某集团公司人力资源分析结果汇报

人力资源现有问题分析报告

(2017/7/7)

目录

前言 (1)

第一部分：人力资源现状综述 (2)

1.1公司的人力资源结构现状 (2)

1.2员工年龄结构 (2)

1.3员工学历结构 (2)

第二部分：人力资源管理现状诊断及改进建议 (5)

2.1组织结构 (5)

2.2人力资源规划与招聘配置 (5)

2.2.1人力资源规划 (5)

2.2.2工作分析和岗位设计 (6)

2.2.3招聘配置 (7)

2.3培训发展 (8)

2.4绩效考评 (10)

2.5薪酬福利 (11)

2.5.1薪酬分析 (11)

2.5.2薪酬核算 (12)

2.6人力资源制度 (12)

前言

现有人力资源部自2013年4月中国纸业工作组加入公司后，由原来挂靠在行政后勤部下面的人力资源处独立为人力资源部，与此同时原归属企管办的工资核算审核模块划转至人力资源部负责。同年5月公司进入重组改革期，发生了长期“两不找”人员的群体劳动纠纷事件。为了更好地深化公司的人事制度改革，规避用工风险，完善管理体制，人力资源部在这两年重组期间开展了一些优化改进，如对考勤管理的加强、工资核算审核力度的加大、临时工工资发放形式的转换、临时工的清退、劳动合同解除的规范、工作时间的调整及四班三倒制的推行、公司内部进行公开竞聘上岗、半年度实行末位淘汰制。目的旨在协助公司走向规范化、科学化管理之路，充分调动为企业创造大部分利益的员工积极性，维护好员工和企业的合法权益。

经过两年的重组改革期，总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，人力资源改善工作也在持续推进，但是由于历史沿革、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题。为使企业更强地适应外部环境市场化运作、提升自我竞争力，如沿用现有传统的人力资源管理模式，势必会严重影响和制约着公司未来的发展。基于新公司已成立，引入规范化的人力资源管理系统势在必行。

以下仅为本人对公司现有人力资源状况进行的简单阐述，以及对人力资源管理工作的初浅想法和建议，还有待和人力资源部所有成员一起为提升公司人力资源管理水平而努力。

第一部分：人力资源现状综述

1.1公司的人力资源结构现状

根据公司提供的人员情况表，截止2015年4月20日，公司现有员工4929人，其中在岗4787人，内退、工伤等134人，停薪留职8人。其中管理人员232人，占比4.85%；技术人员259人，占比5.41%；一线生产人员3110人，占比64.97%；生产辅助人员622人，占比12.99%；采购人员41人，占比0.86%。销售人员119人，占比2.49%，辅业人员404人，占比8.44%。人员表面结构基本合理，管理与员工比例为2：8，（制造密集型企业通常为3：7），但就公司目前的产能计算，总体人员配置还是过于臃肿，公司在岗人员结构如图1－1所示：

1.2员工年龄结构

公司在岗员工平均年龄35.9岁，平均工龄15.7年。说明整体员工年龄结构属于年富力强形，人均在公司服务期限均较长，企业忠诚度较高。代表36岁－45岁的中龄员工与20岁－35岁的低龄员工占比相对持平，可以看出组织人员结构日趋老化，接收新知识、新技术的能力及创造性有限，对现代化的管理技术手段适应性不强。具体在岗员工年龄结构如下图1-2所示：

1.3员工学历结构

总体上看，公司员工整体文化水平层次偏低，中专及以下学历员工占比高达87.49%，本科及以上学历人员仅有132人。说明公司人员知识结构单一，教育层次较低，基础管

理薄弱。后期需大量补充技术力量，整体提高人员素质。员工学历结构如图1-3所示：

第二部分：人力资源管理现状诊断及改进建议

公司部分的管理模式仍然沿用其前身老国企管理模式。多数员工希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状。总体上，本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起步，部分人员已经有了人力资源管理的意识，但是现在的人力资源管理仍然停留在档案处理的传统的管理模式上，已经不能满足公司未来发展的需要。我

2.1组织结构

公司在进行组织结构设计的时候没有树立权变的思想，主要表现为：仿事业部制结构尽管已经构建起来，但尚未完善和规范运作；公司管理系统尚不健全，人力资源管理、市场营销、审计等重要职能部门功能不全或缺失；部门职能界定不清、岗位职责界定不清，存在多头领导、多头管理或推诿扯皮现象；部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作；缺少监督。

企业组织结构应为企业规划目标服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用并随相关因素的变动进行设计、调整。

2.2人力资源规划与招聘配置

2.2.1人力资源规划

人力资源规划是一项持续的、动态的工作，应与公司发展的战略目标紧密结合。公司目前的人力资源管理与公司发展战略的结合处于行政事务性结合阶段。具体表现为本公司的人力资源管理只限于一些日常的薪资计算发放、社会保险缴纳等事务。尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。

工厂的人力资源规划仍沿袭过去粗放的计划特点，岗位规划是从安排人的角度出发来制定人员编制，，而且缺乏市场观和竞争观，致使公司相关人才流失，未制定人员补充和接班人培养计划，无法形成适合公司发展的人才梯队。

公司的人力规划比较粗放，长远发展考虑不足

➢岗位编制不合理，工作松散；

➢工作岗位职责不清晰，不确定；

➢业务需要用人时向领导临时提出，领导临时拍板决定人员供给；

➢没有预先对人员需求进行详细分析；