风正集团绩效考核实战方案

2013-8-18
1.3绩效管理的本质
• • • • 绩效管理是一个系统过程 绩效管理要平衡参与 方利益点 绩效管理是激励员工而不是处罚员工 绩效管理是为了达成目标而不是控制成本
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1.4解决方案
• 做足四个环节 • 平衡三方利益 • 明确职责分工
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1.4.1绩效管理的PDCA循环
2.2问题分析
• 部门指标与公司战略脱节 • 指标横向不协同 • 部门指标没有抓住关键
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07年1月，索尼前董事天外伺朗对外宣称： “绩效主义毁了索尼 ”
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在GE，绩效考核、强制末位淘汰制度是成功的
2.3KPI的本质
• 平衡落地 • 牵引战略 • 关键要素
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KPI制定的原则
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3.4解决的办法
• 建立沟通机制 • 跟踪关键环节 • 辅导重要节点
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3.4.1绩效沟通的内容
工作的进展如何？ 工作状态如何？ 工作中哪些方面进展顺利？为什么？ 工作中哪些方面遇到了困难或障碍？为什么？ 绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何修正？ 需要哪些帮助和支持？ 管理者能够提供哪些资源和信息、采取哪些行动来支持员工？
李总经理感到很困惑，为什么在公司实施了绩效管理，投入了人力 和物力，却没有发挥应有的作用。 请思考：A公司推行的绩效管理效果不好？ 要想让绩效管理发挥作用，我们应该怎样改进？
1.2问题分析：绩效管理常见误 区
• • • • 把绩效管理与绩效考核混为一团 认为绩效管理是人力资源部的事情 把绩效管理当成处罚员工或降低成本的工具 绩效管理只看重结果不注重改进
• 将纵栏中部门对横栏中部门的需求与期望填入对应的表格 • 分析部门需求与期望的合理性，推导指标并纳入部门指标体系
部门1 部门1 部门2 „„ „„
部门2
„„
„„
• 练习:应用横向协同法提取相关部门的协同 指标.
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2.4.2 准:如何去找KPI
• 产出倒推法 • 罗列筛选法 • 缺陷分析法
SMART法则
S—— 具体的（Specific）
M——可衡量的（Measurable）
A——可达到的（Attainable）
R—— 相关的（Relevant）
T—— 基于时间的（Time-based）
目标的量化与质化
• • • • • • • 量化 业绩完成额 资金金周转天数 质量标准 成本控制百分比 耗费资源度量 管理投入资金 产出投入比例 • • • • • • 质化 被决策层批准接受 被部门采纳执行 被市场\客户接受 按时得到反馈 能够观察的结果 无形资产价值
• 界定产出缺陷 • 分析原因，找出缺陷因素
• 将导致缺陷因素列入KPI
• 练习:请用缺陷分析法完善本部门的关键考 核指标(KPI).
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2.3 精:选多少KPI
• 重点突出原则 • 80/20原则 • 抓大放小原则
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2.4 考核标准的平衡
考核标准参考依据：
参照行业标准
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曾子大学
• • • • 物有本末 来有终始 知所先后 则近道矣
• 绩效密码
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0.5 绩效密码
• • • • 考核导向的平衡 考核指标的平衡 考核结果的平衡 考核应用的平衡
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第一章
绩效管理推进的前提条件
1.1案例:李总经理的困惑
A公司是一家民营新能源公司，由于存在生产线经验不足、产品合格 率低、生产成本居高不下等问题，所以，公司李总经理决定开始 实施绩效管理，并将绩效管理方案的设计、实施等全过程交由人 力资源部负责。人力资源部就开始定指标,作考核,考核结果与工资 挂钩.没有完成指标就扣工资。业务部门经理认为绩效考核是人力 资源部的事情,与自己没有关系,员工怨声载道,出现了很多意想不 到的问题，如员工积极性下降、企业文化混乱、上下级产生冲突 等。
资也会遭受很大损失。目前是4月，他已被告知第一批新产品无法按时发货。
此时，生产副总却相当高兴，到目前为止，他的三项生产指标（质量、生产成本和生产 率）都完成的不错。新产品的生产达标是一个费时费力又效率很低的过程，会影响到部门 绩效指标完成，因此他下令减少了本应配给新产品生产线的投入，销售不是他应考虑的问 题。 财务副总的日子也不错。他的关键指标之一是缩短应收帐款的周期、降低公司的财务费 用。他采取的措施是缩短客户的付款期限，另外他还发出通知，对违反新定期限的客户取 消任何放款条件。其实，他也知道这样对销售不利，但销售不是他要考虑的问题。 请讨论:为什么部门业绩突出,公司战略没有实现,造成这一现象的根本原因是什么?
• 超过基本指标：递进式 奖励
第三章
绩效辅导与绩效跟踪
3.1案例讨论：小张的辞职信
蔡总， 您好！我不得不非常遗憾地对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建设速度实在 太快了，这也是在同行业中公认的速度。但您是否知道，为了完成公司的目标，我们有多少 个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊？ 虽然您交给我的任务我并不是总能完成得那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难啊！ 事实上，困难我可以自己克服，但很多事情我是多么想早一点知道解决的办法，而不是到最 后才知道。说老实话，我很怀念自己在原来公司的日子，那时虽然挣的工资没有现在多，但 老板总是不时的走到我们的座位上与我们聊天，出差在外的时候，还经常打电话给我们，那 种感觉特别好。而如今，您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板们开会，总共和我们讲 过几句话我现在都记得。 我真的很盼望能多与您沟通。那天我发了一封e-mail给您，向您讲了一些工作上的事情，可 是很长时间都没有得到您的答复。因此，我决定不再等下去了。 很抱歉在公司这么忙的时候离开。
• • • • 企业发展的仪表盘 员工方向的指挥棒 战略分解的铁锒头 企业文化的风向标
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• 讨论:绩效管理给部门经理带来哪些好处?
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1.4.3绩效管理给部门经理带来哪些好处
改进部门的整体绩效 提高部门管理的有效性 不断提高上下沟通的有效性
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A
B
C
D
• 现场演练:请用产出倒推法提取信息部的关 键考核指标(KPI).
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2、 罗列筛选法
• 指标1 • 指标2
重点排序
• 重点项目1 • 重点项目2
• KPI1 • KPI2
罗列指标
选取KPIቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
现场演练:
• 请用罗列筛选法提取人力资源部的关键绩效指标 (KPI)?
3、 缺陷分析法
1、公司业绩提升 2、员工能力提升 3、员工凝聚力 4、招聘及时性 5、人工成本率 6、员工关系 7、人员流失率 8、人均工资增长率
步骤三： 选取关键指标
招聘效益分析
• • • • • • • A-正确接收的人数 B-错误接收的人数 C-错误拒绝的人数 D-正确拒绝的人数 招聘效益: M=A+D/A+B+C+D 错误招聘一名员工的损失是其 年薪的5倍 • 错误招聘一名高管的损失是其 年薪的10倍
1.4.4绩效管理给员工带来哪些好处
明确员工对企业的贡献 提供参与目标设定的机会 能够给员工一个公正的说法 给员工一种成就感 帮助员工提高技能 帮助员工形成自身的职业发展
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• 请思考:分管领导、人力资源经理和直线经理在绩 效管理中的职责是什么?
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分管领导、人力资源经理和直线经理在绩效管理中的职责
分管领导
总体指导和协调分管部门的绩 效管理工作 作好分管部门经理的绩效计划 、绩效辅导、绩效考核和绩效 面谈 受理分管部门基层员工的绩效 考核申诉 参与公司绩效体系的制定与修 改
人力资源经理
· 建立绩效管理系统 · 为参与绩效管理者进行培
训指导
直线经理
• 中小企业平均寿命2.9岁
0.2 问题思考
1、为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？
2、为什么有的企业持续发展，而有的企业却昙花一现？ 3、为什么中国优秀的企业中短命的多、长命的少？ 4、怎样做才能成为市场竞争中的“常胜将军”？
中国企业昙花一现的原因
• 文化 • 机制 • 人才 • 激励机制
· 设定目标、分解目标 · 为员工提供绩效反馈 · 面谈与评估 · 参与规划员工职业发展 · 向人力资源反馈改变意
见
· 监督和平衡绩效管理的实
施
· 参与员工职业生涯规划
第二章
绩效指标体系的建设
2.1案例讨论
某家电公司的销售副总近来很不开心。他花了很大力气才说服了几个大客户和经销商从 本公司大批量购买新型空调。但是新的生产线仍处于调试阶段，如果不能在5月底前发货， 客户就有权取消订单。如果真这样，不仅公司的销售业绩会大幅下降，而且新生产线的投
参考历史数据 考量公司战略 依照市场规律
• （小故事：销售部和人力资源部的斗智斗勇） • 淡季与旺季指标的确定 • 当期指标与累计指标相结合 • 月度考核与年度考核相结合
2.4.1调整考核临界点
– 基本指标：通过努力 能够达成的指标
• 达成基本指标：不扣工 资
– 挑战指标：挑战极限 可能达成的指标
• 没有考核，就没有管理
• 员工永远不会做你所希 望的，只会做你考核的 ——彼得.德鲁克
HEWITT
2009
统计
有绩效管理系统 无绩效管理系统
销售额增长率
2.1%
1.1%
净资产回报率
10.2%
4.4%
股东回报率
7.9%
0.0%
0.4企业的本质
• 企业=产品+服务 • 企业管理=人力资源管理 • 人力资源管理=绩效管理
• 某公司车队队长非常郁闷。因为自从公司实行绩效考核以后，
2、价值平衡法：QQTC
案例：某车队的绩效考核 – Q--数量：工作量 – Q--质量：工作质量 – T--时间：工作效率 – C--成本：成本节省
• 练习:应用QQTC法提取操作岗位的关键考核 指标(KPI).
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3、横向协同法
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0.3 问题分析
• 1、世界500强企业都是绩效管理的典范 • 2、中国企业87%实行了绩效管理，但不满意的占81%。
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请看下面数字
• • • • 3 2 4 9 4 6 7 7 6 7 3 3 9 8 7 2 0 6 9 7 1 0 8 9 5 4 3 3 7 8 2 5 8 3 7 3
绩效计划
1、战略目标明确 2、制定部门工作目标 3、制定个人工作目标
绩效反馈
1、确定部门工作目标 2、确定个人工作目标 3、明确改进方向
绩效实施
1、观察、记录与总结 2、持续沟通 3、指导与反馈
绩效考核
1、年度绩效考核 2、指导与反馈 3、考核结果奖励
绩效管理的功能
绩效管理
1.4.2绩效管理给企业带来什 么
绩效管理实用理论
推行技巧
课程内容
1. 绩效管理推进的前提条件；
2.
3. 4.
绩效指标体系的建设
绩效辅导与绩效跟踪 绩效考核的工具和技术
5.
6.
绩效面谈的步骤和技巧
绩效考核绩果应用的法则
第0章
前言
0.1请看一组数字，大家有什么感受
• 世界500强的平均寿命42岁
• 中国的企业平均寿命3.5岁
• 其中:集团企业平均寿命7.2岁
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1、产出倒推法
确定 KPI
倒推源 因素
界定产 出
• 例如:某海运公司销售员考核
销售收入=货量╳运价╳应收账款回收率 注意点：使用产品倒推法需要考虑全面因素，不能有所遗漏
某机械制造公司人力资源总监考核指标
步骤一：罗列考核指标
步骤二：按重要性排序
人工成本率 人均工资增长率 公司业绩提升 员工能力提升 凝聚力 员工关系 招聘及时性 人员流失率
• 请思考： – 小张离开的原因是什么？ – 如果您是蔡总，在以后的绩效管理工作中您打算如何 改进？
3.2问题分析
• 没有辅导 • 没有跟踪 • 没有沟通
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3.3绩效辅导的本质
• 过程决定结果 • 管理就是沟通
• 绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反 馈的四个环节中，绩效辅导占90%以上的工 作量。
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2.4解决办法：KPI的三字经
• 平：在哪儿去找KPI • 准：怎么提取KPI • 精：提取多少KPI
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2.4.1 平:在哪儿去找KPI
• 战略解码法 • QQTC法 • 组织协同法
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案例
司机都不愿意出车。一有出车任务，司机不是说车况不好， 就是身体不行。经了解，车队对司机的考核指标是： • 1、出勤率。2、违章记录。 • 请讨论：为什么司机不愿意出车？