联想收购IBM PC业务
联想收购IBM全球PC业务
公司介绍 背景介绍
市场分析
收购事件 品牌识别 潜在危机 品牌前景
2004年4月1日，联想集团的英文名称由 “Legend”改为现在的“Lenovo”。“Lenovo” 是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo” 是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。 可见，联想欲将自己的品牌价值打造成创新型的 品牌，并且在已经稳固的国内PC企业老大位置之 后，准备采取国际化扩展的进攻型战略，开拓国 际市场。
市场分析 公司介绍 背景介绍 收购事件 品牌识别 潜在危机 品牌前景 市场竞争对手分析
在国内品牌中，方正是唯一能够与联想齐名的国产PC品牌厂商，总体上看， 中国台式机市场呈现出很高的品牌集中度，联想不仅荣获“2004年最受用户 关注的台式机品牌”，同时其关注比例也接近了整个市场的1/3；在另外两 大国际厂商中，戴尔的关注比例明显高于惠普，这得益于戴尔在中国市场的 广泛宣传与长期积累下来的大量用户群；神舟品牌的成长速度很快，其用户 关注比例已跻身国内品牌前三甲。同时，我们也希望其它品牌能够紧跟市场 发展，进而取得更多的市场份额。
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收购事件 品牌识别 潜在危机 品牌前景 联想公司组织结构图
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收购事件 品牌识别 潜在危机 品牌前景
优势：电脑销量位居中国国内市场首位，有国家背景支持。
劣势：1、国际市场上创新乏善可陈，此前的主要 战略就是跟随行业英特尔以及微软。 2、联想在国外市场进展缓慢，而在国内市场又面临 激烈竞争。 3、联想领导者在国际经验方面仍然有一定欠缺。目 前联想只有3%的营收来自中国以外的地区。 4、在成本结构方面，联想距离戴尔等国际巨头也存 在一定的差距。最新一个季度的库存周期为22.7天，而戴尔 中国部门的库存周期仅为4天
案例1-1 联想收购IBM个人电脑部门
案例1-1 联想收购IBM 个人电脑部门2004年12月8日，联想集团有限公司召开新闻发布会，宣布收购IBM 公司PC 业务部门。
此次联想收购IBM 公司的PC 业务部门的实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿美元股票以及5亿美元的债务。
联想将通过公司内部现金和向银行贷款来筹集现金。
在股份收购上，联想会以每股2.675港元，向IBM 发行包括8.21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。
本次收购完成后，联想将成为全球第三大PC 厂商，年收入规模约120亿进入世界500强企业。
新公司管理层的安排是IBM 高管沃德出任联想集团CEO ，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。
新联想总部设在美国纽约，员工总数达19000人，（约9，500来自IBM ，约10，000来自联想集团）。
在北京和罗利（美国北卡罗来纳州）设立主要运营中心。
新公司的股权结构为中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM 公司将拥有18.5%左右的股份。
联想与IBM2003年合并出货量总额约为1190万台，2003年合并年收入超过120亿美元。
收购前后企业股权结构发生了变化，见图1-1。
图1-1 交易前后公司股权结构联想与IBM 公布了合作的消息后，双方在各方面工作都快速稳步地开展起来。
2005年2月4日，联想公布了由联想和IBM PC 业务现任高级管理人员组成的管理团队。
2月23日对外宣布了联想中国2005财年的策略。
2月28日在IBM 一年一度的合作伙伴大会上，IBM 隆重推出并介绍了联想，这是对两家公司长期战略合作伙伴关系承诺的表现。
联想的产品在本次合作伙伴大会上的亮相也吸引了来自全球IT 产品销售商的眼球，并得到高度赞赏和评价。
3月2日，新联想改革与转型委员会近30名成员在拉斯维加斯召开了为期两天的第一次会议，在了解彼此的业务、人员和文化的同时，为新公司战略和文化建设开始筹划。
3月9日，交易前交易后美国外国投资委员会（CFIUS）提前完成对联想收购IBM PC业务的审查，为交易的继续进行铺平了道路。
联想并购IBM PC
并购案例：联想并购IBM的PC业务部。
一、交易结构（一）金额：联想以6.5亿美元现金和6亿美元联想股票收购IBM PC业务，并承担5亿美元净负债。
（二）品牌：交易中，联想获得了“Think”品牌和IBM品牌在未来几年的使用许可。
（三）并购后新公司状况：1．股权：并购完成后，联想控股拥有联想集团45%股份，IBM拥有18.9%股份。
2．人事：董事局主席，杨元庆，CEO，斯蒂芬·沃德（原IBM高级副总裁）。
3．总部及员工：新联想集团德总部设在美国纽约，原联想集团11000人，IBM PC 业务9000人（其中25%在美国工作，40%已经在中国工作）。
4．产量及市场份额：PC出货量1190万台，销售额，120亿美元，销量排行第三，仅次于Dell（16.4%）和惠普（13.9%）。
据Gartner统计，IBM PC全球市场占有率5%，联想集团3%。
二、财务安排在整个财务安排上，当时自有现金只有4亿美元的联想为减轻支付6.5亿美元现金的压力，与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议，而后在IBM与财务顾问高盛的协助下，从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商银行获得6亿美元国际银团贷款。
随后，联想还获得全球三大私人股权投资公司的青睐，以私募的方式向德克萨斯太平洋集团、泛大西洋集团及美国新桥投资集团发行股份联想并购IBM PC使用的这种“股票和现金”的支付方式.呈现出明显的与国际并购接轨的特点。
联想在香港上市，通过换股减少交易现金支出，通过国际银团贷款和私募筹集交易现金和运营资金。
实际上大型国际并购中，直接换股往往是主要交易方式。
用股票来支付可以尽可能的减少现金支出，不过国内A股股票却是不被国际接受用作支付交易对价的。
但是分析联想并购IBM PC的财务安排尽管呈现出国际化的特点但在筹集现金时，选择私募和发行债权这两个主要融资手段仍然显现出很高的风险。
对比银团贷款，通过发行债券融资的流动性更好能够吸引更多的资金：而大量的银团贷款，不仅造成财务成本上升债券集中使其对企业影响大、风险高。
联想并购IBM案例分析
渠道与销售网络
IBM在全球范围内的销售渠道和 客户关系网络为联想提供了拓展 市场的机会，有助于提高销售额 和市场份额。
并购的风险与挑战
1 2 3
文化差异
联想与IBM在企业文化、管理风格等方面存在较 大差异，可能导致员工流失、管理混乱等问题。
业务整合难度
并购后两家公司的业务整合面临诸多困难，如产 品线重叠、渠道冲突等，需要花费大量时间和资 源解决。
01
企业形象提升
并购IBM使联想的企业形象得到提升， 增强了消费者对联想品牌的信任度。
02
03
客户基础扩大
联想通过并购IBM，成功吸引了更多企 业级客户，扩大了客户基础。
技术创新与产品升级
研发投入增加
联想并购IBM后，加大了在技术创新和研发方面 的投入，推出了一系列新产品。
技术整合
联想将IBM的技术与自身技术进行整合，提高了 产品的技术含量和附加值。
03 并购结果
CHAPTER
财务表现
营收增长
联想并购IBM后，公司营收实现稳步增长，市 场份额扩大。
利润提升
通过优化运营和降低成本，联想实现了利润的 显著提升。
财务结构改善
联想通过并购IBM，优化了自身的财务结构，降低了财务风险。
市场地位提升
全球市场份额扩大
并购IBM后，联想在全球PC市场的份额进一步扩大，成 为全球领先的PC制造商。
并购动因
拓展全球业务 联想希望通过并购IBM，快速进 入国际市场，提升全球市场份额 和品牌影响力。
提高竞争力 通过并购IBM，联想可以获得更 多的市场份额和技术资源，提高 自身在全球个人电脑和IT服务市 场的竞争力。
技术整合 联想希望获取IBM在高端服务器、 存储、软件和云计算等领域的技 术和知识产权，提升自身技术实 力和创新能力。
联想集团收购IBM的个人电脑业务
联想集团收购IBM的个人电脑业务2004年12月8日上午9时，联想集团正式对外宣布以12.5亿美元收购IBM全球PC业务，其中包括笔记本和台式机业务。
该次收购交易总额为12.5亿美元，在为期三年锁定期结束后，联想将以两种方式向美国IBM支付，其中现金至少为6.5亿美元，联想普通股至多6亿美元。
届时，IBM将成为联想的第二大股东，持有18.9%的联想股份，另还将有约5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额约17.5亿美元，预计在2005年第二季度底之前完成交易。
联想的全球业务总部将设立在纽约，在北京和美国北卡州的罗利(Raleigh)设立主要运营中心，并在世界各地设立销售办事处。
在中国、日本实现研发工作。
收购之后的联想集团的董事局主席将由杨元庆出任，新CEO将由stephenM.Ward.Jr.出任，stephenM.Ward.Jr.现任IBM公司高级副总裁，主管个人系统集团业务。
双方希望在半年之内完成整合。
交易完成时，联想将拥有大约19,000名员工。
其中大约10000名员工来自IBM(他们中间有接近40%的人现在已经在中国工作，少于25%的员工在美国工作)，大约10000名员工来自联想。
可以预见，此次交易将不会对两个公司的雇员编制、福利待遇带来很大的影响。
联想集团CEO杨元庆指出，此次交易包含一个五年期的对全球知名的IBM商标的许可使用协议。
IBM将成为联想的首选服务和客户融资提供商。
联想将成为IBM的首选PC供应商，这样IBM就可以为其大中小企业客户提供各种个人电脑解决方案。
联想集团董事长杨元庆表示，联想与IBM公司进行了长达13个月的谈判，双方认为各自业务存在互补性，联想在中国市场上拥有客户和完善的市场销售体系，而IBM在国际市场上拥有完善的PC销售网络。
以双方2003年的销售业绩合并计算，此次并购意味着联想的PC年出货量将达到1190万台，销售额将达到120亿美元，从而使得联想在目前PC业务规模的基础上增长4倍。
联想并购IBM-PC
联想收购IBM PC业务案例12004年12月8日，中国民营企业联想集团（Lenovo Group, 0992HK）对外宣布，将收购仅次于可口可乐和微软的世界第三大最具价值品牌IBM的个人电脑业务（PC Division），令全世界为之震惊。
联想是一家成立刚刚20年的中国企业，而IBM的PC业务是曾经被誉为“美国的标志”的行业巨擘，所以这一跨太平洋里程碑性质的收购事件被描述成“蛇吞象”也就不足为怪，社会各界对此态度也是褒贬不一。
但无论如何，这次并购事件标志着IT业一个新时代的来临。
消息发出后，戴尔的创始人评论道：“在电脑行业中你什么时候见过成功的并购的案例？”业界人士也持怀疑态度，不抱希望。
既然惠普2002年190亿美元收购康柏都没能阻止其市场份额的萎缩而让戴尔得了便宜，那么对于没有国际经验的中国联想这次收购的成功概率也不会太大。
然而摩根士丹利的分析师对该交易则呈乐观态度，原因有三：第一，并购交易后，IBM将会成为联想的战略股东之一，虽然个人电脑部门已经为联想所有，但其在整个企业层面的运作上仍然会为联想与原IBM PC合并的整体带来正的效益，如品牌价值的提升，相关的研发以及售后服务等；第二，IBM不仅带来PC销量上的增加，使联想一跃成为全球第三大PC制造商，还产生了巨大的规模效应。
同时，联想获得了原IBM PC的研发技术和团队，联想在全球市场中的生存发展能力显著提升；第三，这笔交易并不昂贵，PE值约为8倍，低于行业平均水平，也低于联想的16倍水平。
实际上，这项收购交易的发起者并不是联想，而是IBM。
早在2000年初，IBM就向联想的北京总部派出代表团，希望引起他们对IBM PC业务的并购兴趣。
从2001年到2003年，IBM PC部门一直处于连续亏损的状态。
2002年IBM新上任的CEO Samuel J. Palmisano在年报中向投资者写道：“不会继续保留与企业战略不一致的业务或是不能带来利润的业务”，而显然持续亏损的PC部门并达不到这一标准。
(完整版)案例一联想收购IBMPC业务
案例一联想收购IBM PC 业务一、并购相关方面介绍（一）并购双方介绍（1）联想集团主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。
总部位于中国北京。
在惠阳、北京和上海设有PC 生产基地，年产量约500 万台；在厦门设有手机生产基地。
在北京、深圳和上海设有研发中心。
在中国拥有庞大的PC 分销网络，包括约 4 ，400家零售店。
员工总数：10 000 。
（2） IBM 的PC 事业部主要从事笔记本和台式电脑生产和销售。
总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。
在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心。
约9 500 名员工。
（二）联想并购IBM的PC业务的详细内容收购时间：2004年12 月8 日至2005 年 5 月 1日。
收购金额：实际交易价格为17.5 亿美元，其中含 6.5 亿美元现金、 6 亿股票以及 5 亿的债务。
收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675 港元，向IBM 发行包括8.21 亿股新股，及9.216 亿股无投票权的股份。
IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think ”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）；以及位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）研发中心。
收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三大PC 厂商，年收入规模约120 亿进入世界500 强企业。
IBM高管沃德出任联想集团CEO,杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。
公司分布：联想总部设在美国纽约，员工总数达19000人，主要生产基地在中国。
股权结构：中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM 公司将拥有18.5%左右的股份（如下图）。
二、并购背景与动因（一）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因在上世纪末的时候，联想具体的远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。
将分为三步走：第一阶段是到2000 年，要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60 名以内。
案例一联想收购IBMPC业务
案例一联想收购 IBM PC 业务一、并购相关方面介绍（一）并购双方介绍(1) 联想集团主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。
总部位于中国北京。
在惠阳、北京和上海设有 PC生产基地，年产量约 500万台；在厦门设有手机生产基地。
在北京、深圳和上海设有研发中心。
在中国拥有庞大的 PC分销网络，包括约 4，400家零售店。
员工总数：10 000。
(2) IBM的PC 事业部主要从事笔记本和台式电脑生产和销售。
总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。
在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心。
约 9 500名员工。
（二）联想并购IBM的PC 业务的详细内容收购时间：2004年 12月 8日至 2005年 5月 1日。
收购金额：实际交易价格为 17.5亿美元，其中含 6.5亿美元现金、6亿股票以及 5亿的债务。
收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675港元，向 IBM发行包括 8.21亿股新股，及 9.216亿股无投票权的股份。
IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不包括其 X系列生产线)；以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)研发中心。
收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三大 PC厂商，年收入规模约 120亿进入世界 500强企业。
IBM高管沃德出任联想集团 CEO，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。
公司分布：联想总部设在美国纽约，员工总数达 19000人，主要生产基地在中国。
股权结构：中方股东、联想控股将拥有联想集团 45%左右的股份，IBM 公司将拥有 18.5%左右的股份(如下图)。
二、并购背景与动因（一）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因在上世纪末的时候，联想具体的远期目标是在 2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界 500强最大企业之中。
将分为三步走：第一阶段是到 2000年，要完成 30亿美元的经营额，利润 1亿美元，进入世界计算机行业百强 60名以内。
联想并购IBM-PC业务
一、引言企业并购作为一种市场经济下的企业行为，在西方发达资本主义国家有100 多年的历史了，经历了五次并购高潮。
每一次并购高潮都显示出了它强大的经济推动力。
我国从二十世纪90年代推行的社会主义市场经济以来，国民经济得到长足发展，一批批企业逐渐壮大。
2001年加入WTO 的成功，为我国这些大企业在全球的发展奠定了良好的环境基础，使中国经济逐步成为全球经济中的一支重要力量。
2004年底发生一宗跨国并购案——联想集团并购IBM PC 部门，在全中国乃至全世界引发了极大的争议！种种结论——看好、保留、不看好——也皆来自于形形色色的判断理由。
到底如何看待这些评论呢？这是一个值得我们深入思考的问题，因为它不仅关系到企业经营战略的问题，也关系到我们怎样理性地评价并购个案的方法与原则问题。
本文的产生正是基于对联想集团公司并购IBM PC案例的浓厚兴趣，为了寻求科学有效的并购案例的评价方法而展开的。
本文运用理论探索和实证分析相结合研究方法，依据有关的企业并购理论和战略管理理论，借助于图表、统计、对比等分析方法，对联想购并IBM PC部门案例的收益与风险作了系统化的深入剖析。
文章首先介绍了企业并购方面的有关理论知识。
然后作者在掌握联想集团并购案大量事实资料的基础之上，按照有关并购的动因理论和风险理论结构化地分析了联想集团并购案的利弊得失。
二、联想并购IBM—PC业务背景介绍（一）并购背景简介2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12．5亿美元的现金和股票收购知名品牌I BM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17．5亿美元。
届时，IBM将持有联想集团18．9％的股份，成为联想的第二大股东。
此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔，惠普之后的世界第三大个人电脑厂商。
并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。
联想收购IBM _PC业务
• 后续发展
• 联想收购IBM PC业务，从品牌效应、核心技术效 应、市场效应等方面来说是一次经典的收购。并购 后的第二年，2007年8月3日，时任联想董事长的 杨元庆郑重宣布联想并购IBM PC已获成功。消息 传来，举国欢腾，赞扬之声不绝于耳。然而，时至 今日，联想的巨额亏损让柳传志不得不老将出马。 联想紧急寻求国家政策性贷款扶持，并且要回A股 圈钱来给海外业务输血以维持生存。虽然联想通过 做帐把盈利做了出来，又赶上了PC换代高峰和 Window7的双重利好，但联想的海外业务仍然在挣 扎。
联想收购IBM-PC案例分析
并购背景及动因
IBM面临危机 全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业 开支缩减，IBM增长率下降。 PC业务拖累IBM的整体业绩
IBM的服务业务收入金额和占比在1994至2004年间呈上升 趋势，软件业务占总收入的维持比例在15%-18%之间，且 利润贡献率达33%,但PC业务在2002-2004上半年间累计亏 损9.65亿美元
最佳商业人士”、“全球25位最有影响力商界领袖”等称 号。1984年，柳传志先生与其它10位计算所科研人员以 20万元创办了中科院计算所新技术发展公司（联想集团前 身）。
倪光南简介
倪光南，1939年出生， 浙 江 省镇海人，联想集团首任总工程师。1961年 毕业于南京工学院（现东南大学）无线电系后 ，到中科院计算所工作。作为我国最早从事汉 字信息处理和模式识别研究的学者之一，提出 并实现在汉字输入中应用联想功能。他担任公 司董事兼总工，主持开发了联想系列微机，于 1992年获国家科技进步一等奖，1991年获国家 特殊津贴、亿利达科技奖；1992年获中科院重 奖；1994年被遴选为首批中国工程院院士。
1993年，IBM的年收入下降到627.1亿美元， 较1992年下降2.8%。纯收入下降到负81亿 美元，较上一年下降了63.1%。公司机构重 组花费了89亿美元（税前）用以提高公司生 产效率和减少资源浪费。
1993年，Louis V. Gerstner, Jr出任CEO。
进入21世纪之后，Samuel J. Palmisano于2000年做了IBM的 总裁，两年后，接任CEO。
12.5亿美元的现金加股票收购IBM PC部门。 协议包括联想获得IBM PC的台式机和笔记本 的全球业务以及原IBMPC的研发中心，制造
联想收购IBM全球
在制造业，IBM全球提供智能制造、供 应链管理等方面的解决方案和服务。
在医疗领域，IBM全球通过Watson医疗 人工智能技术为医疗机构提供解决方案 。
在科技领域，IBM全球拥有强大的研发 能力和技术实力，涉及人工智能、云计 算、区块链等多个前沿技术。
IBM全球在金融领域也拥有广泛的业务 ，提供银行、证券、保险等各类金融服 务。
联想收购IBM全球
目录
• 引言 • 联想收购IBM全球的业务范围 • 收购过程和交易细节 • 收购的影响和未来展望
01 引言
收购事件概述
时间：2005年 被收购方：IBM全球PC业务
收购方：联想集团 交易金额：13亿美元
收购的背景和原因
背景
随着全球PC市场的快速发展，联想意识到要想在全球范围内提升品牌影响力， 必须扩大市场份额。IBM此时正面临转型压力，希望专注于软件和高端服务器 业务，因此决定出售其PC业务。
联想将借助IBM全球的强大研发能力和技 术实力，加速自身在人工智能、云计算、 区块链等前沿技术领域的布局和发展。
03 收购过程和交易细节
收购的交易方式
联想通过股权交易的方式，收购了 IBM全球PC业务。
股权交易是一种常见的企业并购方式 ，通过购买目标公司的股权，实现对 目标公司的控制。
收购的交易价格和资金来源
未来展望和预测
技术领先地位巩固
联想通过收购IBM全球，将进一步巩固自身在IT行业的领 先地位，提高在全球市场的竞争力。
业务协同效应显现
随着联想与IBM业务的整合，双方的技术、市场和人才等 资源将实现更高效的协同效应，推动企业持续发展。
行业变革与重塑
此次收购可能引发IT行业的变革和重塑，推动行业向更高 效、智能化的方向发展。同时，也将促使其他企业加快技 术创新和转型升级的步伐。
联想集团收购IBM集团 PC业务案例分析
联想集团收购IBM集团PC业务案例分析一、背景分析2004年12月8日，联想集团和IBM在经历了，3个月的谈判之后，宣布正式交易—联想以，2.5亿美元的现金和股票，外加承担5亿美元债务，收购IBM个人电脑事业部。
收购之后，新联想一跃成为全球第三大PC厂商，占全球PC市场份额的8%。
并购交易宣布后，引起社会舆论的巨大反响。
虽然双方的高层人十公开表示联想和IBM PC的业务互补性很强，并购能发挥巨大的协同效应，同时使两个公司在各自领域更好地发挥自己的竞争力。
到2005年5月1日联想集团正式宣布完成收购IBM全球PC业务。
联想集团无疑跨出了国际化战略中具有重要意义的一步。
但与此同时，很多分析人士并不看好这次并购，指出并购将给联想集团带来巨大的整合风险，同时把这场实力悬殊的并购形象地称之为“蛇吞象”。
跨国并购获得资源不等于能够产生预期的效果，关键是看能否有效地驾驭资源，使之产生应有的价值。
从分析联想集团并购前后的整合效果来看，联想集团并购第一年业绩明显滑坡，运营受到全球化挑战。
面对并购后的IBM PC部门，联想集团并没有采取立即全面整合的方法而是选择有条不紊的分阶段进行整合，通过削减成本获得利润增长，帮助其逐步从并购后第一年的低谷中走出来，全球运营效率的改善进一步提升了联想集团的整体业绩。
与此同时，市场竞争却并不会因此而停止，与居于市场份额前两位的戴尔和惠普相比，联想集团还存在明显的弱势；而居于联想的市场份额之后，位于第四的宏基紧追不舍，竞争将更趋激烈。
二、对联想并购案的评价(一)从联想集团角度的评价1、业绩贡献依靠大中华区，国际业务一波三折无论是销售增长还是经营业绩贡献指标都显示，联想目前的主要销售增长和盈利来源都集中在大中华区，国际业务的业绩表现起伏不定，特别是亚太区业务在并购后的持续亏损提出了警告信号。
联想的国际化战略的首要任务仍是如何实现国际业务销售和盈利的持续稳定增长。
2.科研能力投入不足，成长性欠佳要保持原IBM PC产品高质量的形象，研发投入本身就是一笔不小的成本。
联想收购IBM案例解析
对未来发展的影响
联想收购IBM后，可以利用IBM 的全球销售网络和技术优势，进 一步拓展国际市场，提高自身的
市场份额和竞争力。
通过与IBM的合作，联想可以获 得更多的技术研发和创新能力， 推动自身的转型升级和高质量发
展。
联想收购IBM也有助于推动中国 企业国际化进程，提升中国企业
在全球的影响力和形象。
IBM将专注于高附加值的业务领域，如企业级服务和软件业务，以更好地满足企 业客户的需求。
对其他竞争对手的影响
对惠普、戴尔等竞争对手来说，联想收购IBM后将进一步加 剧市场竞争，促使其他品牌不断提升自身产品和服务质量， 以满足消费者需求。
对于新兴的PC品牌，如华为、小米等，联想收购IBM后将为 其提供更多的市场机会和挑战，促使其加快发展步伐。
技术趋势
未来PC市场将更加注重技术创新 和应用体验，如人工智能、虚拟 现实等技术的应用将进一步推动 市场发展。
市场增长
全球PC市场虽然面临饱和压力， 但仍有一定的增长空间，特别是 在新兴市场和行业应用领域。
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股东收益波动
IBM股东在短期内可能会面临股价波动和收益减少的 风险。
对双方股东的影响
01
02
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短期股价波动
收购消息公布后，联想和 IBM的股价都出现了短期 波动。
长期价值增长
从长期来看，收购有助于 双方股东实现价值增长， 提高公司的盈利能力和市 场竞争力。
股东利益博弈
在收购过程中，双方股东 的利益博弈也是需要考虑 的重要因素之一。
降低成本
随着PC市场竞争加剧，利润空间逐渐 压缩，IBM希望通过出售PC业务降低 运营成本，聚焦于更有盈利潜力的领 域。
联想收购IBM的PC业务
联想收购IBM的PC业务整理BY国贸一班贾秀录对于联想收购ibm来说有的人认为是一项成功的收购，有的人则认为联想是蛇吞象，是一件失败的收购，那么到底联想收购ibm的pc业务对联想集团产生的影响是好呢还是坏呢？下面让我们通过对联想收购ibm的pc业务造成的后果进行分析进而比较最终对联想的利弊。
1，对于ibm来说卖掉pc业务的动机有以下几个首先pc业务的黄金时期已经过去，04年底的时候已经有发布警示说pc业务将迎来为期3年的低迷期。
其次pc业务已经失去了他的金字招牌变成了一项沉重的包袱。
再次ibm主要从事的是硬件而不是软件。
所以对于ibm来说是一个好的时机甩掉这个包袱。
,2，对于联想来说收购的动机不外乎，扩大规模，提高核心竞争力，通过走向国际化的道路促进公司的发展。
扩展海外业务, 获取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形象; 获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并获得IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。
在企业并购中协同效应是一个重要的因素来判断并购是否成功。
企业进行并购就是要实现协同效应。
那么什么是协同效应呢？协同效应：指企业通过各业务单元的相互合作使企业的整体价值大于企业的部分价值之和。
协同效应的来源于四类：收入上升，成本下降，税收利得，资本成本，那么联想收购的协同效应有哪些呢？提高品牌知名度，扩大市场，降低成本。
联想收购IBM的融资方案联想集团与全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团、General Allnatci及美国新桥投资集团达成协议，三大私人股权投资公司向联想集团提供3.5亿美元(约合人民币28.9亿元)的战略投资，以供联想收购IBM全球PC业务之用，这一战略性交易为联想提供另一融资渠道。
联想并购案中的并购融资安排(1)收购金额。
企业合并案例
企业合并案例案例一：联想并购IBM的PC业务并购过程：2004年 12月 8日，联想宣布以 1.75亿美元的价格收购 IBM 的个人电脑业务。
2005年 3月 9日，美国外国投资委员会 (CFIUS)作出裁决，批准联想集团并购 IBM全球的个人计算机 (PC)业务。
17.5亿美元中的6.5亿美元将以现金支付，6亿美元以联想的股票支付，每股计价2.675港元，包括 8.2亿股联想普通股，9.2亿股优先股，共计 17.4亿股联想股票，占联想股份的 18.9%，BIM成为联想的第二大股东。
在收购前，BIM的个人电脑业务的帐面净资产为负 6.8亿美元。
2005年 5月 1日收购完成，新联想的个人电脑业务约占全球市场的 8%，是世界第三大电脑制造商。
合并动因：联想长期以来把战略主要放在国内市场上，缺乏开拓国际市场的经验和高效的团队。
联想收购 BIM的个人电脑业务后，通过利用 BIM现有资源有利于解决联想在国际化进程中遇到的困难。
首先，联想此次收购，连同 BIM 的 PC部门员工一起纳入摩下，这些员工在国际市场上的丰富经验对想把“LENOVO”，打入全球市场的联想来说是弥足珍贵的。
其次，联想缺少把产品打入国际市场的销售渠道，而 BIM在国际上有较为完善的销售渠道。
最后，这次收购因 BIM在世界上的地位而被全球媒体大量报道，ELNOVO品牌在这个过程中从一个默默无闻的品牌成为一个被大肆宣传的品牌，这无疑为 LENOVO走向世界埋下了有利的伏笔。
对 IBM的个人电脑业务来说，被纳入联想旗下也是其发展的一个新机遇。
首先，BIM在全球大型企业的市场方面个人电脑市场做得非常好，联想在小企业的市场方面做得很好，两者的联合能把这两部分的优势联合在一起。
其次，新联想通过扩大了的生产规模产生规模效应，降低个人电脑的生产成本和销售成本，对BIM个人电脑扭转长期亏损的局面也提供了一个机遇。
因此，此次联想收购 IBM的个人电脑业务后，双方在许多方面都有优势互补产生协同效应的可能性，此次收购实现了优势资源的联合。
联想收购IBM全球PC业务案例分析及其启示
3、整合风险：收购完成后，联想需要整合两家的业务和资源，这无疑会带 来一定的整合风险。例如，在人员、文化、管理等方面的整合上，联想都需要面 对和解决一些难题。
ห้องสมุดไป่ตู้、收购影响
1、对市场格局的影响：此次收购使得联想在全球PC市场的地位显著提升， 对市场格局产生了重大影响。它使得全球PC市场的竞争更加激烈，也加速了市场 变革的步伐。
五、总结与启示
联想收购IBM全球PC业务的案例，既是一次企业成长的机遇，也是一次充满 风险的挑战。通过这次收购，联想获得了迅速提升市场地位、拓展技术和品牌资 源、以及进入国际市场的机会。然而，这也带来了技术转移、品牌形象和整合风 险等挑战。
对于其他企业来说，这个案例提供了一个深思熟虑的决策模式：如何在面对 机遇和风险并存的情况下，做出最有利于企业发展的决策。这个案例也提醒我们， 在面对国际化的机遇和挑战时，企业需要具备强大的整合和管理能力，才能成功 地实现国际化战略。
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一、收购背景
IBM的PC业务虽然在此次交易中扮演了重要的角色，但实际上，IBM早已在 2001年与联想达成了OEM（Original Equipment Manufacturer，原始设备制造 商）协议。根据该协议，联想开始销售IBM品牌的PC，并逐步扩大其市场份额。 这一合作关系，为联想在此后的收购中提供了宝贵的经验和资源。
3、国际市场拓展：IBM的PC业务拥有广泛的国际销售网络和渠道。联想通过 收购，可以迅速进入国际市场，扩大其市场份额。
三、收购风险
1、技术转移风险：虽然联想通过与IBM的OEM协议已经获得了部分PC制造技 术，但在技术转移的过程中，仍然可能会面临一些风险，如技术不适应、知识产 权问题等。
2、品牌形象风险：联想作为一家源自中国的企业，其在国际市场上可能面 临品牌形象的风险。此次收购完成后，联想需要加大品牌推广力度，提升品牌形 象。
联想集团收购IBM公司全球PC业务概要
——案例分析
金融专硕 路昊杭 201522010050
1
联想集团收购IBM全球PC业务
2
公司概况简介
目
3
联想集团的并购过程
录
4
联想集团并购后对集团产生的影响
5
并购产生的协同效应
一、联想集团收购IBM全球PC业务
——2004年12月8日
2004年12月8日，一个可以改变中国乃至整个世界PC格局的日子。联想集团 在北京五洲大酒店召开盛大发布会，公司董事长柳传志先生郑重向外界宣布正式 收购IBM全球PC业务。收购完成后，占全球PC市场份额第九位的联想一跃成为仅 次于戴尔和惠普的全球第三大PC制造商。
三、联想集团的并购过程
从2003年12月起，联想开始着手对该项收购进行尽职调查，聘请麦肯锡为顾 问全面评估并购的可行性。2004年春节过后，联想又聘请高盛作为财务顾问，开 始了与IBM长达一年的艰苦谈判。
联想进入战略转型的时候，先实施了两次战术准备，即全球改换标识和加入 奥运TOP计划。因此，此次收购IBM的PC业务是联想实施国际化重要标识，而不是 起点。
在上世纪60年代，IBM是八大电脑公司中最大的公司。IBM不断加大专利组合 ，从1993年到2005年每年IBM已获得美国专利明显比其他公司多。这13年期间IBM 已获得超过31,000项专利，业界第一。2004年IBM宣布建议出售其个人电脑业务 给中国电脑厂商联想集团，联想企业部分是由中国政府控股，并以6.5亿美元现 金和6亿美元的联想股票成交。
部分以股票支付有两个因素。一方面是联想不愿动用太多的现金,以免降低 资产流动性,影响其偿债能力。联想必须保障并购后新集团的正常运转;另一方面 IBM也有意持有联想股票,一是分享其可能的利润,二是仍将维持其在PC业务的影 响力,这对它的整体销售策略有着很大影响。
产业经济学案例分析：联想收购IBM的PC部门
一、案例简介2014年12月8日发生的一件并购案让全球的IT业为之震荡。
联想宣布以17.5亿美元售后IBM全球PC业务。
IBM高管沃德出任新联想集团的CEO，杨元庆改任董事长、柳传志退居幕后。
联想集团宣布收购计划之后，几经周折才获得了美国政府批准，并在2005年5月1日正式完成交易。
华尔街日报有评论说，这是联想用进取的创新精神取得的无与伦比的战略突破，联想集团以17.5亿美元的价格并购了IBM的全球个人电脑业务，实现了梦寐以求的国际战略；IBM则寻找了一个中国战略伙伴。
同时也有评论说，联想的出价太高了，其收购的并不是一项盈利业务。
因此不会增加该公司的收益。
但无论如何，该案例都是中国产业跨国并购领域中最值得回味的事件之一。
二、收购背景每一个产业都有一定额周期：从萌芽、较少的竞争者，到发展、激烈竞争，再到整合、大规模的并购，从而形成相对稳定的市场格局。
一旦新技术或新的商业模式出现，原来平衡的格局可能被打破，进入新一轮的周期。
从这个角度来看，并购是产业发展到一定阶段的必然结果。
而创新频率的加快，使得市场变数增加，从而也增加了并购的动机。
本案例中联想集团的主要业务是生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器、和外设产品，总部设在中国；在惠阳、背景和伤害设有PC生产基地，年产量约500万台；在厦门设有手机生产基地；在北京、深圳和上海设有研发中心；在中国拥有庞大的PC分销网络，包括4400家零售店；员工数约10000人。
联想集团股票已在香港联合交易所发行股票（代码992，系香港恒生指数，MSCI中国自由指数成分股，2004年11月总市值为202亿港元），并在美国发行存托凭证（代号：LNVGY）。
本次收购联想集团的股权结构为：联想控股有限公司持有57%，公众持有43%。
作为中国第一大计算机场上，联想的成功从一定程度来说也标志着中国计算机产业的成功，中国已成为仅次于美国的全球第二大计算机市场。
但是联想在中国计算机市场占据的市场份额已逐渐在被国际厂商所蚕食，为寻求新的增长点，联想谋求转型并于2004年年初进行了大改组，面向大客户开始应用直销的商业模式，还放弃了两年前制定的走多种经营路线的战略方针，集中全力发展核心业务——PC业务。
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什么原因促使联 想并购IBM IBM呢 想并购IBM呢？
？？？
联想并购IBM动机：
1国内个人计算机市场遭遇瓶颈：市场被多家公司分 割、PC业务自行生产成本高、产品同质化现象严重、 行业进入门槛降低导致竞争压力巨大、PC的主要硬 件与软件为少数厂商所垄断 2国际化发展的趋势，并购成为联想国际化道路的首 选 3发展品牌计术营销渠道的需要 IBM出售的动机 1 经历变革的三起三落，IBM面临危机 2 IBM战略要求：重点转向提供 服务领域 重点转向提供IT服务领域 重点转向提供 3 PC拖累IBM整体业绩
Байду номын сангаас 并购 分析
小
结
联想收获了：国际市场、品牌、 技术、国际化管理经验
一、市场方面： 强强联合，打造全球PC领导企业。 联想收购IBM全球台式电脑和笔记本业务, 与IBM组 成战略联盟从而将IBM的企业级PC技术带给消费市 场和高速增长的中国市场，同时赋予联想在中国和 亚洲之外、全球市场范围的覆盖能力。 二、品牌方面： 收购完后的联想将把IBM举世闻名 IBM 的“Think”品牌笔记本业务、联想在中国首屈一指的 品牌知名度、对消费和商用客户的高品质服务和支 持、在中国这个全球增长最快的IT市场上的强大实 力和领导地位整合在一起，从而形成遍及全球160国 家的庞大分销和销售网络和广泛的全球认知度。
联想收购IBM PC业务
背景（联想PC业务经
营状况，IBM PC业务经 营状况）
联想公司 中国最大的IT企业 年产量约500万台，员工总数一万余 人 1994 1994年在香港联合交易所上市，总 市值为202亿港元 联想自1997年以来，连续7年在中国 和亚洲PC市场保持领先地位，2003 年联想PC销售额达30亿美元。
三、技术方面： Thinkpad本身有其独到的技术，其 硬盘技术能够允许磁头在运转时，就像波音747那样 始终离地30米。这种硬盘技术在中国很难有突破。 我们买入IBM PC后，中国的研究人员到他们那里， 而对方也派研究人员到这里来。这层技术的突破对 联想有很大的促进。 四、管理经验方面：国际化的管理人员，不仅给企 业的发展带来强大的活力，还很好的确保了企业资 金的来源，保障了资金的稳定。优秀的管理团队， 在筹资上得到了更多的信任，加上多种融资渠道共 存，确保了足够的资金来源。
IBM公司 公司 主要从事笔记本、台式计算机、服务器、 外设等产品的生产和销售 。 约9500名员工。2003财年收入96亿美元， 亏损2.58亿美元。 全球PC市场上，IBM以5.2%的市场占有 率排在戴尔和惠普之后，位居第三。 IBM是现代PC之父，20世纪80年代，一 度垄断PC市场，2003年IBM的PC业务则 创造了90亿美元的营业额。
从总体说来： 是肯定的。这对中国企
业走上世界冲刺世界500强是一次很好 的尝试。联想可以拥有一个五年期的对 全球知名的IBM商标的许可使用协议， 并且拥有了享誉全球的“Think”家族商标， 从而使得联想可以利用IBM强大的全球 性品牌，帮助自身建立在国际市场上的 品牌知名度。 2005年5月1日提前完成收购业务、跻身 全球第三大个人电脑企业；到当年年底 通过独立运作、融合、适应三个步骤艰 难完成集团架构整合，并实现当季盈利， 联想收购IBM的前几年，在外界看来， 绝对可以算作成功。
面临的挑战
一、联想的整合能力。 收购成功，并不表示已经完成了收购，真正的难题是业务的 整合，生产、渠道、品牌、客户等都需要做出大量调整，成 功过程中还有许多问题需要解决。 二、联想国际业务的管理能力。 进入世界，是联想的梦想，但联想的管理能力能否跟上，如 果仍象一个大型国有企业去运作，决策周期长，信息传递失 真多，如果再加上中国企业文化不能被国外的企业接受，如 果这样，国际业务成功的几率几乎没有。联想能不能迈过国 际化这个坎，现在是最关键的时期。 三、联想国际化动作一个接一个，但如何真正成为立足国际 的知名企业。 但如何能真正起到作用，让联想从一个中国名牌企业成为一 个世界级的IT巨头，联想还有许多工作要做。尤其在国际化 方面，联想能否利用这些资源，在中国以外的市场取得应有 的份额，可以说是国际化成功的关键。