海尔企业战略管理
杨锡怀《企业战略管理——理论与案例》笔记和课后习题详解(综合案例一 海尔的企业战略)
综合案例一海尔的企业战略【案例讨论】1．你如何看待海尔的高起点经营战略？答：海尔集团在各个方面都要按照最高的国际标准去做，这就是高起点战略。
本着高质量、高效率来严格要求企业的每个员工，努力打造出质量和性能都能让顾客满意的产品，从而通过国际市场实现自己产品的利益最大化。
高起点战略有利于促使企业改进管理方式，改善经营模式。
（1）进入国际市场，并且要在国际市场中占据主导地位需要高起点战略只有在国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题，才有资格实施“高起点”的原则，若海尔之前没有砸碎76台有问题的冰箱，那么也就不会唤醒职工的质量意识，树立名牌观念，也就不会为后期要进入国际市场奠下基础，也就不会建立起“高起点”的原则，职工也没有意识按照最高的国际标准去做。
（2）多元国际化战略为高起点战略奠定了基础由于海尔之前实行的多样化战略——多元化国际化，“最关键的是在国际市场把牌子做好，我不一定有自己的工厂，但我却拥有全世间的市场”这样的一句话，为今后进入国际市场有了明显的目标，同时也为实行“高起点”经营战略奠定了基础。
（3）高起点战略体现着全面质量管理理论的精神高标准的质量管理要么不干，要干就争第一的这样管理观念，使企业有了坚实的质量管理基础，为实行“高起点”经营战略奠定了基础，体现着全面质量管理理论的精神要求。
（4）国际标准对海尔国际化的要求海尔要走国际化，在质量、财务和营销三个方面都要硬。
质量要达到国际标准，财务的运行指标，运行规则应该和西方财务制度一致起来，营销观念，营销网络应达到国际水准，正因为这样的观念，为实行“高起点”经营战略减少了阻碍。
（5）高起点战略与海尔战略部署相匹配海尔的人力资源、实体资源、技术资源、组织资源、财务资源和商誉能有效支撑高起点经营战略；海尔这个优秀企业对外部环境有极强的适应能力。
海尔的决策者从眼前局部的利益争夺中超脱出来，致力于未来的、长远的市场竞争，高瞻远瞩，不战而屈人之兵，实现了不打价格战，只打价值战，为海尔成为世界级品牌做出了重要贡献。
海尔—企业战略管理成功案例
【三】海尔国际化的秘诀
海尔国际化成功的七大秘诀: 国际化的目标：创世界名牌 国际化的原则：流程再造化；结构网络化；竞争全球化。 国际化的方向： 三位一体的本土化：设计、制造、营销 三融一创：融智、融资、融文化、创本土名牌 个性化：推出B2C全球控制模式 国际化的灵魂,文化的延伸。 国际化的风险防范：先于市场，后有工厂。 国际化的策略：播种、扎根、结果
其 海 制 尔 定 集 的 团 四 成 个 功 发 地 展 战实 略施
横向代表海尔发展的历程，纵向代表企业管理的高度。 一、从1984年到1991年，公司战略方向是“名牌”，公 司 内部实施全面质量管理，加强品质建设。 二、从1991年到1998年，公司战略方向是“多元化”， 公司内部实施“OEC” 管理模式，OEC管理，其中“O”代 表Overall(全方位)，“E”代表 Everyone(每人)、 Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表 Control(控制)、Clear(清理)。 OEC管理法也可以表示为: 日事日毕，日清日高。 三、从1998年到2005年，公司战略方向是“国际化”， 公司全面实施 “市场链”流程再造，企业管理的全面升 级。 四、从2005年到现在，公司战略方向是“全球化品牌”， 公司全面实施 人单合一T模式的管理方式，每一个企业追 求的最高管理境界“人性化 、自主化管理模式”。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍； 2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了 3万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑 色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的 产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
海尔企业战略分析
综合案例分析——海尔的企业战略摘要：海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
面对新的全球化竞争条件，海尔为创出中国人自己的世界名牌而持续创新着。
海尔的成功有目共睹，我们小组从战略分析到战略选择再到战略实施，最后对战略进行简要评价，综合分析海尔企业战略。
并运用理论联系实际，理解海尔的高起点经营战略、多样化扩张战略、“先难后易”战略等问题，并对海尔领导人魅力及核心竞争力加以认识。
通过案例分析，我们掌握了课本相关理论知识并进一步熟悉了海尔。
关键字：海尔环境分析核心能力战略张瑞敏组织结构一、战略分析——海尔企业外部环境及核心能力分析每个企业作为一个开放系统，在企业内部以及在企业和它之外的环境要素之间都发生着物质和信息的交换，通常，企业的活动受到内部和外部环境的影响。
因此，企业在正确地制定战略目标和达成这些目标的战略之前，必须对企业的外部环境和内部条件进行分析，做到“知己知彼”。
下面从海尔的外部环境分析和核心竞争力分析入手，（一）外部环境分析虽然每个企业在其经营活动中都处于与外部环境的动态作业之中，但是对于每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件，本文采用PEST模型对海尔进行分析如下：1、政治环境我国是社会主义国家，现在社会稳步发展,经济发达,可以说是政治局面稳定.我国现在十一五期间,极其重视对科技的发展,因此海尔企业生产的种种科技高新的产品会受到政策的优惠,面临这种政治环境,对海尔的发展是很有利的。
2、经济环境这几年中国经济快速发展下, 人民的生活水平提高了，对高档品的需求也提升了，如空调,洗衣机,计算机,手机等，海尔也一样得到了发展。
但是在全球经济一体化形势下,海尔等国内企业面临更多国外企业竞争,在这种经济环境下,海尔应该合理的作出决策,利用自己的品牌优势,打败竞争对手,争取在百家争鸣的竞争环境中独占鳌头.3、技术环境随着经济的发展,技术也得到了飞速的发展,如冰箱的无氟化,手机锂电池的开发,以及信息技术的开发,计算机的普及,现在的技术已经越来越发达了,而海尔是老品牌的公司,海尔可以利用自己的技术优势,来面对竞争对手的挑战.4、社会文化环境最近的几十年以来,中国的社会环境的改变相当的大,第一就是人口的剧增, ,要解决那么多人的就业问题并不是一件容易的事,导致了中国的劳动力相对与国外很廉价.第二则是人们的生活方式和以前有了天翻地覆的变化,出门就是公交车私家车,打电话用手机,洗衣服用洗衣机,用计算机看新闻等等,生活方式的改变也给海尔等企业的发展机会.第三点事价值观的改变,较以前的人,现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上了,海尔家电的产品自然就更畅销了。
海尔集团企业战略分析
海尔企业战略分析海尔集团创立于1984年，在27年的发展历程中，在张瑞敏的带领下，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1509亿元（2011年）的全球化企业。
据欧睿国际统计，海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，同时，海尔并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
2011年12月15日，世界著名消费市场研究机构欧睿国际（Euromonitor）公布2011年全球家电市场最新调查数据，海尔集团在大型家电市场的品牌占有率提升为7.8%，第三次蝉联全球第一。
在冰箱、洗衣机和酒柜的市场占有率连续蝉联全球第一的同时，冷柜的品牌和制造商零售份额也首次登顶全球第一。
至此，海尔集团同时拥有“全球大型家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商、全球冷柜第一品牌与第一制造商”共8项殊荣。
以下我将从海尔集团的公司战略规划、企业文化建设、以及海尔集团的SWOT 三个方面来分析海尔集团的成功：一、公司战略规划海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。
26年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，目前已发展为全球白色家电第一品牌。
第一、名牌战略发展阶段（1984-1991）上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。
海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。
当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。
第二、多元化战略发展阶段（1991-1998）上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。
海尔核心的管理体系
海尔核心的管理体系【本讲重点】企业管理的内涵海尔的战略设计海尔核心的管理体系管理的发展阶段1.管理运用计划、组织、控制、激励、用人五大职能通过人、财、物等资源的调配达到企业目的。
2.企业管理通常说企业管理有两项内容：(1)战略管理———管市场：要解决与消费者交换什么产品，在交换中获取多少利润，交换对象是谁，消费者价值是什么。
对于企业来说，交换的对象不同，交换的产品不同，最终可能获取的利润就不同。
(2)运做管理———管生产：服务，标准，流程，方法，职责，反馈。
标准要细，流程要科学，方法要有效，管理控制要严。
3.战略管理分四个步骤制定目标，制定策略，调集资源，设计行动。
企业管理的内涵1.管理运用计划、组织、控制、激励、用人五大职能通过人、财、物等资源的调配达到企业目的。
2.企业管理通常说企业管理有两项内容：(1)战略管理———管市场：要解决与消费者交换什么产品，在交换中获取多少利润，交换对象是谁，消费者价值是什么。
对于企业来说，交换的对象不同，交换的产品不同，最终可能获取的利润就不同。
(2)运做管理———管生产：服务，标准，流程，方法，职责，反馈。
标准要细，流程要科学，方法要有效，管理控制要严。
3.战略管理分四个步骤制定目标，制定策略，调集资源，设计行动。
【案例研究】现在很多企业的销售部门有一个电话营销平台，它有三部分构成。
第一部分是搜集信息资讯的部门，叫做资讯信息部门。
第二个部门叫做电话平台的运作部门，在这个部门里可能有十台电话或者二十台电话，是中心部门。
第三个部门叫做物流部门。
先把企业需要的一些资讯、信息搜集过来，然后由电话营销平台的业务人员和客户进行电话沟通。
然后，由物流部门把产品及时的送到客户手中。
这里就有一个很关键的行动设计问题，有两条：第一条就是在电话营销中心至关重要打电话的业务员，要设计所有的人在跟客户沟通的时候，怎么开场，怎么问候，中间怎么介绍产品，最后怎么跟客户进行一个促成的话语，这叫关键行动的设立。
海尔集团管理模式分析
海尔集团管理模式分析海尔集团作为全球领先的生活解决方案提供商，其成功的管理模式一直是业界学习的典范。
本文将从战略规划与执行、组织结构与文化、人力资源管理、财务管理与投资、供应链管理、创新与研发以及营销策略与品牌建设等方面对海尔集团的管理模式进行分析。
1. 战略规划与执行海尔集团的战略规划体系以其明确的目标和稳健的执行力而著称。
在制定战略规划时，海尔注重市场调研，以市场需求为导向，同时关注行业发展趋势，以制定出切实可行的战略目标。
然而，在实际执行过程中，海尔也面临一些问题，如战略转型过程中的组织阻力、资源分配问题以及内部协同效应的发挥等。
为了解决这些问题，海尔需要加强内部沟通，推动战略落地，并鼓励员工积极参与，以提高战略执行的效率和效果。
2. 组织结构与文化海尔集团的组织架构和管理模式以扁平化、网络化和自组织为特点。
这种管理模式有利于提高企业的适应能力和创新能力。
同时，海尔注重组织文化的建设，将其核心价值观贯穿于企业运营的各个环节。
组织文化对于海尔集团的快速发展起到了重要的推动作用，它激发了员工的积极性和创造力，增强了企业的凝聚力。
3. 人力资源管理海尔集团的人力资源管理策略和制度独具特色。
在招聘方面，海尔重视人才的引进和培养，尤其是对于年轻人才和创新人才的培养。
同时，海尔建立了完善的培训体系，以提高员工的专业技能和综合素质。
此外，海尔的人力资源管理还关注员工的职业发展，为员工提供多元化的晋升通道和发展机会。
人力资源管理对于海尔集团的持续发展起到了关键作用，它为企业输送了大量优秀人才，并为企业创造了一个良好的人才发展环境。
4. 财务管理与投资海尔集团的财务管理模式以稳健和透明为特点。
企业通过建立健全的财务管理体系，规范了财务管理流程，提高了财务信息质量。
同时，海尔注重资金管理，实行严格的成本控制和预算管理。
此外，海尔通过多元化的投资策略，积极拓展海外市场和进行产业布局，为企业创造了更多的增长机会和发展空间。
管理学原理——海尔集团PEST模型、五力模型、SWOT模型分析
管理学我国已经加入了WTO，这既带来了难得的机遇，也带来了巨大的挑战，竞争将空间激烈。
为了提高我国的企业的国际竞争力,必须科学有效的分析这个企业的竞争优势，并为其提出在竞争环境中发展的对策建议。
下面我将对海尔集团进行PEST模型、五力模型、SWOT模型分析。
一．PEST模型。
所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析,来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。
1．政治法律环境1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，这便有了海尔集团的前身.在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注.2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域,海尔市场份额高达30％以上，其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。
在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。
“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
而现在，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。
海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团.在海尔发展的将近30年来,一直依据国家的相关法律法规,秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理,企业发展.在国内，也是守法企业的代表。
2．经济环境1993年,海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一,创造了新的世界之最。
海尔集团企业管理
海尔管理面面观海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。
使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式――一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O―Overall（全方位）、E―Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C―Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
企业战略管理案例分析(4)
案例1.海尔的崛起海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。
经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6％的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入实现215亿元。
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
而海尔长期的成功的企业文化的建设，对海尔的崛起有着举足轻重的作用。
以下就是海尔文化的具体体现：A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖！1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。
一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
B.金昌顺现在工作为何这么"顺"？金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当"海尔焊接大王"。
光想当不行，更要平日好好练。
怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了"钉子"，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。
他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。
师傅的话深深触动了金昌实用文档顺。
从此后，他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。
同事们说："发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！"金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。
海尔目前的管理制度
海尔目前的管理制度引言作为一家全球知名的家电制造商和服务商，海尔集团在过去的几十年中不断创新，成为了引领全球家电行业的领军企业之一。
其成功得益于其积极的管理制度，这也使得海尔集团成为了国际上最具活力的企业之一。
本文将对海尔目前的管理制度进行简要分析和介绍。
一、海尔的管理理念海尔集团的管理理念可以概括为"用户至上、员工至上、激励至上"。
这也是海尔在过去几十年中取得成功的一个重要原因。
海尔始终坚持以用户为中心，不断满足用户的需求，提升用户体验。
同时，海尔注重培养和激励员工，通过不断的激励和培训，激发员工的创新和创造力。
海尔也通过良好的激励机制，吸引、激励和留住了一大批优秀人才。
因此，海尔的员工队伍中有很多创新型的员工，不断为公司注入新的活力，推动企业的快速发展。
二、海尔的管理制度海尔的管理制度包括战略管理、组织管理、人力资源管理、财务管理、市场营销管理、创新管理、供应链管理、信息管理等多个方面。
每一个管理制度都非常重要，都是海尔取得成功的重要因素。
1.战略管理海尔非常重视战略管理，不断进行战略调整和变革。
海尔注重定位，注重研究市场需求，不断调整产品研发方向。
通过不断的市场调研和战略规划，海尔始终能够满足市场的需求，保持竞争力。
2.组织管理海尔采用扁平化的组织结构，每个员工都能够得到充分的发挥空间和独立决策权。
同时，海尔也注重团队协作，通过团队的力量，实现目标的完成。
3.人力资源管理海尔注重人力资源管理，重视员工的培训与发展。
海尔为员工提供完善的培训机制，不断提升员工的能力，使员工真正成为公司的财富。
4.财务管理海尔严格遵循财务管理制度，保证公司财务的透明、合法和规范。
海尔也注重风险管理，不断提升财务管理水平，确保企业的健康发展。
5.市场营销管理海尔的市场营销管理非常灵活和创新，通过研究市场需求，及时调整产品定位和宣传策略。
海尔还注重研究竞争对手，不断提升竞争力。
6.创新管理海尔一直将创新视为企业发展的关键动力，通过不断创新，推动产品的不断升级和更新。
海尔集团战略成本管理的案例分析
海尔集团战略成本管理的案例分析随着我国制造业的不断发展,中国已经跻身于世界级的制造业大国,但中国制造业各方面的综合水平相较于发达国家还是有一定的差距,如果需要成为世界制造业强国,还有很长的路要走。
随着个性化需求的发展以及中国低成本优势的逐步丧失,如果想在日益激烈的市场竞争中获得竞争优势,传统的成本管理方式已经很难满足企业生存和发展的需求,因此,就必须使用一种全新的成本管理方式来应对,战略成本管理正是基于改变传统管理模式中的种种弊端而产生。
战略成本管理就是借助于战略性管理这一思维模式,把一般性的成本管理上升至企业的战略层级。
此外,公司战略成本管理的运用同样要考虑到企业的业务流程。
综上所述,基于业务流程重组的战略成本管理的实施对企业至关重要。
在中国制造业中,以家电行业为例,中国家电企业在一定程度上已经影响着全球家电企业的发展。
海尔作为全球第一白色家电品牌,其实施的基于业务流程重组的战略成本管理的成功为中国企业改变廉价商品生产者这一形象指引了一条崭新的出路,同时给中国制造到中国创造指明了新的发展方向。
本文以战略成本管理和业务流程重组为理论构架,首先从战略成本管理以及业务流程重组的理论概述出发,详细地剖析了二者的主要内容,其次具体阐述了战略成本管理与业务流程重组之间的相互影响,并分析了相关的理论基础。
通过对基于业务流程重组的战略成本管理这一理论的研究,本人认为企业成本管理必须从社会的实际发展出发,迎合市场的发展趋势,明确业务流程重组在实施战略成本管理中的重要性,才能最大限度地优化企业成本,增强企业成本管理能力并提升企业竞争优势。
本文以海尔集团为案例,通过对企业中战略成本管理及业务流程重组的实施情况进行分析,探讨了其基本概况及其所处行业的情况,并对企业实施业务流程重组的背景进行了介绍,具体分析海尔集团在不断的改革和发展中如何依靠业务流程重组实现战略成本管理。
首先,本文详细阐述了企业基于业务流程重组的战略成本实施策略的具体做法,分析企业将业务流程重组渗透到战略成本管理的过程中去的具体步骤。
海尔管理模式分析
教诲人
是用筷子还是用叉子，都是别人教 的：不知不为罪。
影响人的意志行为的因素有四：知 识信息、主体特质、已有经历、即刻情 境；而教诲可增补人的信息，突破人的 思维定式，平息人的感情冲动 。
17
激励人
懒人只是可以懒的人：武松 在景阳岗上已没有其它选择。
在“可以懒”和“勤劳无益 ”时，不会不懒。
这样一个目标体系，可保证企业内所有的工作、任何一件事情、任何 一样物品，都处于有序的管理控制之中。企业内的所有人员，上至总 经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、 按什么标准干、要达到什么样的目标，从而保证了企业各项工作的目 的性和有效性，减少了浪费与损失。
30
日清控制系统
提要
一、海尔奇迹回顾 二、管理模分析方法 三、海尔管理模式的构成 四、OEC管理模式 五、市场链管理
1
一、海尔奇迹 回顾
2
海尔发展比较表
3
海尔的三大战略发展阶段
时间
战略内容
1984－1991 1992－1998 1998－2006
名牌战略：砸冰箱－得 金牌
多元化战略：激活休克 鱼，兼并18家企业
两个方面的内容：一是“日事日毕”。二是“日清日高”。即对工 作中的薄弱环节不断改善、不断提高。对关键薄弱环节上的工作， 要求职工“坚持每天提高1%”，70天，工作水平就可以提高一倍。
“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清； 二是组织体系的“日清”控制，即由职能管理部门（人员）按规定 的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理 对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体 系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部 门的“日清”两条主线。
海尔的企业战略和人力资源战略分析
目录一、海尔简介 (3)二、海尔的三个战略阶段 (3)2.1名牌发展战略阶段 (3)2.2多元化发展战略阶段 (3)2.3国际化发展战略阶段 (3)三、海尔的人力资源管理战略 (4)3.1“0EC管理” (4)3.2“挑战自我” (4)3.3“国际化的人才” (5)3.4 SBU（战略事业单位）运动与雇主品牌 (5)一、海尔简介海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业，是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。
截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
二、海尔的三个战略阶段2.1名牌发展战略阶段这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。
海尔84年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。
当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此海尔决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。
1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。
自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了显著成效。
以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，因此创出了在国内市场稳固发展的同时，有力地开拓了国际市场的大好局面。
海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。
海尔集团公司战略管理
“OEC 管理法 OEC”管理法 OEC
“OEC”管理法，其内容；O—Overall（全方位）、 E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、 Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear （清理）。也可表示为：“日事日毕、日清日高” 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要 每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清 体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目 标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩 才有效。
海尔集团拓展企业规模的原则 先有市场，再建工厂” “先有市场，再建工厂”
指先用产品打开市场，到了市场上的 定单需要拓展生产规模时，再去建立 工厂；而不是先建工厂，生产无定单 的产品后去寻找市场。 所以海尔在初创业阶段只干冰箱一 个产品，探索并积累了企业管理的经 验，为今后的发展奠定了坚实的基础， 总结出一套可移植的管理模式。
海尔的竞争模式： 海尔的竞争模式：人单合一
“人”，就是“自主创新的SBU”，“单”， 就是“有第一竞争力的市场目标”。人单合 一模式包括“人单合一”、“直销直发”和 “正现金流”。人要与市场合一，成为创造 市场的SBU。直接营销到位、直接发运到位， 是实现“人单合一”的基础；只有在直销到 位的前提下才能直发到位。正现金流是企业 生存的空气，利润是企业生存的血液，没有 正现金流，企业就会窒息。
SST市场链体系
“SST”即索酬、索赔、跳闸。 海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管 理，从而使企业中的每个人都与市场挂在 了一起。海尔的供应体系采用了供应链工 程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国 供应商就有几百家，属于世界500强的有几 十家，如果没有物流管理系统，就无法和 他们对话。另外，海尔的海外公司如果没 有这些管理，就无法在国外开展工作。
海尔集团战略管理
海尔集团发展战略表述一、海尔多元化战略从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。
通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。
在进行扩张时，海尔以吃"休克鱼"的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。
达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。
海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。
2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。
从相关多元化到不相关多元化。
从制造业向服务业发展。
发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。
在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。
而海尔集团之所以采取这种多元化的战略,是由时代的需要,市场的需要,社会的需要和发展的需要所决定的，海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个：1. 单一产品——电冰箱2.制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调3.白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等4.全部家电——白色家电、黑色家电5.进军知识产业所以任何企业多元化战略的成功都要遵从以下的法则：1.企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构2.重视资源的共享，追求协同优势3.不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略4.在主要领域有效部署，发挥核心能力5.从战略高度重视企业文化的融合6.重视品牌延伸的有效范围二、海尔集团的国际化战略海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。
海尔集团管理模式分析
海尔集团的企业文化现状
01
建设企业文化制度
海尔集团企业文化建设的方法和途径
02
加强员工培训和教育
03
塑造良好的企业形象
04
发挥领导者的示范作用
07
海尔集团管理模式的未来展望
从传统管理模式向数字化、智能化转型
随着科技的不断发展，管理模式也需要不断变革以适应时代的需求。海尔集团作为一家大型跨国企业，也在不断探索数字化、智能化转型之路，以提升企业的竞争力。
海尔集团简介
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海尔集团是中国著名的家电制造企业，成立于1984年，总部位于山东省青岛市。
主要产品包括冰箱、洗衣机、空调、电视、电脑等家电产品，以及手机、金融、家居等多元化产品。
在全球范围内拥有多个研发中心和生产基地，是中国家电行业的领军企业之一。
海尔集团管理模式的发展经历了三个阶段：直线职能式、事业群式和平台式。
xx年xx月xx日
汇报人：XXX
海尔集团管理模式分析
目录
contents
海尔集团管理模式的背景和概述海尔集团管理模式的组织结构海尔集团管理模式的战略管理海尔集团管理模式的人力资源管理海尔集团管理模式的财务管理海尔集团管理模式的文化管理海尔集团管理模式的未来展望
01
海尔集团管理模式的背景和概述
1
培训与开发
海尔集团注重员工培训与开发，提供各种培训课程和职业发展机会，为员工提供全面的职业成长支持。
绩效管理
海尔集团的绩效管理体系以目标管理为核心，能够有效地衡量员工的工作绩效，促进员工努力实现组织目标。
薪酬福利
海尔集团注重员工薪酬福利的公平性和激励性，提供具有竞争力的薪资待遇和丰富的福利项目。
海尔集团战略管理
海尔集团战略管理海尔的名牌战略品牌是企业产品市场形象的代表，产品形象靠品牌来树立，海尔的品牌战略是：坚持打自己的品牌——出口创牌而不是出口创汇。
海尔品牌首先代表着海尔产品的高质量。
从1984年至1991年，在这一阶段的7年时间里，海尔实行的就是名牌战略，通过专心于冰箱一种产品的生产、营销和服务，探所和累积了企业管理的经验，在国内创办了海尔的名牌形象，为今后的发展打下了稳固的基础，总结出来一套可移植的管理模式。
这一时期，海尔先后提出了“有缺陷的产品就是废品”、“用户永远是对的”、“先买信誉，后卖产品”、“无搬动服务”等理念，并在日常管理中坚持不懈地予以实施。
这期间，中国的许多企业都是急功近利地扩大产量，1998年，万宝的产量达到100万台，而海尔的产量却只有10万台，不是海尔没有能力和条件扩大产量，而在于它看到了未来的市场趋势是抓质量。
要到消费者已经开始偏爱产品质量的时候，海尔冰箱的高质量就突显了出，其他冰箱厂的产品发生了积压，海尔的产品却供不应求。
海尔认为，企业只有拥有在世界上有知名度的品牌，才能在国际市场上获得超额利润，才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础。
因此，海尔在产品出口时坚持打自己的品牌，而不仅仅以创汇为目的。
海尔的多元化战略多元化战略，是指一个企业同时在两个或多个行业从事经营活动，以期达到战略目的的总体规划。
多元化有以下几个有点，可以分散投资及就业风险;通过多元化经营可取得范围经济的效果;可实现交易内部化，从而减少交易成本。
通过实行品牌战略创办了海尔的品牌形象之后，海尔已不满足用户于单一产品和小规模生产的局面，海尔晓得：品牌提规模就是企业在市场竞争中有利于不败之地的关键法宝。
因此，从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。
通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域;1997年，以数字彩电为标准，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域;1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。
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海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。
海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！一下是对这几个阶段的分析：一，名牌战略特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。
而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。
家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。
PEST 分析PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。
在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境：在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。
同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。
经济环境：当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。
社会环境：由于中国的经济政策是先让一部分人富起来，而带动另一部分人富起来，所以存在着贫富差距，而其在地域上也有分布关系：沿海地区人民的生活水品普遍比内地高，城镇居民的生活水平也普遍比农村的高，人口的流动性还处于中等水平，农民工进城务工的人数不断的增加。
大家有了钱以后，都希望能让自己的生活水平有所改善，但人们的价值观并没有改变，消费水平也比较的低。
技术环境：政府督制造业的关注愈来愈高，因为中国的企业属于劳动密集型企业，多处于低端的技术加工，代理加工，技术水平很低，劳动生产率也低，技术工艺发展水平低，新产品的开发速度也比较的缓慢。
通过PEST分析可知，海尔在现阶段面临的主要困难有：工厂的技术水平低，工艺水平低，而其产品的质量的不到保证，公司的资金支持也不够的稳定，市场竞争激烈，海尔的产品在同行业中没有优势，知名度也不高，同时公认的职业素养也比较差。
张瑞敏针对以上情况采取了一些有效措施：一，高标准的质量管理高标准的质量要求要有高标准的技术以及高标准的员工高标准的技术方面：青岛冰箱厂于1984年引进德国的利勃海尔的电冰箱生产技术。
通过技术引进，海尔的技术生产水平有了很大程度的提高，电冰箱的质量也有了技术上的保证，同时相对于本行业有了一定的技术优势。
高标准的员工方面：张瑞敏通过“砸电冰箱”让员工认识到了“质量就是企业的生命”的含义，使员工在每一个生产环节精心操作，“精细化，零缺陷”变成全体员工的心愿和行动。
，使员工的工作责任心的到加强。
二，坚持打自己的品牌海尔的品牌战略是：坚持打自己的品牌——出口创牌而不是出口创汇。
海尔认为，企业只有拥有在世界上具有知名度的品牌，才能在国际市场中获得超额利润，才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础。
在坚持打自己的品牌方面，海尔面临着时间和金钱的考验。
因为家电行业竞争激烈，海尔的品牌知名度不高，所以要成为名牌有很长的一段时间，海尔通过提高自己的产品质量以及好的服务，在消费者心中树立了良好的形象，为海尔的品牌效应的形成打下好的基础。
三,打价值战而不打价格战为了维系海尔的品牌，张瑞敏提出，海尔不打价格战，要打就打价值战。
1.通过对某些产品的提价，使民众觉得海尔的产品与众不同，是有高价值含量的产品，但同时也容易打架消费者的信心，使其对海尔“敬而远之”，在一定程度上会影响海尔的市场占有率，但有利于树立一个高端的品牌形象。
2.通过提高产品的质量和功能，使消费者觉得购买海尔物超所值，也有利于海尔品牌的树立。
四，品牌的提升与延伸海尔现在不再是冰箱生产厂家的商标名称，而是一个具有丰富内涵的品牌。
海尔的品牌战略不仅仅在于他注意提高产品的内在质量，更在于它注意提高产品的知觉质量，即把产品的高质量信息通过各种途径传递给消费者，使之变成消费者的亲身感觉和信念，从而在消费者心目中树立了高质量的品牌形象。
1.从产品的特性，附加值等方面宣传海尔产品质量高的品牌形象。
2.向消费者提提供一些有意义的承诺。
这些都使海尔的品牌价值得到了很大的提升，大家购买的不仅仅是海尔的产品也购买了一种品味。
光有名牌没有规模，市场份额就扩大不了；光有规模没有名牌，规模也维持不了多久。
海尔从冰箱起家，先让冰箱成为名牌，名牌竞争力为海尔扩大生产规模提供了保障。
二，多样化战略特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
通过第一阶段的名牌战略阶段的发展，海尔有了良好的品牌形象，在消费者的心目中海尔已经成为冰箱的代名词，品牌竞争力为海尔扩大生产规模提供了保障。
SWOT分析SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。
优劣及劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
优势：通过第一阶段的发展海尔已经有了一个良好的品牌形象，消费者对海尔的频偏认同度越来越高，这就使得海尔相对于其他企业有了有力的竞争态势，经过几年的发展海尔的资金得到了一定得积累，有足够的资金去完成一些规模扩张，良好的企业形象也是公众等价信赖海尔。
在技术方面，通过技术引进，以及以后的技术创新，海尔有了一定得独立开发能力，生产率的提高，也使海尔有了成本领先优势。
外部机遇：从1992年1998年，中国的经济得到了进一步的发展，国内经济形势一片大好，政府宽松的货币政策，为海尔提供了充裕的资金支持，人民生活水平的提高，可支配收入的增加，为海尔提供了更为广阔的空间，也提供了更多的机遇。
弱点：海尔经过几年的发展，从一个濒临破产的小厂，发展成为国内首屈一指的专业化企业，公司规模的扩大，使得管理上有一定的混乱，组织结构不够清晰。
因为引进的是外国的技术，所以去扫关键性的技术，自主知识产权缺乏，科研开发的力度也不够，同时因为是专业生产冰箱的企业，所以海尔的产品范围狭窄。
外资威胁：为国更有实力的厂家一直在中国活跃，而其七品牌也受到消费者的青睐，在对消费者的吸引力上相对海尔更有优势。
因为产品的激烈竞争，价格也有很大程度的下跌，而且消费者的偏好也发生了变化，对产品的功能和外观要求越来越高。
通过优势与劣势，机会与威胁的分析，海尔的多样化阶段经过以下措施取得了一定的成功。
一，单一产品——白色家电通过企业并购，实现了对白色家电的覆盖，其创的“吃休克鱼”的方法得到了很好的运用，所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。
由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。
这类并购不但不会拖累企业，只要让这休克了的鱼醒来，就会给企业带来利润。
二，白色家电——黑色家电1997年，海尔与西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电，VCD等产品，正式进入黑色家电领域，成为真正意义的中和家电企业，完成了对整个家电行业的覆盖。
通过不断地并购，海尔实现了它的扩张，海尔的产品得到了丰富，它几乎能提供任何消费者需要的家电，多样化使得消费者对海尔有了等多的选择。
但是因为不断的扩张，海尔的经营压力不断的增大，市场定位也发生了很大的变化，也需要更多的资金运作，使企业或起来，同时使自己的利润跟上营业额的增长，跟上企业的扩张。
为了增强自己的竞争力，海尔必须的有自己的知识产权。
1.进军知识产业以1998年海尔与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”，从事塑料技术和新产品开发为起点，海尔不断加强在知识产业的投入，为企业以后的发展提供需要，丰富自己的资料库。
2.设立自己的研究中心别人的终究是别人的，没有自己的核心技术，就会有发展的瓶颈，为了自己的未来的发展，海尔通过设立自己的研发中心，为自己的技术提供支持，实现自主化。
在这一阶段，海尔的成长战略为同心的多元化，及企业增加新的，但与原有业务相当的产品或服务。
海尔以这种发展模式，使得其发展不会与原来的产业片偏离的太远，更有利于发展。
通过第二阶段的发展，海尔的综合实力有了进一步的提高，海尔的品牌也得到了更广泛的认同。
海尔的目标即成为全球知名品牌，这就使其顺气之然的进入下一阶段。
三，国际化战略阶段特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
通过一，二阶段的积累，海尔在品牌运营，资金运作，企业管理等方面已经有了相当的经验，走出去成为它的下一步。
同时由于家电行业的迅速发展，国内市场竞争日益白日化，价格战在各种家电领域中此起彼伏，愈演愈烈，而海外市场正等着它去开拓，海尔的国际化战略既有机遇又有挑战。
五力模型：五力模型即决定一个行业内部竞争状态的五种基本竞争力，这些力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本变化。
替代威胁现有竞争者研究：海尔走出去面对着大量且力量比它更强的企业，欧美的家电巨头不但知名度高，而且质量也和海尔不相上下。
海尔想进入当地市场有着相当大的阻力。
当地的市场已经趋于饱和海尔面对的竞争力也会相当的大，而其欧美消费者对海尔的品牌认识度低。
潜在入侵者：由于欧美企业的发展时间已经很长了，存在着大量有实力，有资金的企业，而他们进入家电行业就会非常的容易，而且更具有地理优势，当地政府在正常上也会更倾向于它们。
替代品生产商研究：因为家电行业是一个日新月异的行业，产品更新速度快，潜在替代品多，对海尔的营销带来巨大的压力。