管理学第3章 管理者及企业的社会责任

§3.3.2 管理能力的培养和提高
管理能力是一个管理者从事管理工作的必备条件。 管理能力是一个管理者从事管理工作的必备条件。它 是靠后天学习培养而逐渐提高的。 是靠后天学习培养而逐渐提高的。 1、通过教育获得管理知识和技能 2、通过实践提高管理能力 如目前常用的方法： 如目前常用的方法： 管理工作扩大化。如职务轮换， 1）管理工作扩大化。如职务轮换，从横向扩大管理者的 工作范围。 工作范围。 2）管理工作丰富化。从纵向扩大管理者工作范围。如职 管理工作丰富化。从纵向扩大管理者工作范围。 务升降等。 务升降等。 设立副职或助理。 3）设立副职或助理。 案例讨论会与管理研讨会。 4）案例讨论会与管理研讨会。 敏感性训练等。 5）敏感性训练等。
管理者应具备的素质( §3.3.1 管理者应具备的素质(续2)
3）心理学、社会学方面的知识，能用心理学、社会学 心理学、社会学方面的知识，能用心理学、 知识，做人的思想工作，协调人与人之间的关系， 知识，做人的思想工作，协调人与人之间的关系，调 动员工的积极性； 动员工的积极性； 4）工程技术方面的知识，如要掌握计算机应用的相关 工程技术方面的知识， 知识，所在组织所从事的专业方面的知识， 知识，所在组织所从事的专业方面的知识，做一个内 行的管理者。 行的管理者。
§3.2.2 信息传递方面的角色
管理者负责确保和其一起工作的人具有足够 的信息，要从组织内外接受和传递信息。由管理 的信息，要从组织内外接受和传递信息。 责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传 责任的性质决定， 递中心， 递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠 道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获 取或传递必要的信息，以便完成工作。 取或传递必要的信息，以便完成工作。因此他们 要扮演监听者、传播者、发言人这3种角色。 要扮演监听者、传播者、发言人这3种角色。
管理者应具备的素质( §3.3.1 管理者应具备的素质(续1)
2、知识素质 对于一个管理者应力求掌握如下知识： 对于一个管理者应力求掌握如下知识： 1）政治、法律方面的知识，以便把握发展方向； 政治、法律方面的知识，以便把握发展方向； 2）经济学和管理学知识，懂得按经济规律办事， 经济学和管理学知识，懂得按经济规律办事， 了解当今理论的发展趋势， 了解当今理论的发展趋势，掌握基本的管理理论和 方法； 方法；
§3
管理者及企业的社会责任
§3.1 管理者的定义和分类 §3.2 管理者的角色作用 §3.3 管理者的素质 §3.4 企业的社会责任
§3.1 管理者的定义和分类
§3.1.1 管理者的定义 可以将组织成员分为两类：操作者和管理者。 可以将组织成员分为两类：操作者和管理者。操作者在组 织中直接从事具体的业务， 织中直接从事具体的业务，且对他人的工作不承担监督职 责的人。 责的人。他们的任务就是做好组织所分配的具体操作性事 操作者是管理的客体； 务。操作者是管理的客体；而管理者则是指那些在组织中 指挥他人完成具体任务的人，其主要职责是指挥下属工作。 指挥他人完成具体任务的人，其主要职责是指挥下属工作。 他们是管理的主体。 他们是管理的主体。 定义：管理者就是在组织（群体） 定义：管理者就是在组织（群体）中从事并负责对组 织（群体）的资源（人、财、物等）进行计划、组织、领 群体）的资源（ 物等）进行计划、组织、 导和控制等活动的有关人员。 导和控制等活动的有关人员。 关键词：从事并负责。 关键词：从事并负责。 可见管理者的特征：管理者拥有制度化的权力； 可见管理者的特征：管理者拥有制度化的权力；必须执行 一定的管理职能；人格的双重性。 一定的管理职能；人格的双重性。
管理者应具备的素质( §3.3.1 管理者应具备的素质(续5)
卡特兹认为：管理者都应具备这3种技能， 卡特兹认为：管理者都应具备这3种技能，但 由于各个层次的管理者所承担的主要职责不同，其 由于各个层次的管理者所承担的主要职责不同， 重要程度也不同。如高层—概念技能；基层— 重要程度也不同。如高层—概念技能；基层—技术 技能；而人际技能对于各个层次都重要。 技能；而人际技能对于各个层次都重要。
3.1.2 管理者的四大职能 • 计划 计划制定职能；预测职能；决策职能；制 计划：计划制定职能；预测职能；决策职能； 定与实施组织战略。 • 组织 建立一定的组织结构的职能；组织工作过 组织：建立一定的组织结构的职能； 程；塑造组织文化。人事包括在组织职能之中，
管理人员选任职能，一般员工招聘、使用与培训、 管理人员选任职能，一般员工招聘、使用与培训、 绩效考评与薪酬管理。 绩效考评与薪酬管理。
• 美国学者罗宾斯对管理者在各种职能上的时间分布研 究：
• 基层管理者：计划 基层管理者：计划15%、组织 、组织24%、领导 、领导51%、控制 、控制10%； ； • 中层管理者则为：18%、33%、36%、13%； 中层管理者则为： 、 、 、 ； • 高层管理者则为：28%、36%、22%、14% 高层管理者则为： 、 、 、
§3.3.1 管理者应具备的素质(续3) 管理者应具备的素质(
3、能力素质 指管理者把各种管理理论与业务知识应用于实践、 指管理者把各种管理理论与业务知识应用于实践、 进行具体管理、解决实际问题的本领。管理学家卡特兹 进行具体管理、解决实际问题的本领。 认为，管理者应具备3种基本的管理技能： 认为，管理者应具备3种基本的管理技能： 1）技术技能。指执行某项任务所必须的那些能力。技 技术技能。指执行某项任务所必须的那些能力。 术技能与一个人所从事的工作有关。 术技能与一个人所从事的工作有关。管理技术主要有预 测、决策、计划、诊断、组织设计、评价技术等。 决策、计划、诊断、组织设计、评价技术等。
• 领导 带领、指挥、引导、激励职能；沟通与冲 领导：带领、指挥、引导、激励职能；
突管理；员工激励。 突管理；员工激励。
• 控制 发现偏差并纠偏职能；预算控制；质 控制：发现偏差并纠偏职能；预算控制； 发现偏差并纠偏职能 量控制、成本控制、 量控制、成本控制、进度控制。
§3.1.3 管理者的分类
• 1、按不同管理层次划分：可分为高层、中层和基层管 、按不同管理层次划分：可分为高层、 理者。高层管理者是站在组织整体立场上， 理者。高层管理者是站在组织整体立场上，对整个组 织实行综合指挥和统一管理的人员，如总经理、校长、 织实行综合指挥和统一管理的人员，如总经理、校长、 部长等。职责：制定组织长远发展的战略目标和发展 部长等。职责： 的总体战略，制定政策、使用干部、分配资源、 的总体战略，制定政策、使用干部、分配资源、评价 组织的活动成效和业绩等。中层管理者主要是执行高 组织的活动成效和业绩等。 层管理者所作出的决策和大政方针， 层管理者所作出的决策和大政方针，并使高层制定的 目标战略付诸实现。基层管理者，如工段长、 目标战略付诸实现。基层管理者，如工段长、班组长 主要按中层管理者制定的程序，去组织、 等，主要按中层管理者制定的程序，去组织、指挥和 从事组织的具体管理活动。 从事组织的具体管理活动。 • 2、按不同的业务内容分：业务、财务、人事、行政和 、按不同的业务内容分：业务、财务、人事、 其他管理人员。 其他管理人员。
• ３、资源分配者角色：管理者决定组织 资源分配者角色： 资源用以哪些项目，负有分配人力、 资源用以哪些项目，负有分配人力、物 力和财力的责任。 力和财力的责任。 • ４、谈判者角色：对所有层次管理工作 谈判者角色： 的研究表明，管理者把大量的时间花在 的研究表明， 谈判上。 谈判上。为了组织利益需要与其它组织 协定合作和成交条件。 协定合作和成交条件。 • 当然在不同规模的组织、 当然在不同规模的组织、不同层次 及不同岗位的管理者其角色扮演重要性 及次序也不一样。 及次序也不一样。
§3.2
管理者角色的作用
管理者应该做什么，应该扮演什么角色？著名 管理者应该做什么，应该扮演什么角色？ 管理学家明茨伯格发现管理者在组织中要扮演3 管理学家明茨伯格发现管理者在组织中要扮演3个 方面，10种不同角色。 方面，10种不同角色。 种不同角色
§3.2.1 人际关系方面角色
首先， 首先，人际关系的角色常是指所有的管理者都要在 组织中履行礼仪性和象征性的义务， 组织中履行礼仪性和象征性的义务，他们都在扮演着组 织代表即挂名首脑的角色。 织代表即挂名首脑的角色。 其次还要扮演领导者的角色，因为他们是管理活动 其次还要扮演领导者的角色， 的出发者，必须按照组织目标和变动的环境激励、培训、 的出发者，必须按照组织目标和变动的环境激励、培训、 惩罚下属员工，否则目标很难实现。 惩罚下属员工，否则目标很难实现。 第三种人际关系角色是指他们要在人群中充当联络 员，一方面可以获得各方面对组织有用的信息，另一方 一方面可以获得各方面对组织有用的信息， 面又可以发展组织的关系资源。 面又可以发展组织的关系资源。
§3.2.3 决策制定方面的角色
在决策角色中，管理者处理信息并得出结论， 在决策角色中，管理者处理信息并得出结论，负责作 出组织的决策，他们让工作小组按照既定路线行事， 出组织的决策，他们让工作小组按照既定路线行事，并分 配资源以保证小组计划的实施。因此， 配资源以保证小组计划的实施。因此，这方面管理者要扮 演4种角色： 种角色： １、企业家角色：管理者寻找和发现机会，发起和监督那 企业家角色：管理者寻找和发现机会， 些改进组织绩效的新项目，如开发新产品、提供新服务或 些改进组织绩效的新项目，如开发新产品、 发明新工艺等。 发明新工艺等。 ２、作为混乱驾驭者或叫干扰应对者的角色：采取纠正行 作为混乱驾驭者或叫干扰应对者的角色： 动应付那些未预料到的新问题。 动应付那些未预料到的新问题。管理者必须善于处理冲突 或解决问题，如平息客户的怒气， 或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行 谈判，或者对员工之间的争端进行调解， 谈判，或者对员工之间的争端进行调解，或突发事件的处 理等。 理等。
§3.3 管理者的素质
管理者的素质很重要，素质高低决定了他能否 管理者的素质很重要， 成为一个有效的管理者。 成为一个有效的管理者。