4D卓越团队
用4D系统打造卓越团队(上)
用4D系统打造卓越团队（上）作者：张善勇来源：《现代企业教育·企业商学院》2013年第02期4D系统是一项最具科学性、完整性、全面性、精细性的衡量团队绩效与成员在团队互动中表现的简单实用的系统性工具，正被广泛用于商业、工业、政府、学校等领域。
哈勃天文望远镜的故事在一开始，查理给我们讲述了哈勃天文望远镜曲折的故事和4D的由来。
查理曾担任NASA天文物理学部门主任，并曾负责哈勃天文望远镜项目。
这个项目历时15年，耗资17亿美元，终于在1990年4月24日哈勃天文望远镜顺利从肯尼迪航天中心发射升空。
在举世瞩目中，技术人员开启了哈勃的孔径，让星光入镜，当监视器上出现了第一个模糊的观点时，人们大喊“成功啦”，用欢呼声表达成功的喜悦。
最初哈勃看上去没有什么问题，一切都在控制之中，于是查理决定实现他的日本之旅。
一周之后当他回到美国时，却被告知哈勃的镜片出现瑕疵，造价昂贵的哈勃天文望远镜观察的效果竟然不如地面上的普通望远镜。
顿时，哈勃的失败沦为全世界的笑柄。
经过事故调查委员会调查，得出的结果是：造价17亿美元的望远镜出现瑕疵是因为领导失职。
报告指出，承包商与NASA管理者之间的敌对情绪导致他们在出现技术问题时，不愿意通知NASA，因为他们厌倦了指责。
查理之后积极承担了哈勃的修复任务，他聚集人才组织修复委员会，共同修复了哈勃天文望远镜。
为此，NASA为他颁发了堪称殊荣的“杰出领导勋章”。
1995年，查理从NASA退休，转赴科罗拉多大学讲授领导学。
在科罗拉多大学，查理以其科学家的严谨性、创新性、系统性，把各学科大量的最新研究成果运用到领导力和团队建设中。
查理在研究中发现，除了哈勃天文望远镜之外，挑战者号航天飞机爆炸，大韩航空飞机失事等事故，很少是技术或常识问题，大多是团队协作和沟通问题，其根本原因是社会背景导致的管理失败。
“哈勃项目引进了国际顶级的人才，而哈勃的管理者所创造出的社会背景，却让这些人才无用武之地，”查理说，“很不幸地，在技术人员组成的团队中，这是一种普遍、常见的问题。
4D卓越团队工作坊
4D卓越团队工作坊4D卓越团队介绍
来自美国宇航局卓有成效的团队背景改善体系
你是否想拥有这样的团队？
● 大家互相尊重，工作环境非常愉快，乐于彼此提供支持
● 彼此间真诚相对，步调一致而且高效；彼此间高度信任
● 大家充分发挥才智，不断创新；不断达成令人惊喜的成果
● 注意力放在寻找方法上，大家对彼此该做的事、能做的事、做到什么程度都一清二楚
上述这8 种行为，是过去10 年来一直为美国宇航局（NASA）所采用的用来提升业绩、降低风险、避免失败的方法。
这种方法简单到人人都可以马上学会并使用，并且每个人都会因此而工作和生活得更快乐，每个团队的绩效都可以因此得到提升。
一、什么是“Q-4D 卓越团队”系统？
简单地说，“Q-4D 卓越团队”打造系统是集测评、工作坊、教练和行动学习为一体的整体解决方案，可以迅速并持续有效地提升组织、团队及成员个人的绩效。
Q-4D 团队打造体系的基本思路是运用AMBR 方法，满足人们内心深层次的需求：被认可、被接纳、乐于付出和奉献，即希望被他人承认价值，同时也承认他人的价值。
在项目设计当中合适的组合了测评、集中学习研讨、行动学习、教练的元素，帮组组织从个人行为改进、团队氛围改进和组织绩效改进三个方面达成
4-D Systems
二、Q-4D 项目流程
Q-4D项目流程
Q-4D项目各阶段实施内容
三、Q-4D 项目收益
●在团队内部形成统一的行为模式和思维背景，提升团队敬业度
●发现性格优势，觉察行为盲点，提升个人领导力
提升组织绩效，形成一种持续高绩效的组织文化四、Q-4D 项目实施内容和流程
五、4D卓越团队实施顾问介绍。
《4D领导力与卓越团队建设》
4D领导力与卓越团队建设课程背景：国际绩效大师Thomas Gilbert指出，绩效问题的产生75％归于环境。
尤其在“互联网+”时代，影响团队绩效的因素已越来越多地由技能因素转向非技能因素，无论是成熟企业还是初创企业，传统企业还是新兴企业，无论采用层级制还是项目制，团队协作、人与人之间的关系已成为影响企业绩效的关键，这便是“第五力”——环境力量的作用，它是一种超越自然的、可以改变和管理、强度无穷的能量场。
如何运用第五力来建设高效组织？4D领导力系统便是一种有效的方法，它探索内在，根植于人性的基本需求，在社会化发展和技术变革越快、商业及组织环境日益复杂的今天，对组织的重要性和价值愈加凸显。
课程收益：●运用4D测评工具测试不同领导风格特质●学会通过测评识别限制和增强团队绩效的因素●实践卓越团队的8种行为，转变团队工作背景●运用CSW工具解决团队的实际问题课程特点：本课程通过1个坐标、2项突破、3项测评、4个维度、8项行为，重塑团队文化氛围、心智模式和行为习惯来建设卓越团队。
●权威性：本课程是美国宇航局（NASA）的管理系统，该系统诞生之初就是为了解决团队绩效提升以及领导力缺失的问题的。
●落地性：将团队打造的教学与大量的企业内部实践场景相结合，将看似高大上的团队领导力的东西，落地到每一个具体的管理场景和管理细节中去，不仅使参加培训的管理层受益，还能将这些收益放到和辐射到整个团队上，让改变发生。
●实战性：该课程所涉及高绩效团队打造的场景应用之内容，皆为老师在众多企业实践过并证明过的，接地气。
课程时间：2天课程对象：中高层管理者课程方式：测评+视频讲授+案例研讨+团队教练工具清单：《AMBR焦点管理工具》《4D罗盘》《CSW背景转换表》《台词红转绿》《测评工具IDA、TDA》课程模型：课程大纲前置学习：有兴趣和条件的学员，可以提前自行阅读《4D卓越团队》中（英）文版工作坊：第一讲：组织中场域的力量——到底什么影响了组织绩效一、找到个人领导力密码活动导入：九宫格1）个人认知填写2）总结每个人的领导力与个人认知的关联性二、管理者在团队中的影响力（工作坊形式进行）案例分析：找出项目失败的重要因素是什么1）学员分享各自看到的问题。
4D卓越领导力
《4D卓越领导力》源起美国宇航局、80多个国家、全球2万多个团队、3000多个中国团队都在用的领导力系统我们当今的世界复杂多变，充满不确定性。
在全球“去层级化”、“扁平化”、“项目化”的发展趋势下，企业需要建立什么样的心智模式和领导力系统，来优化组织能力，才能促进企业健康成长？在强调创新与协作的时代背景下，我们发现，一些成功领头羊企业都在这三方面下足功夫：一，自我管理团队模式（self-managed team）将逐渐取代现在的架构；二，组织必须为个体和团队构建一个高绩效的环境来发挥；三，领导者的风格需要从单纯的align（配置式）到influence（影响式）的转变，使团队达成自下而上的运营模式。
面临挑战✧给你一个团队，你怎样递交一份顶呱呱的成绩单？✧面对团队内外相互抱怨，面和心不和的状况，你怎样扭转局势，激发团队斗志？✧着手一个重大项目，你怎样做到防控风险，节约成本，顺利完成任务？✧组建一个部门，你如何激发大家积极性，使部门业务持续增长？✧领导一家企业，你怎样在充满变数和挑战的环境下，创新突破，协作共赢？✧有限的预算用来培养领导者，还是核心团队？这些困惑，美国宇航局前高管、前天体物理部主任--查理∙佩勒林博士（Charlie Pellerin）在哈勃望远镜从瑕疵到修复的过程中，全都经历过。
他研发创建的系统能够识别与管理一种神秘力量--第五力来解决以上问题。
这种新思维，还对如下挑战很有益处：✓公司快速发展，企业文化、组织发展部门，如何快速帮助新员工、新部门融入企业文化，使之践行到日常工作中？✓空降高管怎样尽快融入到新环境，发挥其优势？✓如何搭班子建队伍，激发员工的主人翁精神？课程背景：一位卓有成效的领导者，要致力于打造出一个什么样的高绩效团队？作为一位团队成员，你希望在什么样的团队中工作？如果你想拥有这样的团队：✓大家互相尊重，工作环境非常愉快✓同事之间主动地进行合作，需要时他人总会乐于提供支持✓彼此间真诚相对，步调一致而且高效✓彼此间高度信任✓大家充分发挥才智，不断创新✓不断达成令人惊喜的成果✓注意力放在寻找方法上，而不是纠缠在问题上那么，以下8种行为一定会帮到你：1、同事间经常对彼此表达真诚的感激和欣赏2、大家能够关注彼此共同的利益、甚至兴趣及爱好3、让每位成员都觉得有归属感4、大家彼此遵守每一个约定，履行每一个承诺5、对未来有清晰、乐观的展望，同时对现实中的困难有清醒的认识6、对于决意要达成的重要目标，尽100%的努力不遗余力去完成7、团队中没有批评和抱怨，不钻牛角尖8、每位成员对自己的角色、职责和职权都非常清楚并清晰地与相关人员进行了沟通上述这8种行为，是过去10多年来一直为美国航空航天局（NASA）所采用的用来提升业绩、降低风险、避免失败的方法。
4d卓越团队读书心得总结（精选8篇）
4d卓越团队读书心得总结（精选8篇）4d卓越团队读书心得总结篇1查理·佩勒林编著的《4D卓越团队》内容介绍：天体物理学家查理·佩勒林博士曾经领导NASA建造哈勃太空望远镜的团队。
当事故调查委员会指出该望远镜瑕疵镜片的根本原因是“领导失误”时，他随即做了两件事：首先，他聚集人才组织修复委员会，及时修复了哈勃太空望远镜。
为此，NASA为他颁发了堪称殊荣的“杰出领导勋章”;然后，他进入科罗拉多大学商学院，以“领导力教授”的身份给本科生和工商管理硕士生讲授“21世纪的领导力”课程。
后来，因为财富五百强公司的各位老板邀请他把领导力培养课程带到他们的公司里，他创立了“4D系统”。
他的公司从此开始在世界范围内与各种项目团队和工程团队合作，帮助这些团队提升绩效、降低风险。
成效显著的4D系统的核心是通过管理团队的“社会背景”提高领导效力，进而提升团队绩效。
这种力量同时也在改善团队成员的行为，就像磁场的力量会影响铁屑的聚拢一样。
媒体推荐佩勒林博士有着长时间与NASA合作的经历，所以他知道这个组织是如何运转的。
佩勒林博士也清楚NASA如何组建团队以达成“超出地球范畴”的目标，他在此书中对此做出的总结将帮你和你的组织实现自己的目标。
——前美国宇航局局长迈克尔·D.格里芬博士伟大的工程需要伟大的领导力。
这本书中的4D理论能教会你成为一个伟大领导人的一切必备条件：工具、态度、习惯。
这一理论不单单是对NASA或者一些宇宙空间项目有用，任何一个从事挑战性工作的团队都会从中获益匪浅。
——全球定位系统(GPS)首席设计师、斯坦福大学航天学教授布莱德·帕金森在多数中小企业家“用人之力和用人之智”到“用人之心和用人之愿”的历史跨越中，我们团队率先引入并实证了本书的4D系统就是通过“科学、简单、实效”的辨识方法，让团队以及团队的领导者快速了解自己和团队“性格色彩”的同时，也能加快推动团队在文化融合，人际合作、员工激励再而提升团队的绩效上有清晰的案例说明和指引，为企业打造真正可持续的卓越梦幻团队又点燃了一盏明亮的引灯。
4D卓越团队培训课件
1 表达 欣赏感激
2 关注 共同利益
5 基于现实 的乐观
6 100% 投入
3 适度 包融他人
4 信守 所有约定
7 避免指责 与抱怨
8 明确角色 和责任
8项行为 之 表达欣赏与感激 真诚感激的“HAPPS” 标准
Habitually习惯地 – 习惯是我们的个人风格 Authentically 真诚地 –生活在感恩的心态里 Promptly 立刻地 –越快越好 Proportionally 适度地–感激和对方提供的帮助相匹配 Specifically具体地 –越具体越好
平易近人 为人谦和 倾听包融 易于合作 值得信任 信守承诺
有担当 有计划 有步骤 有规矩 有组织 有结果
容易较真 不善应变 不太关注人 容易指责抱怨 过于注重细节 过于坚持原则
单一色彩风格带来的个人特征
理想主义
受害者
慈悲
过度敏感
热心
非理性
感受他人的感受 过度情绪化
崇高价值观 爱评判
崇高的目标 不切实际
组织文化与成员需求
“绿色”培养型文化满足成员的价值观需求
价值观： 普遍、社会的精神 和价值观
愿景： 体现价值观
包融： 依据价值观而定
组织结构：
组织文化与成员需求
“黄色”包容型文化满足人际关系的需求
价值观： 合作、谦恭、和谐
愿景： 通过集体努力取得成功
包融： 人际关系更重要
组织结构：
组织文化与成员需求
8项行为 之 关注共同利益
既要关注你的 需求、 价值观和利益/兴趣
也要关注他人 （比如客户和同事等）的 需求、价值观和利益/兴趣
习惯性地问，“什么是他们想要， 我也希望他们拥有的？有助于： • 改善你的关系 (如婚姻) • 减少(跨组织)的冲突 • 让双方需求都能得到满足
《4-D卓越团队领导力系统l工作坊实战练习手册》
蓝草咨询，快乐培训！上海蓝草企业管理咨询有限公司4-D卓越团队领导力系统工作坊演练学员手册姓名：________________________天生个性如同用手习惯在工作手册封面写上你的名字，然后再用另一只手在后面写上你的名字：_____________你注意到了什么？________________________________-----得到老师指引后再继续-----了解自己的天生个性提示1: 这里检测的是你与生俱来的个性——天生个性。
提示2: 建议在最能展现“真实自我”的情景下回答这些问题，比如，在家或在工作中。
提示3: 根据人生早期的感受来回答，比如25岁之前，会很有帮助。
快速在你偏好的决策方式上划勾。
（同一行只选一个，一个对勾算一分，请试着不假思索地快速选择）情感型决策者划勾逻辑型决策者和谐是从根本上很重要的东西和谐是达到目的一种手段喜欢根据“感觉好不好”做事喜欢根据“感觉合理不合逻辑”做事以人为首要考虑因素以工作任务为首要考虑因素以保持和谐关系为重以保持正确为重通过达成共识来决策根据自己的想法决策首先相信我内心的感觉首先相信我的头脑不能容忍冲突对立能够容忍冲突对立总分—情感型决策者总分—逻辑型决策者然后，圈出总分较高的一边快速在你偏好的信息获取方式上划勾。
直觉获取信息者划勾感觉获取信息者依靠个人内在觉知依靠个人观察更多地考虑“可能会是什么”更多地考虑“是什么”偏好创造偏好常识依据灵光一现的洞察力做事依据仔细分析做事喜欢研究概念喜欢研究事实和数据着重全局着重细节喜欢宏大的想法喜欢既成现实总分—直觉获取信息者总分—感觉获取信息者然后，圈出总分较高的一边现在进到下一步，找出你的标识“颜色”。
将你圈选的结果转化为下列图解:直觉“培养型”情感情感感觉“包融型”逻辑直觉展望型感觉逻辑“指导型”当你找出个性颜色后： 1. 领取你的领导力风格徽章2. 佩戴徽章，让我们大家都能看得见；3. 然后，在指定的相应挂图上写下你的名字，让我们大家都能看见。
4d卓越团队培训心得
我非常荣幸地参加了4D卓越团队培训，这次培训让我收获颇丰，以下是我对这次培训的心得体会。
首先，这次培训让我对4D系统有了更深入的了解。
4D系统是一个基于项目管理的软件平台，它可以帮助团队成员更好地协调和管理项目。
通过这次培训，我不仅了解了4D 系统的基本功能和操作方法，还学习了如何更好地利用4D系统来提高项目管理的效率和精度。
其次，这次培训让我对团队协作有了更深刻的认识。
在培训过程中，我们进行了许多团队活动，这些活动让我深刻地认识到团队协作的重要性。
只有团队成员之间相互信任、相互配合，才能取得良好的成果。
同时，我也学会了如何更好地与团队成员沟通和协调，以达成共同的目标。
最后，这次培训让我对自己的职业发展有了更清晰的规划。
在培训中，我们不仅学习了4D系统的知识和技能，还接受了专业的指导和建议，这些知识和经验将对我未来的职业发展产生积极的影响。
我将会更加努力地学习和实践，不断提高自己的能力和素质，以实现自己的职业目标。
总之，这次4D卓越团队培训让我收获了很多宝贵的经验和知识，这些经验和知识将对我未来的工作和生活产生积极的影响。
我将会把这些经验和知识运用到实际工作中，不断提高自己的能力和素质，为公司的发展做出更大的贡献。
【卓越领导力】4d卓越团队培训心得
【卓越领导力】4d卓越团队培训心得【卓越领导力】4d卓越团队培训心得1990年，NASA开启了花费17亿美元打造的哈勃望远镜的孔径，让星光在万众瞩目下入镜。
当荧屏上出现了第一个模糊的观点时，NASA沸腾了，人们用欢呼声表达成功的喜悦。
时任NASA天文物理学部门主任、大太空观测站计划策略构思者查尔斯佩勒林(Charles Pellerm)也在众人之列，终于，他能实现他的日本度假之旅。
但当他回到美国之时，却被告知，这个昂贵的东西的镜片有瑕疵。
顿时，哈勃沦为笑柄。
而导致这个结果的原因更令查尔斯佩勒林惊骇：技术瑕疵是因为领导失当。
NASA对其供应商的管理不太友善，导致供应商受不了指责而没有呈报技术问题。
这个失败带来的教训是，疏于管理人际、文化等社会性的层面，摧毁了这项受高度瞩目、严密管理的计划。
查尔斯佩勒林说，很不幸地，在技术人员组成的团队中，这是一种普遍、常见的问题。
哈勃瑕疵镜片的失败经验，促使查尔斯佩勒林深入探索社会性因素对计划及团队成败的影响，并发展出四象限法(4D系统)，用以辅导NASA、航太公司及其他公司的计划团队，帮助他们改善绩效。
中国企业经过30年的发展，已经从企业的硬件建设为重心转向软件建设为重心的阶段，也就是领导力发展、卓越团队建设和企业文化建设的深层次领域。
上述哈勃的故事告诉我们：建设卓越团队的关键是改变领导者的理念、思维和行为，改变团队的人际关系和文化氛围，从而营造卓越团队的良好软环境，充分调动每个人的积极性和创造性，开创卓越的业绩。
那么，我们就一起走进查尔斯佩勒林的4D系统(这是佩勒林经历10年研究实践的成果。
是一项具科学性、完整性、全面性、精细性的衡量团队绩效与成员在团队互动中表现的简单实用的系统性工具)，来看看如何测量并发展领导风格，从而改善个人和团队。
瑕疵的贡献哈勃的瑕疵促使查尔斯佩勒林深入探索社会性因素对计划及成败的影响，并出版《How NASA Builds Teams: Mission Critical Soft Skills for Scientists, Engineers, and Project Teams》一书(该书中文版为《4D卓越团队》，由中华工商联合出版社出版发行)。
4D卓越团队
4D卓越团队-两天培训总结领导力培训课程-4D卓越团队（创业型团队领导力训练项目）课前游戏破冰：互动沟通每一个人，在同时参加培训的人中找到另外的6 个人，与他沟通，互相进行夸奖，自己记录下这些“优点”。
我找了三个互相熟悉的同事，和另外三个第一次见面的陌生人。
他们对我的评价如下：课程内容下面是两天课程所对应的内容：什么是4D 评测系统4D 是4 Dimensions 的缩写，也就是四个维度。
它是通过两个维度的一些简单的问题测试，来将一个人的性格划分到四个象限中，每一个象限代表一种类型的性格（比12星座要简单多了……但是却有用得多！）。
以找到自己性格的缺点，以方便改进；还可以找到下属的性格，以更好地发挥下属才能。
这两个重要维度分别是：1.你天生喜欢如何做出决定？（决策类型：倾向情感型、倾向逻辑型）2.你天生喜欢什么样的信息获取方式？（通过直觉获取信息、通过感觉获取信息）评测题目见下图：通过分数，找到下图中自己的颜色：经过评测，我发现自己是一个纯橙色性格。
绿色代表人物：曼德拉；黄色代表人物：黄勃；蓝色代表人物：乔布斯；橙色代表人物：忘记了…… 我自己就是……4D 分析四种性格的优缺点：四种性格的关注点：四种性格其实没有好坏！一个好的领导者，必须是一个4D全能型性格。
虽然人的天性可能只有一种，但是后天的锻炼是可以将人的其它颜色的性格也锻炼出来的。
后面的章节会有改进方法。
（4D评测其实还可以用于测试一个组织的颜色。
对于商业组织来说，橙色和蓝色居多。
橙色多为政府等流程化、规范化的组织，而蓝色多为创业型组织。
）我的颜色经过测试，我发现自己是一个大大的橙色性格，也就是非常注重流程化、体系化。
这个测试确实是对的，我认为我在工作中就是非常严谨的一个人：每一件我认真对待的事情，基本上都会编制一个详细的脑图，以及明确的计划；我的家庭的较重要的物件的购买，也是由我来决策，我会为其进行详细的分析，分析出风险、优缺点，买了就不会后悔，如《买房总结》；我个人的时间管理、任务管理也非常严谨而有序，我有一套自己的模式及配套的小工具，再小的事情我都不会遗漏；我的博客每个月也不会去遗漏……但是随着两天的不断深入学习与沟通，我发现自己其实从小都是一个黄色性格的人：特别关注关系和团队；关注他人及团队的看法，当有意见冲突的时候，会选择听从团队的选择；对他人的想法比较敏感、敏锐；思考他人的想法比思考自己的逻辑要多，这会让别人觉得我情商还不错；在生活中有很多小事情其实都很随意，并不严谨……最后，培训老师将我的颜色改为了黄色！哈，这么多人的测试结果，就我一个人的颜色被换了……其实，我个人认为我本质上应该是一个黄色、橙色为主、二者各半的性格，带一些少少的绿色，但是比较缺乏蓝色。
《4d领导力与卓越团队建设》课程
4D领导力与卓越团队建设课程课程背景“4D卓越团队/领导力”项目是由世界最高科研机构美国宇航局（NASA）历经十年，以NASA的项目团队、技术团队、经营管理团队等为对象，通过对500个团队的培训和长期跟踪研究创造的世界级团队成果提升方法。
其效果和业绩得到业界一致认可，2007年获得美国ICF（国际教练联盟）教练大奖。
该项目具有科学性、权威性、有效性、简洁性、趣味性等特点。
2011年进入中国以来，4D领导力系统课程已成为中国最具影响力的课程之一，赢得了众多企业家的关注，并通过众多教练的不断实践，该课程已成为打造卓越团队的首选课程。
课程特色实效性：历经美国宇航局十多年的实践检验，通过对500支团队的培训，改变了数万名员工的行为；系统性：一个坐标、四个维度、八项行为，通过团队诊断、培训、教练辅导，系统提升团队绩效；实战性：课堂上进行大量的关于行为改变的实战练习与互动体验，能有效地帮助学员实现学以致用；工具性：提供大量的具有实效的教练辅导工具与团队管理工具，能持续帮助学员实现绩效转化。
课程收益掌握天生个性及团队测评的方法，改善个人及团队工作行为；掌握相应的引导与教练工具，提升实际的管理技能；解读自我团队文化类型，打造健康的组织文化；掌握心态转换及行为管理的有效方法，提升领导能力；训练打造高绩效团队的8种行为，改善组织绩效；掌握CSW工作背景转换表在实际工作中的应用，塑造教练型领导者主要内容领导力的基本概念第五力：社会背景4D体系：天生个性、团队文化、团队心态、台词、情绪及行为4D天生个性自我认知、团队诊断领导效力的决定因素情绪转换：红转绿的方法行为转换：焦点管理（AMBR管理工具）高绩效团队的8种行为人生的四种戏剧状态课程纲要:第一部分课程导入热身、破冰、团队建设4D背景介绍第二部分4D系统的第五力自然力与第五力未管理的第五力异常行为常态化的背后第五力与人类行为分析不可见的场4D系统坐标第三部分4D系统的二项诊断诊断一：天生个性你是谁？——天生个性测评不同天生个性的领导风格1、培养型领导者2、包容型领导者3、展望型领导者4、指导型领导者人的天生个性与背景的匹配如何发挥领导优势诊断二：文化图解自我团队文化类型分析健康组织的合理文化匹配结构团队文化类型与组织的战略发展、客户及成员的相互匹配第四部分4D系统的核心领导力伟大领导的核心品质领导者的行为管理：思想与情绪两类故事情节五种情绪状态心态转换与赋能：红绿故事情节转换行为管理的方法：焦点管理（AMBR）如何掌控情绪及选择相应的故事情节呈现第五部分4D系统的八项行为表达感激欣赏关注共同利益适度包容他人严格信守协议表达务实乐观百分之百投入避免职责抱怨理清角色权责第六部分 4D 系统的背景转换你的困难情景你渴望的结果红色故事情节绿色故事情节正体验的情绪对比八项行为行动及请求第七部分 课程总结CSW 后续工作坊减少知识流失TDAs 促进绩效制定行动计划课程模型天生个性：八项关键行为；4D 系统：。
【心得体会范文】4d卓越团队读书心得
4d卓越团队读书心得通过读了《4d卓越团队》之后，其中的维度转换，不同时期，个人、团队需要在不同阶段作出改变。
展望、培养、包容、指导之间相互转换，以接近适应客户或者市场AMBR。
下面是查字典范文网小编为大家收集整理的4d卓越团队读书心得，欢迎大家阅读。
4d卓越团队读书心得篇11.心态，可以简化为两大可以管理的要素：思想和情绪。
大脑皮层部分启动并管理我们的思想，情感恰恰相反，是我们身体的感官感受2.愚蠢的定义就是，重复做同样的事却期待不同的结果。
3.这里面就有一个例子：很多聪明的人在思想层面懂得，但是却做不出来，总是重复愚蠢，是因为情感没有到位，应该就是这么产生的4.什么是故事情节?领导人主要通过他们讲述的故事来成就他们的领导力。
故事--讲述真实发生或虚构的事情，带有告知或说服的意图事实--毋庸置疑故事情节--看上去似乎是真实的思想或表达，但实际上是值得推敲的5.所以，我们表达的大部分思想只是故事情节，它并一定是真实的，或者对我们来说是真实的，而对他人未必。
(这个故事情节，和潜意识的形成是有关系的)6.世界宗教是事实还是故事情节?不同的宗教的信徒会产生激烈的冲突。
所以，宗教一定是存在污染或误解的，它们的共性才是重要的7.作者用NASA的一个例子，来阐述我们习惯于揣测别人的动机，但是却没有去问问到底对方的意图，心理学上揣测，是一种投射8.如何管理故事情节?AMBRA--鉴别故事情节是红色还是绿色，这里的红色指的是影响绩效的，绿色则是产生高绩效的M--你和你的团队需要什么样的绿色故事情节，才能表现良好B--只讲出这个绿色的故事情节R--认真管理团队背景，从而提升绩效这里作者举了一个例子提高品质意味着提高成本vs提高品质是降低成本的最好方式9.最最重要的是将红色故事情节转化为绿色10.技术团队中因为人们的文化大都是蓝色，所以，容易发生争论，争论的言语是一种现象，它们不一定是红色的故事情节，该怎么理解和应对很重要!这时候也不能沉默，也不能争论，那该怎么办。
团队建设-4D团队领导力
首先相信自己的感觉？
√
首先相信自己的理智？
无法忍受有冲突？
综合--直情觉感获型取信息
依靠自己的内在觉知？
√
可以忍受有冲突？
划7√ 综合--逻感辑觉型获取信息
√
依靠自己的观察？
更多思考“可能是什么”？ √
更多思考“是什么”？
偏好创新？
√
偏好常识？
依靠灵感采取行劢？ √
依靠分析采取行劢？
喜欢琢磨概念？
√
喜欢琢磨事实和数据？
偏好考虑整体？
√
偏好考虑细节？
喜欢远大构想？型
7 综合-感觉型
四个要素—深层需求
情感
直觉
“培养”
“展望”
– 我们都需要 – 我们都需要
感到被感激 有希望的未来
“包容” – 我们都需要
归属感
“指导” – 我们都需要 成功的能力
感觉
每个4D过程都基于人类的基本需要， 这是4D系统在全世界都有效的原因。
团队四要素—成员个性
“好的坐标系可以将一个不可能解决的问题 转化成两个可解的难题。” – 大学物理
决定 情感
直觉 信息获取 逻辑
感觉
四个要素—成员个性
直觉类型 富有见解、分散、 创造性、大画面观 点
感觉类型 规章制度、有组织 的、系统性、细节 导向
四个要素—成员个性
情感类型 主观地看待事件、 人性价值、情感取 向。
没有戏剧状 态和清晰的 角色、责任 和责权
管理层否认现实 并且没有愿景。 管理层指责、抱 怨并且忽视责任
。
你可以从这里带走什么?
胜任的领导者- 4D全能
绿色全能的甘地
价值：精神， 非暴力反抗
4D卓越团队培训课件精选全文
8项行为 之 关注共同利益
共同利益练习
选择一个你经常合作的同事或部门，根据下表分析出彼此的共同利益。
我（我的部门）想要的
他（他的部门）想要的
上方勾选：他（他的部门）能给的√
上方勾选：我（我的部门）能给的√
1表达欣赏感激
2关注共同利益
5基于现实的乐观
6100%投入
3适度包融他人
4信守所有协议
7避免指责与抱怨
亲和力强善于沟通善解人意幽默快乐创意丰富感染力强
平易近人为人谦和倾听包融易于合作值得信任信守承诺
易变 武断不善倾听过于乐观耐心不足个人英雄主义
容易较真不善应变不太关注人容易指责抱怨过于注重细节过于坚持原则
粗心散漫情绪化不专注不坚持计划性差
犹豫纠结被动害怕冲突不喜欢创新不喜欢变化
单一色彩风格带来的个人特征
7避免指责与抱怨
8明确角色和责任
自我评估——8项行为
行动计划
描绘你的4D图景修炼提升自己，共同打造高绩效团队。
现在&未来
我的4D旅程
开启
识别文化和工作
工作内容与组织文化
展望型创意创造，创新调研，项目的早期阶段
激发型以人为本，关注他人激发 & 领导大型团队
执行型体系构建，组织管理项目的晚期阶段
包融型团队凝聚，联接他人客户管理& 领导大型团队
工作内容与组织文化
展望与愿景
价值观
组织结构和流程
包融与人际
组织文化与成员需求
“绿色”培养型文化满足成员的价值观需求
8明确角色和责任
自我修炼——8项行为
8项行为 之 适度包容他人
让成员获得共情、有归属感公平对待每一位成员
4D领导力与卓越团队
4D领导力与卓越团队主讲：周俊树（4D团队领导力认证导师）课程概述：“4D系统”是NASA著名科学家查理.佩勒林博士，创造的团队绩效提升体系。
以其“测试简单有效，评估真实可靠，落地立竿见影”的特性，在全球80多个国家广泛应用，已经帮助数万家国内外企业，在“提升领导力和团队绩效”等方面取得卓越成绩，受到一致好评。
《4D领导力与卓越团队》是国际知名版权课程，通过一个坐标、四个维度、八项行为，来改变个人和团队的心智模式和行为模式，从而提升团队绩效与领导力。
课程目标：1、诊断领导者天生性格，学会识人用人，提升沟通力。
2、学会激励和欣赏他人，关注共同利益，提升亲和力。
3、化解团队的内部冲突，管理团队情绪，增进凝聚力。
4、敢于面对残酷的现实，百分百的投入，提升创新力。
5、明确目标和角色分工，注重细节流程，提升执行力。
6、学会运用4D教练体系，打造卓越团队，提升领导力。
课程特色：1、实用性：个人天性与团队文化测试简单准确，教练工具和方法高效实用。
2、实战性：老师10多年专业教练和培训经验，结合企业现状，实战价值尤高。
3、生动性：融合专业讲解、示范演练和一对一教练等形式，学习更轻松课程大纲：第一章：4D体系——团队场域的力量1、团队看不见的危机——第五力2、组织成败的2大因素：个体和环境3、4D体系：一个坐标、4个维度、八项行为案例：哈勃望远镜的成败教练工具：AMBR流程第二章：4D天性测试与分析——成为4D全能的领导1、4D天性测试：（1）4个维度：情感与逻辑，直觉与感觉（2）4D测试的要点与实施小组讨论：每个领导者的天性特点2、4种领导者的优势和局限分析（1）4种领导者优势与局限分析（2）4种领导者人际关系处理技巧视频分享：每种颜色领导的天赋性格案例分析：4D沟通技巧与应用3、如何成为4D全能的领导者（1）什么是4D全能？（2）如何成为4D全能的领导教练工具：AMBR—关注、心态、行为和结果实战演练：4D全能在工作中的应用场景第三章：团队的情绪管理——打造卓越团队文化1、企业文化测试2、团队文化测试：本团队测试：2分钟测出企业和本团队文化类型3、团队情绪管理（1）5种情绪的识别与命名（2）学会压力疏导与管理练习：实际工作中管理团队情绪4、管理语言台词（1）台词与事实的区别（2）如何将红色台词转为绿色台词实操演练：将“红色台词”改为“绿色”第四章：卓越团队的八项行为——提升团队领导力打造团队的4种场域与8项行为1、表达真诚的欣赏与感激（1）感激的力量：员工和领导最需要什么？（2）HAPPS标准和感激的3个步骤实操演练：个人和组织的感激与欣赏2、关注共同的利益（1）共同利益的含义（2）如何找到共同利益案例分析：共同利益练习与分析实操演练：跨部门沟通3、适度的包容他人（1）包容过度的影响（2）不够包容的弊端讨论演练：包容度的把握与分析4、信守所有的约定（1）失约的代价：你遵守协议了吗？（2）如何恢复协定演练：处理协议打破的5个步骤5、表达基于现实的乐观（1）务实乐观：如何厘清现实（2）神奇的解决方案实操演练：画出你的现状与目标6、百分百投入（1）承诺的力量（2）聚焦成果练习实操：写出自己的承诺7、避免指责与抱怨（1）4种戏剧人状态（2）避免抱怨2部曲实战演练：4D有效沟通8、厘清角色、责任和权利（1）认清角色、承担责任（2）学会授权实际操练：认清你在工作中的角色第五章：教练实操练习与交流答疑1、背景转化工作表（CSW）——解决问题演练2、4D平衡论——教练作业3、自由提问与交流。
4D八项行为
A：全面发展，努力做到以下 8 项行为，成为 4D 卓越领导者（卓越团队）：
Байду номын сангаас
性格 颜色
8 个行为
1、表达真心
的欣赏/感激 绿色
2、关注共同 的利益/兴趣
3、适当地包
融他人
黄色
4、遵守所有
承诺
5、表达基于
现实的乐观
蓝色
6、100%努力
7、避免指责
和抱怨
橙色
8、明确角色、 责任和权力
描述
HAPPS 感激原则：习惯性、真心、及时、适当、具体
寻找跨部门同事、客户的共同兴趣/利益 用他们的语言和动作谈论这些共同兴趣/利益 恰当让他人融入，分享权力、信息，给予认可 倾听让人，直到他们“感受到被倾听”为止 避免欠考虑的包融 慎重地只承诺那些能够履行的约定 严格地遵守所有约定/承诺 在破坏约定之前，重新商讨有问题的约定 在破坏约定以后，及时地修补约定 保持乐观的心态 完全拥抱现实，特别是在不尽如人意的时候 描述一种令人向往的、可信的未来情况 知道他们为之全力以赴的团队“结果”是什么 不遗余力地致力于表达成果 意识到他们已经进入到指责或者抱怨别人的行为 不容忍指责或抱怨别人的行为 拒绝加入 “抱怨者”俱乐部 角色——他们在工作环境中的职能 责任——其他人期望他们达成的成果。责任还包括为 “团队层面”的结果负责。 权力——达成成果所需要被赋予的权力
现目 在标
B：按照 8 项行为的要求，给自己做个评估，现在做到了几分？按 1-10 评分，1 分为完全没有做到，10 分为完全做到了。 C：选择一项行为，作为未来 3 个月的提升目标，确定要达到几分的满意度？如： 表达真心的欣赏/感激，现在做到 5 分，从现在开始 3 个月内要达到 8 分。
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什么是4D？
收集信息 直觉
一个坐标
作决定 逻辑
作决定 情感
培养 包容
展望 指导
四个维度 八项行为
收集信息 感觉
以“4D 系统”为核心的团队评价及提升机制：以系统科学的方法论为理论指导， 以已有的优秀团队为标杆，将复杂的团队及个人特性分为四个方面，通过系统化的 方法与工具支持团队组建，并帮助团队及个人提升业绩。
最后结论：领导失职。
第一部分 从社会背景到4D系统
背景管理是团队管理的核心
社会背景左右我们的行为 团队背景（企业文化）决定一个团队的绩效
AMBR流程——背景管理工具 你的关注点（Attention） 加上你的心态（Mindset） 影响你的行为（Behaviors） 产生你要的结果（Results）
第三部分 怎样用4D诊断你的团队
用4D发现你的性格
了解你的天性基础
培养 直觉数据 展望
绿色 标志 情感决策 黄色 标志 包容
情感决策 直觉数据
逻辑决策 直觉数据
蓝色 标志 逻辑决策
情感决策 感觉数据
逻辑决策 感觉数据
橙色 标志 指导
感觉数据
第三部分 怎样用4D诊断你的团队
用4D发现你的性格
每种性格基础的擅长之处
及时向团队说明评估结果，鼓励大家交谈。有问题出现时，做好行动计划， 包括任务安排、责任到人、完成期限等，在未来合适的时间再次评估
收集信息 直觉
作决定 情感
培养 包容
展望 指导
作决定 逻辑
第三部分 怎样用4D诊断你的团队
收集信息 感觉
第三部分 怎样用4D诊断你的团队
用4D发现你的性格
天生决策偏好测试
第三部分 怎样用4D诊断你的团队
建设团队和培养领导都需要四个维度
做4D全能领导
第三部分 怎样用4D诊断你的团队
用4D诊断团队
蓝色或橙色文化诊断
1、我们团队把最终决定权赋予： 超能干的思考者或奇才 组织结构中位于顶端的经理 2、我们的合作流程是：
好争辩，不管别人是否生气
创新和卓越重于流程和确定性 技术专家
2
需 要 “ 绿 色 ” 亚 文化去发展团队和 个人，太多的橙色 会对其他文化造成 不好的影响，会使 天性“绿色”的人 失望，最优秀的人 会在可能的情况下 选择离开。
3
需 要 “ 黄 色 ” 亚 文化做市场，建立 良好的客户关系， 太多的“橙色”会 让他们厌烦，不利 于他们建立重要的 关系。
第三部分 怎样用4D诊断你的团队
第四部分 实现背景转变的途径
八种行为第二项——共同利益
绿色 培养维度
1)表达真诚感激 2)关注共同利益
蓝色 展望维度
5)基于现实的乐 观 6)百分百地投入
与天生能力及4D匹配的工作任务
第三部分 怎样用4D诊断你的团队
用4D发现你的性格
橙色指导 型人格的 AMBR A-关注点：很自然地关注任务、流程和确定性； M-心态：对工作有计划，并且按计划实施； B-行为：执行中态度严谨，遵守纪律； R-成果：因有流程和始终一致而成功。
与天生长处及4D匹配的工作任务
情感型决策者 和谐很重要？ 因为“感觉对”而采取 行动？ 优先考虑人？
划勾
逻辑型决策者 和谐是达到目的的手段？ 因为“合乎逻辑”而采 取行动？ 优先考虑事？
喜欢和谐的关系？
达成共识再决定？ 首先相信自己的感觉？ 无法忍受冲突？ 综合—情感型决策者
喜欢做对的事？
根据自己的想法来决定？ 首先相信自己的理智？ 有冲突也可以忍受？ 综合—逻辑型决策者
4D团队发展评估
4D评估中的八种行为
绿色 培养维度
1)表达真诚感激 2)关注共同利益
蓝色 展望维度
5)基于现实的乐 观 6)百分百地投入
3)适度包容他人
4)信守所有约定
Hale Waihona Puke 7)避免指责和抱 怨8)厘清角色、责 任与授权
黄色 包容维度
橙色 指导维度
从情感方面开始，逐项按序评估
第二部分 4D评估流程
评估报告
公司人力资源部门、教会以及慈善机构等非营利组织
价值观：普遍的、社会的 精神价值观
愿景：体现出价值观才是成功
包容：依据组织结构的 价值观而定
组织结构图：
第三部分 怎样用4D诊断你的团队
用4D诊断团队
黄色包容型文化：兼顾群体关系需要
为客户提供所需的特制产品以及特殊服务方面，如小型家装承包商
价值观：合作、谦恭、和谐
8)厘清角色、责 任与授权
黄色 包容维度
橙色 指导维度
人们需要被感激的感觉 真诚来自感恩的心；习惯性感激可以延年益寿 过度批评使团队陷入恶性循环，感激使团队重获高绩效
第四部分 实现背景转变的途径
八种行为第一项——感激
以感恩的心态利用“HAPPS”技巧表达感激：
形成习惯（Habitually）——养成感激的习惯。习惯是我们个 人的风格，一旦真诚感激成为习惯，你就不会觉得感激是在浪费 时间和精力。 表达真诚（ Authentically ） ——生活在感恩的心态里，可以 让你发自内心地感激他人，这是真诚感激的关键所在。 表达及时（ Promptly ） ——在行为发生时表达感激，越早越 好。 表达适度（Proportionally）——使感激的表达（口头表达、 书面表达、物质表达）与行为相称。 表达具体（ Specifically ） ——你表达感激的方式越具体，效 果越好，避免重复使用“干得好”，就好像例行公事一样。
绿色：人际关系创造者 深切关 心他人，非常忠诚（人力资源、 教练、大型复杂团队） 黄色：团队创建者 创建和谐的 团队关系，与很难共处的人共 事（营销、大型复杂团队）
蓝色：创意构建者 富有创意， 追求卓越（研究及项目早期工 作） 橙色：制度建造者 有纪律性， 可信的流程（管理及项目后期 工作）
第三部分 怎样用4D诊断你的团队
逻辑
感觉
第一部分 从社会背景到4D系统
4D系统——管理社会背景的坐标
情感与直觉——培养维度（绿色） 代表深厚的情感以及对美好世界的憧憬， 还有对他人充满深切的关怀 体现的是被感激的需要，同时对他人与 自己的共同利益表示关注
第一部分 从社会背景到4D系统
4D系统——管理社会背景的坐标
情感与感觉——包容维度（黄色）
调整项目心态的颜色 “橙色”心态
对成功的定义 风险接受能力 流程所有权和控 制 激励机制与绩效 评估标准 参与者如何交流
“蓝色”心态
出色的绩效
冒险实现最终绩效 / 在达到或超过要求标准时 奖励 更喜欢非程序化的信息传 递，经常采用非正规渠道 传递信息
兑现成本和进度的承诺
控制成本 项目及其流程有更多的监 管和控制 项目成本和进度上奖励 有完善的文档和严谨的归 档程序，严格按流程和等 级管理结构做事
管理层面： 清晰的角色、责任与授权说明；与所有资源分配 （包括薪酬补偿等）相关人士沟通并确定管理流程。
创造客户价值层面：专人负责各项流程（例如项目管理流程、 客户界面管理流程以及研发流程等）。
第三部分 怎样用4D诊断你的团队
用4D诊断团队
不可忽视亚文化
1
需 要 “ 蓝 色 ” 亚 文化去研发新的产 品和流程，而“橙 色”管理方法会限 制他们的创造力。
愿景：通过集体努力取得成功
包容：人际关系最重要
组织结构图：
第三部分 怎样用4D诊断你的团队
用4D诊断团队
蓝色展望型文化：兼顾个体专家的需要
研究实验室和研究型大学
价值观：自由、智力超群、 做到最好
愿景：通过技术卓越取得成功
包容：技术领域取得成就
组织结构图：
第三部分 怎样用4D诊断你的团队
用4D诊断团队
收集信息 直觉
作决定 情感
培养 包容
展望 指导
作决定 逻辑
第四部分 实现背景转变的途径
收集信息 感觉
第四部分 实现背景转变的途径
八种行为第一项——感激
绿色 培养维度
1)表达真诚感激 2)关注共同利益
蓝色 展望维度
5)基于现实的乐 观 6)百分百地投入
3)适度包容他人
4)信守所有约定
7)避免指责和抱 怨
代表当前的情感体验，而这种深刻的体 验是在与他人的关系中获得的——和谐、 包容和联结感等
体现的是对包容的深切渴望，人们通过 在各种关系中信守协议而保持诚信
第一部分 从社会背景到4D系统
4D系统——管理社会背景的坐标
逻辑与直觉——展望维度（蓝色） 指思考未来的可能性 领导者在这一维度的行动包括：承认现 实困难，同时展望不可能的可能性，能 够创造他们想要的东西
第三部分 怎样用4D诊断你的团队
用4D发现你的性格
天生信息偏好测试
直觉获取信息 依靠我的内在觉知？ 更多思考的是“可能是 什么”？ 倾向创造？ 依靠灵感采取行动？ 喜欢在概念上花时间？ 喜欢全局观点？ 喜欢远大构想？ 综合—直觉获取信息
划勾
感觉获取信息 依靠我的观察？ 更多思考的是“是什 么”？ 倾向常识？ 依靠谨慎分析采取行动？ 喜欢在事实和数据上花 时间？ 喜欢细节？ 喜欢既定事实？ 综合—感觉获取信息
靠流程和管理系统进行组织
流程和确定性重于创新和卓越 管理层
3、我们团队的主要价值观： 4、我们团队的决策过程驱动者是： 5、我们的行政管理流程是：
随意的、临时的
混乱，有时使人沮丧
成文的，并严格执行
纪律性强，有严密组织
6、我们团队成员的个人行为：
第三部分 怎样用4D诊断你的团队
用4D诊断团队
绿色培养型文化：兼顾每位成员的价值观
用4D发现你的性格
绿色培养 型人格的 AMBR A-关注点：自然地关注人们的需要及共同的价值观； M-心态：服务他人、家庭、宗教以及信念； B-行为：支持他人获得快乐与成功； R-成果：在不损害他人的情况下取得成功。