【经典案例】企业组织结构设计案例及分析
企业组织结构优化方案——最经典组织结构优化案例纪实
企业组织结构优化方案——最经典组织结构优化案例纪实引言：随着中国经济的高速发展，不少企业也进入了迅速扩张的模式，但是，企业的业务增加，规模扩大，员工数量增多，随之而来的是企业管理层面上的问题，企业内部的组织结构逐渐变得混乱，部门之间，员工之间，上下级之间的协调和沟通都造成了不小的问题。
此时，企业对自身内部的组织结构优化就显得非常重要了，那么企业该如何进行组织结构优化，在这过程中会遇到哪些问题，又该如何解决呢？这些都是企业管理人员感到非常困惑的问题。
人力资源专家——华恒智信对企业组织结构优化有着多年的关注和研究，并成功的对多家企业实施了企业组织结构优化的案例。
以下是华恒智信为一家化工行业的企业进行的组织结构优化案例纪实。
【客户行业】化工行业【问题类型】组织结构优化与运营模式调整【客户背景及现状问题】某精细化工有限公司成立于2003年9月，位于东北某经济技术开发区农药生产基地内。
该精细化工有限公司成立初期，由某化工有限公司控股，主要从事精细化学品的生产经营以及相关领域的技术开发、技术服务与咨询，2007年10月，公司改制，与化工有限公司分离，股权转让，法人变更，由中英两大有限公司共同出资购买，公司名称不变。
目前的组织结构模式是典型的直线职能制模式而非适应多项目的运营模式。
其组织结构模式在核心人才培养的机制建立方面有待完善。
为了实现组织运营效率更高的多项目运营模式，该公司缺乏配套的人才、流程、结构与责任安排，因此容易形成领导关注的项目效率高，反之则很低的局面。
目前，该精细化工公司在组织结构、运营模式等方面仍存在着不少问题：组织结构（1）组织绩效低。
目前组织结构对公司战略目标的实现需求、业务发展有一定的影响，企业决策速度慢，决策不能高效落实。
存在明显过多的冲突，部门间因组织程序的相应标准不明朗，各部门目标未能有效服从于企业整体战略。
（2）组织对外界感受力差。
组织结构不能创造性对外界环境变化作出适度反应。
典型企业的组织结构案例及其设计分析
典型企业的组织结构案例及其设计分析河南经贸职业学院管理学院 李明敏摘 要：我们耳熟能详的知名企业之所以做得成功，一定是有规律可循的，其中的共性一定是他们在自己的发展历程中逐渐形成了适合自己的组织结构，而我们也可以从这些成功的实践中，归纳总结出一些规律，本文探讨的问题就是五种最常见的组织结构以及如何在典型的组织结构基础上汲取精华进行自我组织结构设计，从而使自身的组织结构能够与组织的发展相得益彰。
关键词：组织 典型组织结构 组织结构设计 案例分析中图分类号：F272.92 文献标识码：A提到“组织”，我们可能会想到什么呢？世界500强、外企、国企、小微企业、学校里的学生会、复仇者联盟等。
大家想到的这些在一般意义上都被我们定义为组织，但从更加严谨的角度，我们必须通晓“组织”的定义，并能总结出组织所具备的特征。
管理学意义上的组织，指按照一定目的和程序组成的一种权责结构或角色结构。
在管理学的理论体系中，都沿用这个含义。
在判断一个团体究竟属不属于管理学意义上的“组织”时，有没有准确有效的方法呢？当然有，只要记住以下三个关键词就可以，即目标、工具、分工协作。
首先我们先以美国五大科技公司为例，来探讨其组织结构有哪些特点。
1 典型企业的组织结构案例1.1 “微软”组织结构分析微软的创始人就是家喻户晓的世界首富——比尔·盖茨。
作为连续13年全球首富的比尔·盖茨，目前已处于退休状态的比尔·盖茨将其个人资产580亿美元捐赠给由自己创办的基金会，在遗嘱中宣布捐出98%用于研究艾滋病和疟疾的疫苗，并为世界贫穷国家提供援助。
微软的组织结构被称为“军阀”结构，即战略事业部模式，适合大批量生产的企业借鉴。
图1 微软组织结构1.2 “脸书”组织结构分析脸书作为全球知名的社交平台，吸引了英国女王伊丽莎白，美国前总统奥巴马都成为其会员。
创始人扎克伯格以低调的行事风格博得了大众的好感，脸书的组织结构就很特立独行，是一个网状结构，我们无法从其组织结构中找到谁是领导者谁是员工。
企业组织设计及案例分析
企业组织设计及案例分析企业组织设计是指企业根据自身发展需求和战略目标，合理确定企业的结构、职责、制度以及人员配备等方面的安排，以实现企业的整体优势和高效运作。
在组织设计中，不仅需要考虑企业内部的各个部门和岗位之间的协调性和协作性，还需要考虑企业与外部环境的匹配和适应性。
下面以字节跳动为例，进行企业组织设计的案例分析。
字节跳动是一家以移动互联网技术为核心的科技企业，主要经营短视频、新闻资讯、在线社交等业务。
字节跳动的组织设计体现了高度的创新性和适应性，使其成为了全球范围内最具价值的科技企业之一首先，在字节跳动的组织结构上，采用了扁平化管理模式。
整个组织架构相对扁平，减少了层级，在促进信息传递和决策效率上起到积极的作用。
字节跳动将重点放在团队和项目上，大力发展项目经理和技术专家，优先考虑人才的能力和潜力，而不是按照传统的职级来进行升迁。
这种扁平化的结构使得团队成员更加自治和自主，提高了响应速度和创新能力。
其次，在工作流程和文化方面，字节跳动倡导开放、高效和分享的企业文化。
他们鼓励员工开展创新实践和交流，鼓励员工跨部门合作和学习，提供了良好的沟通平台和机会。
此外，字节跳动注重员工的工作体验，提供了丰富多样的福利和培训机会，使员工有更多的动力和积极性。
再次，在人才发展和团队建设方面，字节跳动非常注重员工的培养和成长。
他们组织了多种形式的培训和交流活动，进一步提升员工的专业能力和团队协作能力。
此外，字节跳动鼓励员工创新思维，并提供了良好的发展机会，如内部创业平台和孵化器，为员工提供了更广阔的发展空间。
最后，在决策和管理方式上，字节跳动采用了数据驱动的决策方法。
他们通过大数据的分析和应用，帮助管理层做出更加准确和科学的决策。
此外，字节跳动还注重管理层的透明度和问责制度，建立了有效的监督机制和反馈渠道，确保企业的决策和运营有效执行。
综上所述，字节跳动的组织设计体现了创新性、开放性和适应性，使其能够在竞争激烈的行业中保持竞争优势。
企业组织结构案例
企业组织结构案例
案例一：互联网公司组织结构
1. 高层管理层：包括公司的创始人、CEO、CTO等，负责制
定公司的高层战略和业务方向。
2. 技术部门：由多个团队组成，包括研发团队、产品团队、设计团队等，负责开发和优化公司的技术产品。
3. 运营部门：主要分为市场推广、客户服务和运营支持等团队，负责市场开拓、推广产品、提供客户服务和解决问题。
4. 财务部门：负责公司的财务管理、报表制作、税务申报等工作。
5. 人力资源部门：负责招聘、培训、绩效评估和员工福利等人力资源管理工作。
6. 行政部门：负责办公室设施和供应的采购、维护、行政事务管理等。
7. 销售部门：负责公司产品的销售和市场拓展工作。
案例二：跨国企业组织结构
1. 董事会：由公司的董事组成，负责制定公司的整体战略和监督执行情况。
2. 高级管理团队：由CEO、CFO、COO等高层管理人员组成，负责对全球业务的整体管理和决策。
3. 地区/国家管理团队：负责管理和监督各个地区或国家的业务，包括销售、市场、运营等。
4. 跨国团队：由不同国家或地区的员工组成，负责协调不同国家间的业务合作和沟通。
5. 功能团队：包括人力资源、财务、法务等团队，提供全球范围内的服务和支持。
6. 子公司/分公司：负责各个国家或地区的具体业务运营和管理。
7. 矩阵式管理：各个部门和团队之间根据项目和任务进行横向协作，以实现更高效的跨国合作。
以上是两个不同类型的企业组织结构案例，企业的组织结构会根据不同的行业、规模和战略需求而有所差异。
企业组织结构案例分析
组织发展期 组织特点：**组织规模的增大、员工的增多，组织
对信息交流的依赖程度越来越高，各职能部门之间对协调 的要求越来越高。 劣势：因组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上， 而造成各职能部门与直线部门之间目标不统一，产生分歧 与矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确 定责任的归属。最终的结果是整个集团只有何伯权一个人 对企业的利益负责。同时，因为企业发展和壮大的要求， 企业高层管理者就不能再像以前那样事必躬亲，必须抽身 出来，把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。所 以，到了最后，组织结构不得不进行改进。
影响因素 技 术 及 其 变 化 企 业 发 规 展 模 初 阶 段 区域事业部
外 部 环 境
经 营 战 略
内部环境因素 产品事业部 外部环境因素
1、整个宏观社会经济环境的 变化 2、科技进步的影响 3、资源变化的影响 4、竞争观念的改变 1、组织机构适时调整的要求 2、保证信息畅通的要求 3、克服组织低效率的要求 4、快速决策的要求 5、提高组织整体管理水平的要求
产品事业部
根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工 作集中在相同的部门组织进行。拥有不同产品系列的公司常常根据产品建立 管理单位。在大型、复杂、多品种经营的公司里，按产品划分部门往往是一 种通常的准则。 优点：（1）它把注意力及努力放在产品上，这对于激烈竞争的、多变的市场 环境是非常重要的。 （2）分部可以形成以利润为目标的责任中心，它承担了总公司的一部 分责任，其本身也具有高度的完整性。 （3）容易适应产品与劳务的迅速发展与变化，任何一种产品发展到一 定程度，就可以分化出去，成为一个新的独立分部，这使得每一个分部都能 保持一个适当的规模，避免部门的无限制膨胀带来管理的复杂化。 缺点：（1）必须有更多的人员具有总经理那样的能力，以保证各产品分部的 有效经营。 （2）总部和分部业务的重复而增加会带来成本的上升危险，使得经济 的集中服务 造成困难。 （3）分部拥有较大的权力，增加了公司总部的控制问题，由于分权及 控制的不当，很可能使得公司的整体性受到破坏，严重时导致瓦解。
组织结构设计案例
组织结构设计案例标题：组织结构设计案例引言概述：组织结构设计是组织管理中的重要环节，它涉及到企业内部各个部门的职能划分、人员配备、权责关系等方面。
一个良好的组织结构设计能够提高企业的运营效率、促进内部协作，进而推动企业的发展。
本文将通过引入五个不同的组织结构设计案例，分别从不同行业的角度，详细阐述每个案例的特点和优势。
一、案例一：传统制造业企业组织结构设计1.1 部门职能划分：- 生产部门：负责产品的制造和装配工作，包括生产计划、生产调度、生产控制等。
- 采购部门：负责原材料的采购和供应商的管理，确保生产所需原材料的及时供应。
- 销售部门：负责产品的销售和市场开拓，包括销售计划、客户关系管理等。
1.2 权责关系：- 生产部门和采购部门之间存在紧密的协作关系，生产部门提供生产需求，采购部门负责采购所需原材料。
- 销售部门与生产部门之间的联系紧密，销售部门提供销售预测，生产部门根据销售预测进行生产计划。
1.3 优势：- 部门职能划分明确，各部门之间协作紧密，提高了生产效率和产品质量。
- 权责关系清晰，减少了沟通和决策的时间成本，提高了企业的反应速度。
二、案例二：互联网企业组织结构设计2.1 部门职能划分：- 技术部门：负责产品的研发和技术支持，包括软件开发、系统维护等。
- 运营部门：负责产品的推广和用户运营，包括市场营销、用户服务等。
- 人力资源部门：负责人员招聘、培训和绩效管理等。
2.2 权责关系：- 技术部门和运营部门之间紧密合作，技术部门提供技术支持，运营部门负责产品的市场推广和用户运营。
- 人力资源部门与各部门之间协作，确保企业人力资源的合理配置和激励机制的建立。
2.3 优势：- 高度注重技术创新和用户体验，技术部门与运营部门的紧密合作能够实现产品的快速迭代和持续改进。
- 灵活的组织结构能够适应快速变化的市场需求，提高了企业的竞争力。
三、案例三：跨国公司组织结构设计3.1 部门职能划分：- 地区分公司：负责各个地区的销售和市场开拓，包括销售团队的管理和市场策略的制定。
美的集团的组织结构的案例分析
美的集团的组织结构的案例分析一、案例背景美的集团由成立之初的街道小厂，经过30多年的不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略和组织结构的变革，如今已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，美的从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。
二、直线职能制结构图一即为直线职能性结构这种组织结构的特点是:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。
在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。
各级行政领导人逐级负责，高度集权。
因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。
它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化直线-职能型组织结构的内在缺陷具体如下：(1)属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；(2)各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；(3)直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。
特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；(4)信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。
组织学大师弗莱蒙特•E•卡斯特认为当组织“环境相对稳定而确定；目标明确而持久；技术相对统一而稳定；决策可以程序化时。
”以采用直线职能型的组织结构为宜,美的在公司发展早期，当时产品线单一、部门简单，所以易采取直线职能制结构。
三、事业部制组织结构图二为事业部的标准结构图二按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
每个事业部都主要负责一个或者几个产品。
凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。
组织结构设计案例
组织结构设计案例案例一：ABC公司组织结构设计一、背景ABC公司是一家新成立的互联网科技公司，致力于开发和销售移动应用软件。
公司的创始人希望以高效的组织结构来实现快速的产品开发和市场推广。
二、组织结构设计1.职能部门为了实现各项业务的顺利推进，ABC公司设置了四个职能部门：技术研发部、市场营销部、运营管理部和财务部。
每个职能部门由一个部门经理负责，直接向公司首席执行官汇报。
2.技术研发部技术研发部负责移动应用软件的开发和维护工作。
该部门下设产品研发小组、测试小组和运维小组。
产品研发小组负责新产品的研发工作，由一名高级工程师带领。
测试小组负责对新产品进行测试，并提供质量保证。
运维小组负责对已上线产品的运维工作。
3.市场营销部市场营销部负责产品的市场推广和销售工作。
该部门下设市场策划小组和销售小组。
市场策划小组负责对市场进行调研和分析，并制定市场推广策略。
销售小组负责与客户进行沟通和销售谈判。
4.运营管理部运营管理部负责公司内部运营管理工作，包括人力资源管理、绩效评估和办公室设施管理等。
该部门下设人力资源小组、绩效评估小组和行政支持小组。
5.财务部财务部负责公司财务管理工作，包括资金管理、会计核算和财务分析等。
该部门下设会计小组和财务分析小组。
三、组织结构优势1.职能部门的设置使得不同职能之间的工作可以有效协同，提高生产效率和产品质量。
2.技术研发部门的分工明确，能够快速开发和更新产品。
3.市场营销部门的市场策划小组能够及时了解市场需求，并制定相应的市场推广策略。
4.运营管理部门负责公司内部管理工作，确保各项工作能够有序进行。
5.财务部门对公司财务进行有效管理，为公司决策提供支持。
四、改进建议1.在技术研发部门中，可以增加一个专门负责用户体验设计的小组，加强对产品用户体验的关注。
2.在市场营销部门中，可以增加一个客户服务小组，加强与客户的关系维护和售后服务。
3.在运营管理部门中，可以增加一个项目管理小组，负责协调多个部门之间的项目合作。
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【经典案例】企业组织结构设计案例及分析
引言：
在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。
企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。
基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。
本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。
客户评价
对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问
题。
华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办
公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、
专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。
——Q开发投资有限公司汪总经理
【客户行业】：投资公司
【问题类型】：组织结构
【客户背景及现状问题】
Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综
合性投资公司。
主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。
Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。
目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。
华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。
1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清
Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。
2.临时性委员会无固定人员维持工作
该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家
组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。
因而，当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。
但是随着项目量的逐渐增多，负
责管理专家委员会的日常性工作越来越频繁，公司急需要专门的人员来维持日常性工作。
【华恒智信解决方案】
华恒智信专家对该公司项目专家组和专家咨询委员会目前的管理现状认真分析与研究后认为，随着该公司业务量的不断增加，现有的委员会管理模式已经难以满足需要。
该公司委员会管理的问题不是委员会成员人数不够，而是如何将这些专家进行合理配置与组织分工的问题。
因此，华恒智信专家对该公司现有的委员会管理模式进行改革，提出了建立“项目专家办公室”的设计方案。
构建“投资委员会”临时机构
鉴于目前项目专家组和专家咨询委员会的职责模糊、分工不清晰，两个委员会存在工作重叠等问题，华恒智信专家认为，将项目专家组和专家咨询委员会职能合并、统一管理，不仅有利于对专家资源的高效配置，也将避免因工作职责重叠导致的管理混乱。
建立“投资委员会”临时机构——将原有的项目专家组和专家咨询委员会职能合并，成立投资委员会，为非常设机构，根据项目特点由研究发展部组织高层和外部相关专家进行投资项目论证，提出项目投资意见，为总经理做项目决策提供依据。
因此，我们将两个委员会合并统管的初衷在于精简组织机构，实现管理效率与效能的提高。
成立“项目专家办公室”固定机构
基于公司项目量的日益增多，对投资委员会日常管理工作的要求也越来越多。
换句话说，对于组织与配置专家组成员的协调工作越来越“日常化”，公司
急需要有一个固定的机构、固定的工作人员完成这部分组织与协调的工作，才能有效地调动投资委员会的兼职专家很好地开展工作。
华恒智信专家建议该公司在研究发展部成立一个固定的“项目专家办公室”，项目专家办公室具有固定的工作人员——2名专家秘书构成，一主一辅，负责项目专家委员会的日常管理与协调工作。
研究发展部的一个重要职能为——参与重大项目的论证，就行业背景、国家法律政策进行评审，而完成重大项目的论证及评审的工作需要投资委员会的专家组成员参与和谏言。
因而，研究发展部就要负责组织与协调投资委员会的专家参与，并且推动其开展论证与评审的工作，那么，我们成立“项目专家办公室”的意义就在于此。
“投资委员会+项目专家办公室”工作流程分析
首先，研究发展部在接到投资开发及资本运营部的项目信息后，由项目专家办公室秘书负责组织与协调投资委员会的专家组成员；其次，项目专家办公室秘书协助投资委员会专家有效地参与到项目审核的工作中；最后，项目专家办公室负责将专家的项目评估与审核结果，提供给项目最终决策者总经理，总经理根据投委会的专家建议做出最终的项目决策。
Q开发投资有限公司的项目投资与开发工作流程如上图所示。
“投资委员会+项目专家办公室”模式，是将原有的项目专家组和专家咨询委员会有效整合的结果，这种管理模式的考核办法也是与项目管理的工作流程规范化相一致的。
基于投资委员会机构“非常设机构”、以项目管理模式运作等特点，对于投委会的专家组成员的管理也将突破一般组织岗位说明书的管理办法，而提倡采取规范化、流程制的管理方式。