企业战略管理--海尔的战略 张艳 0824112052

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企业战略管理—海尔的战略

※什么是战略?

现代管理之父彼得-德鲁克说过“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。”战略一词最初应用于军事领域,就是指作战的谋略。将军事上的战略思想运用于公司的经营管理之中,便产生了企业战略,所谓企业战略管理,就是指企业为适应外部环境的变化,为使企业长期、稳定发展,实现既定战略目标,而展开的一系列事关全局的战略性谋划与活动。

那么究竟是什么样的企业战略使海尔从一个濒临倒闭的小厂一步一步向前发展并最终走向世界名牌的呢?海尔成功的战略主要有以下四个:一是海尔的名牌战略;二是海尔的多元化战略;三是海尔的国际化战略;四是海尔的全球化品牌战略。

一,名牌战略阶段(1984-1991年)。特征:只做冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出一套可移植的管理模式。

是什么导致海尔做出这样的战略呢?我想要从它的这个阶段时间来分析,这个阶段可以说算是海尔的起步阶段,消费者对这个产品还没有足够的熟悉达到品牌忠诚,没有形成自己的品牌,因此最迫切的需要时建立属于自己的品牌,树立鲜明的企业形象。基于生命周期的战略选择,这个阶段属于创业阶段,这个时

期,企业的优点是创业者团结一致,同心协力,企业充满创新和冒险精神。品牌是企业产品市场形象的代表,产品形象靠品牌来树立,海尔的品牌战略是:坚持打自己的品牌——出口创牌而不是出口创汇。海尔品牌首先代表着海尔产品的高质量。从1984年到1991年,在这一阶段的7年时间里,海尔实施的是名牌战略,通过专心于冰箱一种产品的生产、营销和服务,探所和积累了企业管理的经验,在国内创立了海尔的名牌形象,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出一套可移植的管理模式。这一时期,海尔先后提出了“有缺陷的产品就是废品”、“用户永远是对的”、“先买信誉,后卖产品”、“无搬动服务”等理念,并在日常管理中坚持不懈地予以实施。这期间,中国的许多企业都是急功近利地扩大产量,1998年,万宝的产量达到100万台,而海尔的产量却只有10万台,不是海尔没有能力和条件扩大产量,而在于它看到了未来的市场趋势是抓质量。等到消费者开始挑剔产品质量的时候,海尔冰箱的高质量就凸显了出来,其他冰箱厂的产品出现了积压,海尔的产品却供不应求。海尔认为,企业只有拥有在世界上有知名度的品牌,才能在国际市场上获得超额利润,才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础。因此,海尔在产品出口时坚持打自己的品牌,而不仅仅以创汇为目的。

二,多元化战略阶段(1992-1998年)。特征:从一个产品向多个产品发展,从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,以无形资产盘活有形资产,在最短的时间里以最低的成本把规模做大,把企业做强。

多元化战略,是指一个企业同时在两个或多个行业从事经营活动,以期达到战略目的的总体规划。多元化有以下几个有点,可以分散投资及就业风险;通过多元化经营可取得范围经济的效果;可实现交易内部化,从而减少交易成本。

OEC管理法模式

OEC 管理法是英文Overall Every Control and Clear 的缩写,即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。主要目的是:“日事日毕,日清日高”。每天的工作要每天完成,每一天要比前一天提高1%。

通过实施品牌战略创立了海尔的品牌形象之后,海尔已不满足于单一产品和小规模生产的局面,海尔知道:品牌加规模是企业在市场竞争中利于不败之地

的重要法宝。因此,从1992年开始,海尔从一种产品开始向多种产品扩张,全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段,迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域;1997年,以数字彩电为标准,海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域;1998年,海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张是,海尔以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,坚持以无形资产盘活有形资产,即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的员工,进而盘活企业的闲置资产,既保证了资产运营的成功率,又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大,把企业做强的目的。张瑞敏还提出了新行业选择的两大原则:意识把自己熟悉的行业做大、做好、做强、在这个前提下再进入与这个行业相关的产品领域。先是发展与相关系数接近的产品,在发展与相关系数较远的产品,再发展与相关系数更远的产品,甚至进入一个新行业的前三名。就这样,海尔一步一步占领了家电市场。

三,国际化战略阶段(1998-2005年)。特征:产品批量销往全球主要经济区域市场,有自己的海外经销商网络与售后服务网络,海尔品牌已经有了一定的知名度,信誉度与美誉度。

企业国际化战略是指企业为了寻求更大的市场、更好的资源,获取更多的利润,突破国家的界限,向国外发展的业务,参与国际分工和交换,实现科技开发,原材料供应,生产过程,市场营销,信息传播,人力资源,组织形态等某一方面或几方面国际化的过程。

市场链流程再造的三个阶段

第一阶段:准备筹建阶段(1998年9月-1999年10月)

第二阶段:实施流程再造阶段(1998年10月-2001年3月)

第三阶段:创造定单的更高价值阶段(2001年3月开始)

管理的国际化:创造员工忠诚度;服务的国际化:创造用户忠诚度;品牌的国际化:创造国际竞争力。

随着世界经济一体化步伐的加快,世界经济日益向国际化、区域化、集团化方向发展,一个有着更为广阔意义的全球市场正在形成,与此同时,改革开放的中国正在一点前所未有的态势进入世界经济体系,在这种情况下,开放经济条件下的企业面临着“国际市场国内化,国内竞争国际化”的局面。为了与国际接

轨,同时也为了振兴民族工业,海尔提出了创国际名牌的战略,并于1998年全面开始实施。海尔认为企业国际化的标致主要有三点:一是市场国际化——企业生产的产品批量销往全球主要经济区域;二是营销国际化——企业有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务;三是产品国际化——企业由于一定知名度、信誉度与美誉度品牌的产品。在世纪运作中,海尔坚实打海尔品牌出口,创造性地提出与应用了“先难后易”、“出口创牌而不单纯创汇”、“三个三分之一”的国际化战略,取得了国际化经营的巨大进展。

四,全球化品牌战略阶段(2006年以后)。特征:为了适应全球经济一体化的形势,运作全球化范围的品牌,从2006年开始,海尔集团进入全球化品牌战略阶段,与国际化战略的区别是,国际化战略阶段是以中国为基地,向全世界辐射;全球化品牌战略则是每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

海尔在全球市场中取胜的竞争模式是:人单合一。“人”,就是“自主创新的SBU”,“单”,就是“有第一竞争力的市场目标”。人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。

这个时期海尔创新经营,创造了人单合一的经营模式。人单合一经营作为一种倡导员工自我经营的领先的经营理念和经营方法,一方面赋予每个人一片独立创新的天地,可以最大限度地激发员工的潜能、创造性和积极性,实现了员工创新空间和自我价值实现的最大化,是一种真正的能本管理模式;另一方面,每个人都是一个市场,每个人又直接面对一个市场,每个人的报酬与他的市场订单直接挂钩,按效分配,体现了市场经济时代分配的公平性。人单合一经营的本质是将创新精神作为基因植入员工的体内,在这个基础上创造更有竞争力的订单。

T模式的“4T”: T(Time),是时间,要准时 T(Target),是目标,要有第一竞争力的市场目标T(Today),是日清,每天的工作要日清日高 T (Team),是团队,市场目标是由SBU团队来完成的。

T模式是保证“人单合一”目标实现的管理方式。T模式是实现有竞争力的市场目标的预算体系,即:将集团创造定单、获取定单、执行定单的全流程分为13个节点,以按单生产的“T”日为推进的出发点而两端推进,“T-”是对“T”的目标的支撑,“T+”是对“T日”目标的提升。T模式的推进,是人单合

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