风险、道德风险、技术能力不足风险和心理风险.1．客观风险.(1)自然灾害.EPC工程工期长,遭遇各种自然灾害(de)机会极大.(2)社会政治风险.①战争和内乱.这可能使建设项目终止或毁约,或者建设现场直接遭受战争(de)破坏,而使承包商和业主都遭受损失.②国有化、征用、没收外资.这往往使项目(de)外方业主蒙受重大损失.③EPC 工程总承包项目合同履行过程中,项目所在国法律、政策发生变化,可能使承包商承担额外(de)责任,造成较大(de)履约风险.(3)经济风险.①汇率浮动.业主对承包商(de)付款都是承包商所在国以外(de)货币,这就便承包商不得不承担国际市场汇率波动(de)风险.②通货膨胀.通货膨胀使工程造价大幅度高,承包商承包合同多数都为固定总价条款,必然使承包商承担额外支付(de)风险. 2．道德风险.(1)业主不付款或拖延付款.一些EPC 工程项目(de)业主可以采取多种方法来故意推迟已完工工程付款.拖延支付和扣留最后一笔工程质量保证金,也是承包工程中经常碰到(de)事情.(2)分包商故意违约.有(de)分包商,在项目分包阶段,故意报出低价,一旦授标给他,他则利用各种可能(de)手段,寻求涨价,甚至以工程质量或工期作为要挟承包商(de)手段,承包商一旦处理不当,就使承包商面临工程质量不合格或工期拖延从而招致对业主承担违约或支付额外费用(de)风险.(3)承包商参与工程(de)各级管理人员有不诚实或违法行为.这必然对工程(de)质量、进度、成本等造成不良影响,使承包商面临支付额外费用或承担违约责任(de)风险.3．技术能力不足或心理因素(de)风险.由于承包商技术能力薄弱,缺乏管理人才和经验或者筹集资金(de)能力不足,或者承包商和其分包商都具备履行合同(de)技术、财务、认知和管理能力但由于其主观重视不够或其他原因,而对工程中(de)任何一部分疏忽大意、过失、或不够谨慎小心等行为,也是给承包商增加风险发生(de)几率或扩大发生风险事件(de)损失程度(de)因素.二、EPC项目可能产生(de)风险损失1．经济损失.(1)承包商因履行了合同责任范围外(de)责任义务或为避免非承包商所应承担(de)风险而造成额外成本支出.(2)业主付款拖延或拒付部分或全部合同款：①由于承包商违约导致(de)业主不付款或迟付款；②由于业主(de)原因而由承包商承担其不付款或迟付款；③由于合同以外第三者(de)影响而导致业主对承包商(de)不付款或迟付款,如分包商违约等；④承包商与业主都无法预见和控制(de)意外事件(de)发生而导致(de)业主不付款或迟付款.2．企业信誉、信用损失.如由于某种原因导致公司信誉受损,如被业主.金融机构列入黑名单等.这种风险对承包商(de)经营管理工作带来极大(de)负面影响,甚至使其面临破产(de)危险.三、EPC项目(de)风险管理风险管理指人们对潜在(de)意外损失进行识别、评估、预防和控制(de)系统过程,EPC模式下承包商所承担(de)风险显然大于施工总承包或分项直接发包(de)风险.因而总承包项目(de)风险管理尤为重要.1．风险识别.风险识别是指承包商企业对所承包(de)EPC工程项目可能遇到(de)各种风险(de)类型和产生原因进行判断分析,以便承包商对风险进行分析、控制和处理.这个阶段(de)风险管理(de)主要任务,一是判断承包商在EPC工程总承包项目中存在着什么风险；二是找出风险(de)成因.承包商对每个具体项目所要面临(de)风险及其成因(de)分析应分三步进行：(1)了解项目本身(de)一些情况,如项目来源、项目资金来源、项目技术水平、有关标准要求、工期、承包商(de)工作范围和业主(de)风险承担范围等等这些资料,同时更重要(de)还应了解项目(de)背景资料、业主(de)资信情况等,对上述材料(de)分析,可以发现很多具体(de)风险因素.(2)风险(de)形式估计.风险(de)形式估计就是要明确项目(de)目标,采用(de)策略、方法及实现项目目标(de)手段和资源以确定是否适应项目及其环境(de)变化.(3)风险识别(de)结果.风险识别之后要把结果整理出来,写成书面报告,为风险分析、风险控制和处理做准备.风险识别(de)结果应至少包括下列内容：风险来源、风险(de)分类或分组、风险特征、对项目管理(de)要求. 2．风险分析.EPC工程承包中对于风险分析评价主要从以下几个方面进行：(1)政治.考察工程所在国家(de)政治局势是否稳定；研究其与邻近国家(de),考察潜在(de)战争危险,研究其国内政治派别,民族,宗教纠纷(de)历史与,分析国内政治斗争(de)发生及后果.(2)经济.考察工程项目所在国家(de)经济形势,国家预算,建设规模以及能力,研究其财政政策和货币政策,考察其外汇管理体制,以及对外资(de)与管理办法等.(3)市场.考察工程项目所在国家主要生产和生活物资近几年(de)价格浮动趋势,研究其通货膨胀情况,研究其建筑市场发展状况.(4)业主.调查拟投标项目业主(de)情况（政府或私人(de)）,了解其资金来源及可靠程度,了解统一业主(de)其他项目(de)管理与支付(de)情况,研究业主(de)监理工程能力以及其对质量；进度,标准(de)要求.(5)合同.研究招标文件(de)一般合同条件和特殊条件,并将这些条件同国际通用(de)合同条件进行对比研究,分析其差异,重点研究合同条件中(de)支付条款,税收,外汇,价格调整等条款,分析其有关各种限制性说明等等.通过以上各个方面(de)调查研究,分析发生各种风险(de)可能性及危害程度,对风险做出客观(de)综合评价,为制定、采取减轻和转移风险(de)措施提供依据.在EPC工程总承包项目风险分析方法方面,各企业主要采用经验估计法、概率分析法、敏感分析法等万法来衡量不同(de)风险及对风险采取不同(de)对策. 3．风险控制和处理.风险控制和处理(de)基本方法主要有风险预防、风险转移、风险分散和风险自担.(1)风险预防是指事先采取相应措施,防止风险(de)发生,它是处理风险(de)一种主要方法.(2)风险转移是指企业以某种方式将风险转嫁给他人承担.一般来说主要有三种途径：一是将风险转移给客户,比如承包商利用分包合同或采购合同转移自身承担(de)风险.二是将风险转移给担保人,比如卖方信贷项目要求业主提供银行保函.三是将风险转移给保险公司,一旦发生损失则保险公司承担一部分风险.(3)风险分散分为外部分散和内部分散两种,外部分散是指企业通过同外部企业合作,将风险分散到外部去,从而减少其风险损失额.如联合体投标,就是将项目(de)整体风险,分散给多个主体承担,而降低单个主体承担(de)风险.风险内部分散是指企业通过调整内部资金结构,将有些项目风险损失分摊到另外一些项目上去,从整体上调整一定时期内(de)风险损失率.(4)风险自担是指企业以自身(de)财力来负担未来可能产生(de)风险损失.风险自担包括两方面(de)内容：一是承担风险,二是自保风险.承担风险和自保风险都是由承包商自身(de)财力来补偿风险损失,其区别主要在于自保风险需要建立一套正式(de)实施计划和一笔特定(de)基金.当损失发生时,直接将损失摊入经营成本.有些风险虽然也会带来损失,但由于损失规模较小,对企业经营活动影响不大,因而企业可以采用直接承担风险(de)办法加以处理.自保风险是指企业处理那些损失较大,无法直接摊入经营成本(de)风险(de)一种手段,即每年从企业(de)盈利中,按照一定比例提取风险基金,作为风险准备金,用以应付意外(de)风险损失,提取风险基金并没有减少企业(de)风险,而是增强了企业承担风险(de)能力.。
EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理
EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理一、引言在EPC工程总承包项目中，风险管理是确保项目成功完成的关键因素之一。
本文将详细讨论EPC工程总承包项目中的风险因素，并提出相应的风险管理措施。
二、风险因素1. 技术风险在EPC工程总承包项目中，技术风险是一个主要的风险因素。
这包括设计风险、工程技术风险、设备选型风险等。
例如，在设计阶段可能存在设计不合理或不完善的风险，而在工程实施阶段可能出现技术难题或设备故障等风险。
2. 市场风险市场风险是指项目在市场上的接受程度和竞争情况。
例如，项目所处的行业市场可能出现需求下降或竞争加剧的风险，从而影响项目的盈利能力。
3. 财务风险财务风险是指项目资金的筹措和使用过程中可能面临的风险。
例如，项目可能面临资金不足、资金周转困难或资金使用不当等风险。
4. 合同风险合同风险是指项目在签订合同过程中可能面临的风险。
例如，合同条款不明确、合同履约风险、合同纠纷等。
5. 环境风险环境风险是指项目所处环境可能带来的风险。
例如，项目所在地的自然环境、气候条件等可能对项目实施带来不利影响的风险。
三、风险管理措施1. 风险识别与评估在项目启动阶段，应对可能的风险进行全面的识别和评估。
通过制定风险清单和风险评估矩阵，对各种风险进行分类、定级和评估，以便确定哪些风险对项目具有重要影响。
2. 风险规避与减轻针对识别出的重要风险，制定相应的规避和减轻策略。
例如，对于技术风险，可以加强设计评审和技术论证，确保设计方案的合理性和可行性；对于市场风险，可以进行市场调研和竞争分析，制定相应的市场推广策略。
3. 风险转移与分担对于无法完全规避的风险，可以考虑通过保险等方式进行风险转移和分担。
例如，购买工程一切险、责任险等，将一部分风险转移给保险公司。
4. 风险监控与控制在项目实施过程中，应建立风险监控和控制机制，及时跟踪项目进展和风险变化。
通过制定风险监控指标和风险控制措施，确保项目在风险可控范围内进行。
epc工程总承包项目存在的问题和建议
EPC工程总承包项目存在的问题和建议一、问题评估1. EPC工程总承包项目的定义EPC工程总承包项目是指工程设计（Engineering）、采购（Procurement）和施工（Construction）的总承包项目。
在这类项目中，承包商负责整个项目的监理和整体管理，以确保项目的质量和进度。
2. 存在的问题在实践中，EPC工程总承包项目可能存在以下问题：- 项目质量管理不到位，导致工程质量不符合要求；- 施工进度控制不当，导致工期延误；- 采购环节存在漏洞，导致材料和设备不符合标准；- 合同管理不善，导致项目成本超支或纠纷频发；- 项目风险评估不足，导致安全事故频发。
3. 问题分析针对以上问题，需要深入分析其原因。
可能的原因包括但不限于：缺乏完善的项目管理体系、不合理的风险评估体系、缺乏专业的技术人才和管理人员、合同条款不够完善等。
这些原因会导致EPC工程总承包项目的实施存在一系列挑战和问题。
二、建议基于对EPC工程总承包项目存在问题的评估和分析，提出以下建议：1. 完善项目管理体系在EPC工程总承包项目中，需要建立完善的项目管理体系，包括质量管理、进度管控、风险评估、合同管理和成本控制等方面。
只有通过完善的管理体系，才能有效地解决项目执行过程中可能出现的问题。
2. 加强风险评估在项目前期，需要对项目可能出现的各种风险进行充分评估，并制定相应的对策和预案。
只有对风险有清晰的认识，并采取有效的措施进行规避和控制，才能在项目实施过程中避免风险影响项目进度和质量。
3. 加强人才培养和引进EPC工程总承包项目需要具备工程设计、采购管理、施工管理等专业技术人才和项目管理人员。
需要加强人才培养和引进工作，确保项目团队具备足够的专业知识和经验，从而保证项目的顺利实施。
4. 完善合同管理项目合同是项目实施的重要保障。
在合同签订阶段，需要制定合理的合同条款，并在项目实施过程中严格执行，以确保各方利益得到保障。
5. 强化安全意识安全是EPC工程总承包项目中最重要的环节之一。
分析EPC总承包工程项目风险管理及应对建议
分析EPC总承包工程项目风险管理及应对建议在国家的大力推动下，EPC总承包模式目前在我国正在呈现良好的发展态势，EPC总承包工程项目在实行的过程中能够给予企业丰厚的经济效益，但是这种工程建设机制下，EPC总承包自身的风险也大大的增加。
基于此，本文首先就EPC总承包工程项目中加强风险管理必要性展开概述，其次针对EPC总承包工程项目风险类型进行分析，并提出应对措施予以防范。
标签：EPC总承包;工程项目;风险管理EPC模式，是把设计、采购、施工整体发包的工程总承包模式，总承包单位负责工程项目的设计、施工、设备材料采购、安装调试等全部工作直至项目竣工验收合格并移交给业主。
在EPC项目实际的管理过程中，如果项目参与各方的管理和操控不到位，项目就会存在很大的风险，项目各参与方只有妥善应对EPC 项目的各项风险，做好风险管理工作，才能实现各方利益的最大化，实现共赢。
1、EPC总承包工程项目风险管理必要性EPC总承包工程项目风险是指项目在实施过程中，在项目的各个阶段不确定的、有可能发生的对项目进展不利的各个因素或事件。
EPC项目不仅仅会有一般工程项目常规存在的风险，还会有由于EPC自身管理模式特点而引起的各种各样的风险。
它的风险会存在于项目运作的整个过程中。
在EPC项目实施过程中，引入风险管理机制，前期通过对各类风险进行排查、识别，对风险进行科学的分类和评估，针对不同阶段、不同类型的风险采取相应的措施进行防范和应对，使潜在的风险可能造成的危害最小化乃至避免损失。
2、EPC总承包工程项目风险2.1投标风险在EPC总承包项目，建设单位仅仅是提出了功能要求、技术标准和大概的范围，但施工图纸和工程量清单无法确定。
因此EPC投标时工程量无法准确确定，投标人无法对人工费、设备、材料价格等费用的上涨很难做出合理的估算，同时施工过程中可能会发生工程变更及出现各种不可预见的不确定因素的影响，因此承包人无法对EPC项目做出精准报价。
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重庆科 技 学 院学 报 （ 自然科 学 版 ）
２１ ０ ０年 ２月
Ｅ Ｃ工程 总承包项 目风 险管理分析与对 策 Ｐ
唐 皓 蒲 林 ｚ
（． １中国石 油 工程设 计有 限公 司 西南分公 司， 成都 ６ ０ １ ； ． １０ ７ ２四川成 功企 业发展 有 限公 司 ， 成都 ６ ０ １ ） １０ ２
（ ） 险的局限性要求 各承包商 加强 自身 风险管 ２保
理。 首先 ， 险业 只承办纯粹 的 自然灾害和意外 事故 所 保
致损 失 的保 险 ，而 且 只承 办 其 责任 项下 的业 务 ： 其
次 ， 险业务 的 扩展不 能 与生产 的发展 完全 同步 ． 保 保
险条 款 难 以全 面 反 映 新 的风 险 存 在 和 发 生 的 可 能 性 ； 次 ， 险单 中许 多条 款都 对承 包 商不 利 ＿。因 再 保 ３ ］ 此 ， 承包商 不 能完全依 靠保 险解 决风 险 问题 。 各 必须 实行 自身 内部 的风 险管 理 。
而使 各 种 风 险 因素及 风 险发 生 的 可能 大 大增 加 。 并
且扩 大 了风险 事件造 成 的损失 规模 ．这就 对各 承包
商所 负担 的责任 提 出 了更 高 的管理要 求 。
力， 同时还 要具 备善 于利 用社会 中介 组织 的能 力等 。
这也 增加 了项 目的实 际结 果偏 离预期 有利 结果 的可
中图 分 类 号 ： ２ ０ Ｆ７ 文 献 标 识 码 ： Ａ 文 章 编 号 ：６ ３ １ ８ （ ０ ０ ０ — １ ７ ０ １７ — ９ ０ ２ １ ） １０ ７ — ３
在项 目管理 当 中 ， 险 管理 是 一个 非 常 重要 的 风
此 对 Ｅ Ｃ项 目迫 切 需要 从 以下 ３个 方 面加 强 风 险 Ｐ 管理 ： （ ） 险管理 方法 的不 断改进 。一 方面 ， １风 风险管 理 以对 风 险 的预 测 、 识别 、 估 和科 学 分 析 为基 础 ， 评
・
１ ７ ７ ・
唐 皓， 蒲林 ： Ｐ ｒ， Ｅ Ｃ＿ ￣ －Ｉ总承 包项 目风 险 管理分析 与对 策 － （） １ 进入 新 市场 决 策 风 险 。不 同 国家 和地 区 的 口、 汇 、 收 等政 策及 法律 规 定 ． 外 税 同时还 应充 分 了 解劳力、 材料 、 备 的市 场价 格及 变 化规 律 ． 析 市 设 分 场 的潜力 与 前景 ； 现场 考察是 在对施 工现场 的地理 、
摘 要 ： 程 总 承 包 是 国 际 上通 行 的一 种 工 程 建 设项 目组 织 实 施 方 式 。 工程 总 承包 的 风 险很 大 ， 此 在 承包 过 程 中， 工 因 需 认 真 分 析 风 险 因素 ， 确 估 算 风 险 大 小， 定 风 险规 避 措 施 ， 正 制 减轻 和转 化 风 险， 有 利 于 企 业 的 生 存 和 发 展 。 通 过 对 这 Ｅ Ｃ总 承 包 项 目风 险 因素 的分 析 ， 出了 降 低 风 险 的对 策 。 Ｐ 提 关 键 词 ：Ｐ Ｅ Ｃ总 承 包 ； 险 ； 理 ； 策 风 管 对
２ ＥＰ 总 承 包 项 目风 险 因素 分 析 Ｃ
在工 程项 目实 施过 程 中 ， 用 Ｅ Ｃ总承 包模 式 采 Ｐ 的主要 风 险因素 有 ：
能性 ， 使得 承包 商需要 承担 更广 泛 的风险 责任 ＿。因 ２ ］
收稿 日期 ： ０ ９ ０ — ２ ２０—６２
作者 简 介 ： 皓 （９ １ ）男 ， 庆 人 ， 唐 １８ 一 ， 重 助理 工 程 师 ， 重庆 大学 在 读 硕 士 研 究 生 ， 究 方 向 为项 目管 理 。 研
为管理 人员 运用各 种对 策 的最佳组 合对 风 险进行全
面 、 理 地处 置提 供 了可能性 ； 一方 面 ， 险 管理 合 另 风
克 服 了传 统 的 以保 险 为单 一 手 段 处 置 风 险 的局 限 性 ， 合 利用各 种控 制风 险 的措 施 ， 综 处理 风险 的方法 日益 完善 ，这些 都使 得越 来越 多 的承包商 自觉 地采 用风 险管 理方 法
相关 者多 且关 系复 杂 。在这承包 要求 的人 力 资源 ． 强有 力 的技
术 支 持 能 力 ， 格 的设 计 能 力 ． 合 完善 的项 目管 理 体 系， 强大 的市场 竞争 能力 ， 国内外 市场 中采购 机械 在 设备 和建设 物 资 的能力与 足够 的工 程总 承包协 调能
问题 ， 特别 是 Ｅ Ｃ工程 总承 包 。工程 总 承包 是工 程 Ｐ
项 目组织 实 施方 式 上 的一 次重 大 变 革 ， 实质 是 按 其
照经 济人 假设 原 理 ． 过将 工 程 各 阶段 管理 主体 的 通
重新 划分 ， 建立起 了 良好 的约束 激励 机制 。 传 统模 将
式下 业 主 的部分 管理 权 转 移给 承 包 商 。 赋予 总承 包
（） ３ 风险 管理是 各承 包商 的 内在要求 。 由于科技 的飞速 发 展及 其 在社 会 生产 各 方 面 的广 泛 应用 ． 从
１ Ｅ Ｃ 总 承 包 项 目风 险 管 理 的 必 要 性 Ｐ
Ｅ Ｃ项 目与传 统 项 目相 比 ，其建 设 规 模 大 、 Ｐ 系
统繁杂 、 涉及 的专业 技术 面广 、 与项 目建设 的利 益 参
商更 多的管 理权 限 ． 变外 部 监督 为 内部 激励 。 使参 与 方在 自身利 益最大 化 的同时 也使项 目目标达 到最 大 程度 的实 现 ＿ 中油工 程设 计西 南 分公 司先 后 承担 １ ］ 。
了长 北 、 ３厂 、 中 ６ 南 干 线 东段 等 天 然 气 处理 哈 塔 、 厂 和天 然气 长 输 管 道 的 Ｅ Ｃ总承 包 工 程 ，在 Ｅ Ｃ Ｐ Ｐ 模 式下 实施 全 过程 风 险控 制 管理 过程 中， 司 通过 公 制 定风 险预 防及处 理 预案 ， Ｅ Ｃ各 阶段 的风 险预 对 Ｐ 防及 控制 做到 了科学 决策 ， 形成 标准 化管理 ， 进 了 促 公 司整体 管理水 平 的提高 。