全优教育培训公司2015年绩效考核管理制度

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全优教育培训公司2016年绩效管理制度

第一章总章

第一条考核目的

1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；

2.保障组织有效运行；

3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。

第二条考核用途

人员考核的评定结果主要有以下几方面用途：

1.合理调整和配置人员；

2.职务升降；

3.提薪与奖罚；

4.员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。

第三条考核原则

1.定性考核与定量考核相结合原则；

2.上级考核与下级（同级）考核相结合原则；

3.工作结果与岗位目标相结合原则；

4.不同岗位与不同权重相结合原则。

第四条考核对象

公司全体员工均参加考核。

第五条考核周期

考核分为月度考核、季度考核和年度考核。

1.月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩。

2.季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩。

3.半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩效考核的

最终得分。

4.年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。

第六条

各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织

第二章考核体制

第一条考核职责划分

绩效考评由考评委员会、人力资源部和各部门共同推进，考评委员会、人力资源部和各部门负责人在绩效考核中承担不同的责任。

1.1 考评委员会

考评委员会是公司绩效考评工作的领导机构，负责公司绩效考核的总体部署和管理，主要成员有公司高级管理人员组成。其职能有：

（1）负责公司绩效考核管理体系建立和修订的审批；

（2）负责部门绩效考评的总体管理，以及部门绩效考核指标的审定和考评；（3）负责对绩效考核管理体系运行的总体监控；

（4）负责对公司中高级（部门经理以上）人员的总体评估；

（5）负责对考核申诉及考核结果运用进行的总体审定。

1.2 人力资源部

人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门，在考评委员会领导下工作，负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工作。其职能有：（1）负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行；

（2）负责员工绩效考评的总体管理，以及部门内主管级以上骨干人员的考核，指标的复核、实施跟进和档案管理；

（3）负责绩效知识及相关操作技术、工具的培训工作；

（4）负责根据考评委意见做好有关绩效指标或指标标准的制定和修订工作；（5）负责绩效考核的计划制定和组织落实，并负责有关绩效会议的组织、安排及主持工作；

（6）负责部分绩效考核数据、资料的总体汇总与保管工作；

（7）负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议；

（8）负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。

1.3 部门负责人

部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者，根据公司绩效考核政策，实施本部门和本部门员工的考核工作。其职能有：

（1）负责根据公司经营目标和绩效考核政策，制定并提出本部门的绩效考核指标，并分解、落实到各岗位员工；

（2）注重部门绩效沟通工作，做好直接下级绩效指标和指标标准的提取、制定工作；

（3）在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持；

（4）负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善；

（5）负责与本部门有关考核数据的收集与整理工作；

（6）负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作；

(7)负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作。

第二条绩效管理流程

绩效管理流程总体遵循绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效改进PDCA循环管理过程。绩效管理流程分为绩效目标的制定、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与沟通、绩效申诉、绩效结果运用等六个环节。

1.绩效目标的制定

1.1设置关键绩效考核指标的基本要求：

a、关注价值——引导工作的方向，关注真正的价值，日常事务性要求不列入；

b、重点突出——不主张什么都考，重点应放在工作重点、弱点和难点上；

c、简洁——避免收集庞大的数据、或进行复杂计算，也不应投入大量人力；

d、明确——绩效目标应该是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准；

e、可达到——目标应经过努力后能够达到，且受时间和资源的限制，不可超越可控范围；

f、可操作——不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入考核范围；

g、可量化——考核指标应尽可能量化，用数据和事实说话，实在无法或短期内难以量化的可定性考核。

1.2设定绩效目标要考虑以下因素：

A、部门指标要涉及：企业的战略目标和年度计划；部门职能、制度或工作流程；

部门/工作团队的重点工作任务；达成部门关键绩效的财务类指标；部门承担的学习与发展类指标。

B、岗位指标要涉及：员工承接的部门一般绩效指标；岗位工作职责、工作内容

与岗位规范；管理改进和工作能力；工作态度行为表现和自身综合素质评价；员工未来的职业发展规划。

1.3考核期间的考核指标和考核标准经考核者与被考核者双向沟通、达成一致后

确定，形成《部门KPI 考核表》（见附件1，针对部门考核）或《个人KPI 考核表》（见附件2，针对员工考核），并由考核双方在相应表上签字，作为考核评价的依据。

1.4考核者与被考核者在签订《部门KPI考核表》或《个人KPI考核表》后标志

着绩效目标制定的完成。在以后的绩效执行过程中，严格按照《部门KPI 考核表》和《个人KPI考核表》中的绩效指标和标准进行考核，不得随意更改。

1.5若由于公司经营战略发生重大调整、部门出现合并或工作职能发生重大变

化、个人职位发生变动等原因导致工作内容发生变化，可在报考评委同意后对部门/个人绩效考核指标进行调整。部门/个人绩效考核指标进行调整时部门负责人（涉及部门指标调整）或员工（涉及员工个人指标调整）填写《部门/个人KPI修正表》（见附件3），经考评委或人力资源部审批后按修正后的指标或指标考核标准执行。

2.绩效辅导与监控

2.1绩效目标实施过程中考核者要时刻关注被考核者的表现和行为，记录可对绩

效结果达成造成一定影响的关键事件与行为表现，注重与被考核者之间的交流与沟通，及时为其提供支持与辅导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质。

2.2部门或员工在执行绩效计划过程中，若遇到困难、需寻求一定资源帮助或指