组织设计-微软公司组织结构 精品
微软的组织结构
微软公司的组织结构： 图 1-1 微软公司的商业机构从职能上讲，微软公司各部门都可以归入以下三个大类：研发部门（R&D ）：包括所有负责产品开发的技术部门，如平台产品部、开发工具部等。
在微软，大约有超过3万名的工程师在从事产品软件开发工作。
全球销售、市场和服务部门：负责微软产品在市场上的宣传、推广、销售和服务、支持等工作。
基础研究部门（Research ）：即微软研究院，是微软公司内专职负责基础科学和前沿技术研究的机构。
微软研究院在多媒体用户界面、数字图像处理、自然语言识别等技术领域拥有多项专利。
上述三大类机构在微软公司内部相互独立，有各自的职责范围和工作方式，相互没有管辖或者汇报关系。
在美国以外的国家和地区中，中国是唯一一个拥有微软所有三大类部门四个分支（亚洲研究院、销售和市场、研发中心、全球技术支持中心）的地方。
以下所列的是微软最新的7大商务部门（如错误!未找到引用源。
）中部分负责的一些产品和服务：视窗产品部：Windows 操作系统：世界上大多数个人电脑使用的操作系统。
嵌入式操作系统（Windows Embedded OS ）：为嵌入式装置设计的新产品。
微软公司Microsoft视窗产品部Windows Group 办公产品部 Office 商业方案部 Business 微软网络部MSN Group 服务器和开发工具部 Server and Tools Group 移动装置部 Mobile 家庭娱乐部 Home &CE 操作系统（Windows CE OS）：为掌上电脑等所设计的操作系统。
平板式电脑操作系统（Windows Tablet OS）：平板式电脑视窗操作系统。
办公产品部：Office办公软件：这是微软公司最重要的产品之一，在办公类软件市场上占有绝对优势。
BackOffice：后台应用软件。
Exchange Server：微软公司著名的邮件服务软件。
其他服务类软件。
微软的组织结构
1. 微软的组织结构 微软公司的组织结构： 图 1-1 微软公司的商业机构从职能上讲，微软公司各部门都可以归入以下三个大类：研发部门（R&D ）：包括所有负责产品开发的技术部门，如平台产品部、开发工具部等。
在微软，大约有超过3万名的工程师在从事产品软件开发工作。
全球销售、市场和服务部门：负责微软产品在市场上的宣传、推广、销售和服务、支持等工作。
基础研究部门（Research ）：即微软研究院，是微软公司内专职负责基础科学和前沿技术研究的机构。
微软研究院在多媒体用户界面、数字图像处理、自然语言识别等技术领域拥有多项专利。
上述三大类机构在微软公司内部相互独立，有各自的职责范围和工作方式，相互没有管辖或者汇报关系。
在美国以外的国家和地区中，中国是唯一一个拥有微软所有三大类部门四个分支（亚洲研究院、销售和市场、研发中心、全球技术支持中心）的地方。
以下所列的是微软最新的7大商务部门（如错误!未找到引用源。
）中部分负责的一些产微软公司Microsoft视窗产品部Windows Group 办公产品部 Office 商业方案部 Business 微软网络部MSN Group 服务器和开发工具部 Server and Tools Group 移动装置部 Mobile 家庭娱乐部 Home &品和服务：视窗产品部：Windows操作系统：世界上大多数个人电脑使用的操作系统。
嵌入式操作系统（Windows Embedded OS）：为嵌入式装置设计的新产品。
CE 操作系统（Windows CE OS）：为掌上电脑等所设计的操作系统。
平板式电脑操作系统（Windows Tablet OS）：平板式电脑视窗操作系统。
办公产品部：Office办公软件：这是微软公司最重要的产品之一，在办公类软件市场上占有绝对优势。
BackOffice：后台应用软件。
Exchange Server：微软公司著名的邮件服务软件。
微软公司 组织结构
而微软的组织架构，则是在传统“金字塔”结构下的改良，也就是所谓的战略事业部（strategic business unit, SBU）。
SBU来源于杜邦公司，目前产品多元化的大公司，基本上都采纳了类似的组织结构。
从本质上讲，SBU非常适合大批量生产、大规模制作。
但它也有缺陷，会造成很多资源和能力被看作是SBU独有的资产而被储存起来，导致资源和信息很难共享。
而这也是微软的组织架构，被认为“军阀文化”，以及各大SBU相互掐架的内斗原因。
胎死腹中的Courier平板电脑微软总裁兼CEO史蒂夫•鲍尔默曾经左右为难，因为微软的两支团队在平板电脑的构想上发生了“内耗”。
其中一支团队，由被誉为“Xbox教父”的前娱乐设备部门高官J•阿拉德（J Allard）带领，正加紧开发一款名为Courier的平板电脑——它有两块显示屏，造型酷似书本，用户可用手指或手写笔操作。
但是它也存在一个问题：它所运行的操作系统，是改版的Windows。
这和微软Windows事业部主管史蒂文•辛诺夫斯基（Steven Sinofsky）对平板电脑的构想发生了冲突。
对于任何有可能威胁到微软旗舰操作系统的产品，辛诺夫斯基都十分谨慎，更何况它来自微软内部。
（但是又过了两年多，辛诺夫斯基才推出适用于平板电脑的Windows 操作系统。
）对于鲍尔默而言，事情真是不好办。
阿拉德和辛诺夫斯基都是微软的核心高管，都被视为公司的新一代智囊人物。
于是鲍尔默只好求助于他最信赖的人——微软联合创始人兼董事长比尔•盖茨，他让盖茨会见阿拉德、微软娱乐与设备部门总裁罗比•巴赫（Robbie Bach）以及其他两位Courier团队成员，他们谈了几个小时。
被誉为“Xbox教父”的前微软娱乐设备部门高管J•阿拉德盖茨不满电邮问题，Courier终被“枪毙”这次会谈于2010年年初在盖茨位于西雅图郊区科克兰的办公室进行。
会谈期间，盖茨问阿拉德Courier的用户如何接受电子邮件，而阿拉德反对在平板电脑上保持传统电脑的特点，他告诉盖茨：他的团队不准备推出新版电子邮件功能。
微软总部
微软公司概况和组织结构图微软公司（NASDAQ：MSFT）创建于1975年，是世界个人和商用计算机软件行业的领袖。
微软公司为用户提供范围广泛的产品和服务，并通过优秀的软件予人们在任何时间、任何地点、通过任何设备进行沟通的能力。
微软于1975年4月4日由威廉.H.盖茨和保罗.艾伦合伙成立, 并且于1981年6月25日重组为公司。
总部位于雷特蒙德，公司目前在60多个国家设有分支办公室，全世界雇员人数接近44,000人。
有关微软业务更多的信息请参见简介页。
在Windows操作系统和Office产品套件流行的基础上，微软现在正在为下一代的互联网开发技术。
公司的.NET平台将使商务活动更加协作，并且提供了一个空前的集成范围和用户化的解决方案。
这个解决方案使客户无论何时无论何地，只要想获取信息就能得到。
微软的组织结构支持公司快速增长的软件业务，包括以下核心业务组：个人服务组(PSG), 由集团副总裁 Bob Muglia 领导, 致力于为个人用户和商业用户提供更容易的在线连接，并且为各种各样的设备提供软件服务。
PSG 包含了微软的个人.NET 倡议、服务平台部、移动组、MSN的互联网访问服务、用户设备组以及用户界面平台部。
MSN 和个人服务业务组，由副总裁Yusuf Mehdi 领导，负责网络程序开发、业务发展以及MSN和微软其它服务世界范围内的市场和销售，包括：MSN eShop, MSN Carpoint, MSN HomeAdvisor, the MSNBC venture, Slate 和 MSNTV。
平台组，由集团副总裁Jim Allchin 领导，负责在各个方面不断对Windows平台做出改进–例如把存储、通讯、消息通知、共享图象及听音乐等变为Windows经历的自然扩展。
此外，本组包括.NET企业服务器组、开发工具部和Windows数字媒体部。
办公和商务服务组，由集团副总裁Jeff Raikes 领导，负责开发提高生产力和商业流程的应用和服务。
{组织设计}微软公司组织结构
（组织设计）微软公司组织结构微软的中国总裁原本不过是若干外国公司于中国的分支机构的管理者之壹。
可能因为微软的名气太大，微软中国老总的故事太多，才引起大家的许多好奇和疑问。
吴士宏、高群耀、唐骏从微软进进出出，使得多少人费了多少心思、多少笔墨去猜、去想、去争论。
那么，微软中国的总裁到底是壹个什么样的角色呢？微软中国原本是没有总裁的。
按照中国的现行的公司法，公司的最高管理长官叫做“总经理”。
“微软（中国）有限公司”是于北京注册的壹间外资独资公司。
事实上，于吴士宏出现之前，微软中国当时的掌门人杜家滨壹直使用的是“总经理”的头衔。
后来据说是因为吴士宏的到来，杜家滨“升任”总裁。
而于吴士宏的任期里，似乎也没有用过“总裁”的头衔。
高群耀于任的时候，名片上面的头衔是“总裁兼总经理”，这颇让人费解，实于想不出于微软中国公司，这俩个名头有什么区别。
如今因为唐骏，又多出了壹个头衔：“微软中国名誉总裁”。
既然是名誉，就只是代表了壹种“待遇”，和实际的权力就没有什么关系。
微软公司1992年于北京设立办事处，1993年成立北京测试中心，1995年成立中国研发中心，同年注册成立微软（中国）有限公司。
如今于微软中国旗下有四个相对独立的单位，俩个合资公司。
四个独立单位是：微软中国市场和销售部分、微软亚洲研究院、微软中国研究开发中心、微软全球技术中心。
其中除了全球技术中心于上海，其他三个部分均于北京。
俩个合资公司是：于北京的中关村软件技术有限公司、于上海的上海微创软件有限公司。
您可能会感到奇怪，第壹个独立单位为什么称做“市场和销售部分”?和所有的外国企业进入中国市场的步调壹样，微软于最初进入中国的时候也是以“微软公司北京办事处”的名义开张的。
通常来说，这样的办事处基本上就是壹个“销售办公室”（salesoffice）。
如今很多外国公司于中国的机构仍然是“北京办事处”。
这样的办事处能够做到很大，上百人甚至数百人。
基本的工作有三大内容：市场宣传、销售、技术支持。
著名IT公司组织结构图
6nec微软总体组织体系微软公司桌面应用部门组织结构ibmibm组织架构矩阵管理模式甲骨文中国组织架构简易图ibm总部行业部门金融业保险业等美洲区其它区亚太区欧洲区产业部门pc机大型机等各分公司行业部门产业部门各分公司各分公司各分公司行业部门行业部门行业部门产业部门产业部门产业部门图66神州数码控股有限公司组织结构图甲骨文大中国区总部人力资源财务法律其他职能部门政府部门电信业金融服务制造业华北地区华东和华西地华南和香港地神州数码企业发展部审计部软件集成本部系统集成本部通用产品本部企业解决方案本部网络业务本部移动通讯本部网络公司dcms业务管理部业务发展部项目管理部金融事业部政府事业部电信事业部技术工程部软件产品部业务管理部业务发展部系统集成事业一部系统集成事业二部网络集成事业部客服中心技术服务中心服务与培训事业部业务管理部业务发展部电子商务部客户服务部产品部销售部业务管理部业务发展部sun事业部ibm事业部增值软件事业部通用软件事业部存储事业部hp事业部新产品事业部业务管理部产品部市场部华东大区华南大区北区西区业务管理部业务发展部个人通讯事业部新业务事业部业务管理部行业销售部分销业务部产品管理部市场部客户服务部研发一部研发二部市场发展部研发运控中心企管部华东区总部北方区总部华南区总部sap事业部it集成服务事业部物流中心地区平台华东华南武汉西安沈阳成都香港南京深圳济南人力资源部财务部营销管理部集团办
NEC组织结构图
微软组Байду номын сангаас结构图
微软总体组织体系
微软公司桌面应用部门组织结构
金山公司组织结构图
长城宽带组织结构图
中国联通组织架构
IBM组织架构图：
IBM组织架构
（矩阵管理模式）
甲骨文中国组织架构简易图
微软公司组织架构
微软公司组织架构
微软公司的组织架构在过去的几年里经历了多次变革，目前微软的组织结构支持公司包括以下核心业务组：
1. 操作系统集团：由特里梅尔森领导，涵盖了微软所有的操作系统，包括Windows、Windows Phone、Xbox所运行的系统和其他后台系统。
操作系统的核心云服务也被包括在这个部门内。
2. 设备与工作室集团：由朱莉拉尔森-格林领导，涵盖了所有的硬件开发和供应链业务。
朱莉还将负责微软的工作室业务，包括所用的游戏、音乐、视频和其他娱乐。
3. 应用与服务集团：由陆奇领导，负责生产力、搜索和其他信息类服务的核心技术开发。
4. 云与企业集团：由塞特亚纳德拉领导，负责微软所有的后台技术，比如数据中心、数据库和企业IT解决方案中的特殊技术以及各种开发工具。
他将领导数据中心的开发、建造和运营等业务。
此外，微软还有一个个人服务组，由集团副总裁Bob Muglia领导，致力于为个人用户和商业用户提供更容易的在线连接，并且为各种各样的设备提供软件服务。
PSG包含了微软的个人.NET倡议、服务平台部、移动组、MSN 的互联网访问服务、用户设备组以及用户界面平台部。
以上内容仅供参考，如需了解微软公司最新的组织架构信息，可以访问微软官网或查阅相关新闻报道。
NEC组织结构图1
NEC组织结构图 (1)
微软组织结构图 (1)
金山公司组织结构图 (2)
长城宽带组织结构图 (3)
中国联通组织架构 (3)
IBM组织架构图： (4)
甲骨文中国组织架构简易图 (4)
神州数码控股组织结构图 (5)
南京南瑞组织结构图 (5)
耐吉科技开关制造有限公司 (6)
NEC组织结构图
微软组织结构图
微软总体组织体系
微软公司桌面应用部门组织结构
金山公司组织结构图
长城宽带组织结构图
中国联通组织架构
IBM组织架构图：
IBM组织架构
（矩阵管理模式）
甲骨文中国组织架构简易图
甲骨文中国组织架构简易图
神州数码控股组织结构图
图6-6 神州数码控股有限公司组织结构图
南京南瑞组织结构图
耐吉科技开关制造有限公司。
微软的企业管理和企业文化
微软的企业管理和企业文化微软（Microsoft）是全球知名的科技公司，总部位于美国华盛顿州的雷德蒙德市。
作为一家率先的技术企业，微软以其卓越的企业管理和独特的企业文化而闻名于世。
本文将详细介绍微软的企业管理和企业文化，以便更好地了解该公司的运营模式和核心价值观。
一、企业管理1. 组织结构：微软采用分权的组织结构，以便更好地适应不断变化的市场需求和技术创新。
公司分为多个业务部门，如Windows和Office等，每一个部门都有自己的管理团队和研发团队。
此外，微软还设有全球性的运营中心和研究院等。
2. 领导风格：微软的领导风格强调创新和团队合作。
高层管理人员鼓励员工提出新的想法和解决方案，并提供资源和支持。
领导者在公司内部树立了激励员工的文化，鼓励员工发挥创造力和创新精神。
3. 人力资源管理：微软注重人材的培养和发展。
公司提供广泛的培训计划和职业发展机会，以匡助员工提升技能和知识。
此外，微软还注重员工的工作生活平衡，提供灵便的工作安排和福利待遇。
4. 绩效评估：微软采用绩效导向的评估体系，以确保员工的工作质量和效率。
公司设定明确的目标和指标，并定期评估员工的绩效。
优秀的员工将得到认可和奖励，而表现不佳的员工将得到指导和支持。
二、企业文化1. 创新精神：微软的企业文化强调创新和技术领导力。
公司鼓励员工提出新的想法和解决方案，并提供资源和支持。
微软的创新文化使其能够在不断变化的科技行业中保持竞争优势。
2. 团队合作：微软鼓励员工之间的合作和协作。
公司的项目通常需要不同部门和团队之间的合作，以实现共同的目标。
微软的文化鼓励员工分享知识和经验，以促进团队的发展和成长。
3. 客户导向：微软将客户需求放在首位，致力于为客户提供高质量的产品和服务。
公司的文化强调对客户的关注和理解，以便更好地满足客户的期望和需求。
4. 社会责任：微软积极参预社会公益活动，关注环境保护和社会责任。
公司通过捐赠和志愿者活动等方式回馈社会，致力于改善社会和环境的可持续发展。
微软的企业管理和企业文化
微软的企业管理和企业文化微软是一家全球知名的科技公司，以开发和销售软件产品而闻名。
作为一家大型企业，微软注重良好的企业管理和企业文化，以确保公司的顺利运营和员工的工作满意度。
一、企业管理1. 组织结构：微软采用分层管理结构，由高层管理团队领导各个部门和团队。
公司设有多个业务部门，如Windows部门、Office部门等，每个部门都有自己的负责人。
2. 决策流程：微软鼓励员工参与决策过程，倡导开放式沟通和合作。
重大决策通常由高层管理团队进行，但他们也会听取员工的建议和意见。
3. 目标设定：微软设定明确的目标和指标，以确保公司的发展和业绩。
每个部门和团队都有自己的目标，并与公司整体目标保持一致。
4. 绩效评估：微软采用绩效评估制度，对员工的工作表现进行评估和反馈。
绩效评估结果与薪酬和晋升相关联，激励员工提高工作效率和质量。
5. 培训与发展：微软重视员工的培训和发展，提供各种培训机会和资源，以提升员工的技能和知识水平。
公司还鼓励员工参与内部和外部的专业培训活动。
二、企业文化1. 创新精神：微软鼓励员工积极创新，提倡勇于尝试新想法和方法。
公司鼓励员工提出改进和创新的建议，并提供相应的支持和资源。
2. 协作合作：微软倡导团队合作和知识共享，鼓励员工之间的协作和合作。
公司提供各种协作工具和平台，以促进团队间的沟通和合作。
3. 尊重和多样性：微软重视员工的多样性和个人差异，鼓励员工尊重和欣赏彼此的差异。
公司致力于打造一个包容和多元化的工作环境。
4. 社会责任：微软积极履行社会责任，关注环境保护和社会公益事业。
公司参与各种慈善活动和社区项目，以回馈社会。
5. 奖励和认可：微软重视员工的贡献和成就，通过奖励和认可来鼓励员工的努力和表现。
公司设有各种奖励计划和表彰机制，以激励员工的积极性和创造力。
总结：微软的企业管理和企业文化都体现了公司的专业性和创新精神。
通过良好的组织结构、决策流程和目标设定，微软实现了高效的管理和协调。
微软的企业管理和企业文化
微软的企业管理和企业文化微软是一家全球知名的科技公司，致力于开辟和销售软件、硬件和云服务。
作为一家大型跨国企业，微软拥有强大的企业管理体系和独特的企业文化，这些因素对于公司的发展和员工的工作体验起着重要的作用。
一、企业管理1. 组织结构：微软采用分业务部门的组织结构，每一个部门都有明确的职责和目标。
高层管理人员负责制定战略和决策，中层管理人员负责协调和执行，基层员工负责具体的工作任务。
2. 领导风格：微软倡导开放、包容和创新的领导风格。
领导者鼓励员工提出新想法和解决方案，并为他们提供支持和资源，以推动创新和持续改进。
3. 目标管理：微软采用目标管理的方法来确保员工的工作与公司的战略目标保持一致。
每一个员工都有明确的工作目标，并定期与上级进行目标评估和反馈。
4. 绩效评估：微软注重绩效评估，通过定期的绩效评估和激励机制来激励员工的积极性和创造力。
绩效评估不仅基于员工的工作成果，还考虑员工的贡献度、领导能力和团队合作等因素。
5. 沟通与协作：微软鼓励开放和透明的沟通，倡导团队合作和知识共享。
公司提供各种沟通渠道和工具，以促进员工之间的交流和合作。
二、企业文化1. 创新文化：微软秉承创新的精神，鼓励员工勇于尝试新思路和新技术，推动科技的进步和应用。
公司提供创新实验室和资源，支持员工的创新项目。
2. 学习与发展：微软重视员工的学习与发展，提供广泛的培训和发展机会。
公司鼓励员工不断学习和提升自己的技能，以适应快速变化的科技行业。
3. 多元与包容：微软倡导多元化和包容性文化，尊重和欣赏不同背景、经验和观点的员工。
公司致力于打造一个公平和公正的工作环境，鼓励员工相互尊重和支持。
4. 社会责任：微软积极履行社会责任，通过技术和资源的应用来解决社会问题。
公司推动可持续发展和环境保护，支持教育和社区发展等公益事业。
5. 工作与生活平衡：微软重视员工的工作与生活平衡，提供灵便的工作安排和福利待遇。
公司鼓励员工充分利用休假制度和健康福利，以保持身心健康。
微软的企业管理和企业文化
微软的企业管理和企业文化微软是全球知名的科技公司，以开辟和销售软件产品而闻名。
作为一家大型企业，微软注重企业管理和企业文化的建设，以确保公司的顺利运营和员工的积极发展。
下面将详细介绍微软的企业管理和企业文化。
一、企业管理1. 组织结构：微软采用扁平化的组织结构，以便快速决策和高效沟通。
公司分为多个部门，每一个部门都有明确的职责和目标。
2. 领导力发展：微软重视培养和发展领导力。
公司为高层管理人员和潜在领导者提供培训和发展机会，以提高他们的管理和领导能力。
3. 目标管理：微软设定明确的目标，并通过定期评估和反馈来跟踪发展。
员工与管理层一起制定个人和团队目标，并定期进行评估和调整。
4. 绩效评估：微软采用绩效评估来衡量员工的工作表现。
公司设定具体的绩效指标，并定期进行评估，以便识别和奖励优秀员工，同时提供改进的机会给表现不佳的员工。
5. 激励机制：微软通过丰厚的薪酬和福利制度来激励员工。
公司提供具有竞争力的薪资、股权激励计划和全面的福利，以吸引和留住优秀人材。
6. 沟通与协作：微软注重沟通和协作，鼓励员工之间的交流和合作。
公司定期举办团队会议、内部培训和活动，以促进员工之间的互动和知识共享。
二、企业文化1. 创新精神：微软鼓励员工保持创新精神，不断推动技术和产品的进步。
公司鼓励员工提出新想法和解决方案，并提供资源和支持来实现创新。
2. 客户导向：微软始终将客户放在首位，致力于提供优质的产品和服务。
公司注重倾听客户需求，不断改进产品，并及时响应客户反馈。
3. 多元和包容：微软倡导多元化和包容性文化，鼓励员工来自不同背景和文化的交流和合作。
公司致力于创造一个包容性的工作环境，使每一个员工都能发挥自己的潜力。
4. 社会责任：微软积极履行社会责任，关注环境保护、教育和社区发展等领域。
公司通过捐赠、志愿者活动和可持续发展计划等方式，为社会做出贡献。
5. 学习与发展：微软鼓励员工不断学习和发展，提供丰富的培训和发展机会。
微软公司组织结构
而微软的组织架构，则是在传统“金字塔”结构下的改良，也就是所谓的战略事业部（业部（strategic business unit, SBU strategic business unit, SBU ）。
）。
SBU SBU 来源于杜邦公司，目前产品多元化的大公司，基本上都采纳了类似的组织结构。
化的大公司，基本上都采纳了类似的组织结构。
从本质上讲，从本质上讲，SBU SBU 非常适合大批量生产、大规模制作。
但它也有缺陷，会造成很多资源和能力被看作是SBU 独有的资产而被储存起来，导致资源和信息很难共享。
而这也是微软的组织架构，而这也是微软的组织架构，被认为“军阀文化”，被认为“军阀文化”，被认为“军阀文化”，以及各大以及各大SBU 相互掐架的内斗原因。
内斗原因。
胎死腹中的胎死腹中的 Courier 平板电脑平板电脑微软总裁兼CEO 史蒂夫•鲍尔默曾经左右为难，因为微软的两支团队在平板电脑的构想上发生了“内耗”。
其中一支团队，由被誉为“Xbox 教父”的前娱乐设备部门高官J •阿拉德（J Allard ）带领，正加紧开发一款名为Courier 的平板电脑——它有两块显示屏，造型酷似书本，用户可用手指或手写笔操作。
但是它也存在一个问题：它所运行的操作系统，是改版的Windows 。
这和微软Windows 事业部主管史蒂文•辛诺夫斯基（Steven Sinofsky ）对平板电脑的构想发生了冲突。
对于任何有可能威胁到微软旗舰操作系统的产品，辛诺夫斯基都十分谨慎，更何况它来自微软内部。
（但是又过了两年多，辛诺夫斯基才推出适用于平板电脑的Windows 操作系统。
）对于鲍尔默而言，对于鲍尔默而言，事情真是不好办。
事情真是不好办。
事情真是不好办。
阿拉德和辛诺夫斯基都是微软的核心高管，阿拉德和辛诺夫斯基都是微软的核心高管，阿拉德和辛诺夫斯基都是微软的核心高管，都被视都被视为公司的新一代智囊人物。
于是鲍尔默只好求助于他最信赖的人——微软联合创始人兼董事长比尔•盖茨，他让盖茨会见阿拉德、微软娱乐与设备部门总裁罗比•巴赫（Robbie Bach ）以及其他两位Courier 团队成员，他们谈了几个小时。
微软公司管理制度汇编
微软公司提供在线学习平台，员工 可以自主选择课程，进行个性化学 习。
绩效管理与激励机制
绩效管理
微软公司采用目标管理法进行绩 效管理，设定明确的绩效目标，
定期进行绩效评估和反馈。
激励机制
微软公司通过薪酬激励、股票期 权、晋升机会等多种方式激励员
工积极工作和创新。
员工认可
微软公司注重员工认可和奖励， 设立多个奖项和荣誉，表彰员工
成本控制机制
微软通过精细化管理和技术创新，降低采购成本，包括优化采购批量和频率、提高采购谈 判技巧、实施电子化采购等措施。
采购数据分析
微软运用先进的数据分析工具，对采购数据进行深入挖掘和分析，发现潜在的成本节约机 会，进一步优化采购策略。
库存管理和物流配送优化方案
库存控制策略
微软采用先进的库存控制方法， 如实时库存监控、安全库存设定 、库存周转分析等，确保库存水 平与公司业务需求相匹配。
的优秀表现和贡献。
财务管理制度
03
预算编制与审批流程
预算编制原则
遵循全面性、合理性、可行性等原则，确保预算与实际业务需求 相符合。
预算编制流程
各部门提交预算申请，财务部门汇总、审核并制定初步预算方案， 提交给管理层审批。
预算调整机制
在预算执行过程中，如遇特殊情况需要调整预算，需经过相应审批 流程，确保预算调整的合理性和必要性。
微软公司制定了全面的网络安全策略，包括网络访问控制 、入侵检测和防御、恶意软件防护等，以确保公司网络系
统的安全性和稳定性。
防火墙和入侵检测系统
微软采用了先进的防火墙和入侵检测系统，对公司内部网 络进行实时监控和防御，有效防止外部攻击和内部泄露。
安全漏洞管理和补丁更新
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微软的中国总裁原本不过是若干外国公司在中国的分支机构的管理者之一。
可能因为微软的名气太大，微软中国老总的故事太多，才引起大家的许多好奇和疑问。
吴士宏、高群耀、唐骏从微软进进出出，使得多少人费了多少心思、多少笔墨去猜、去想、去争论。
那么，微软中国的总裁到底是一个什么样的角色呢？
微软中国原本是没有总裁的。
按照中国的现行的公司法，公司的最高管理长官叫做“总经理”。
“微软（中国）有限公司”是在北京注册的一间外资独资公司。
事实上，在吴士宏出现之前，微软中国当时的掌门人杜家滨一直使用的是“总经理”的头衔。
后来据说是因为吴士宏的到来，杜家滨“升任”总裁。
而在吴士宏的任期里，似乎也没有用过“总裁”的头衔。
高群耀在任的时候，名片上面的头衔是“总裁兼总经理”，这颇让人费解，实在想不出在微软中国公司，这两个名头有什么区别。
如今因为唐骏，又多出了一个头衔：“微软中国名誉总裁”。
既然是名誉，就只是代表了一种“待遇”，和实际的权力就没有什么关系。
微软公司1992年在北京设立办事处，1993年成立北京测试中心，1995年成立中国研发中心，同年注册成立微软（中国）有限公司。
如今在微软中国旗下有四个相对独立的单位，两个合资公司。
四个独立单位是：微软中国市场与销售部分、微软亚洲研究院、微软中国研究开发中心、微软全球技术中心。
其中除了全球技术中心在上海，其他三个部分都在北京。
两个合资公司是：在北京的中关村软件技术有限公司、在上海的上海微创软件有限公司。
您可能会感到奇怪，第一个独立单位为什么称做“市场与销售部分”?
和所有的外国企业进入中国市场的步调一样，微软在最初进入中国的时候也是以“微软公司北京办事处”的名义开张的。
通常来说，这样的办事处基本上就是一个“销售办公室”（sales office）。
如今很多外国公司在中国的机构仍然是“北京办事处”。
这样的办事处可以做到很大，上百人甚至数百人。
基本的工作有三大内容：市场宣传、销售、技术支持。
由于法律的限定，这样的办事处不能经营人民币业务并且不能直接和客户签订和约，因此业务的发展就会受到很多限制。
所以，大多数的外国公司在北京的办事处在运营几年之后，多数变成了独资公司，有的变成了合资公司。
微软属于前一类。
所以在1995年微软中国研究开发中心成立之前，微软是一个典型的“销售办公室”。
但是微软显然不会满足于在中国仅仅是这么一个销售办公室，聪明的中国人和廉价的中国大脑无论如何对于微软这样精于经营和计算的公司是绝对不能放弃的资源。
于是首先成立微软中国研究开发中心。
据说当时是为了法律上、操作上和业务合作上的方便，研发中心没有另起炉灶，而是作为微软（中国）有限公司的一部分。
之后的微软中国研究院、微软大中华技术中心都是如法炮制。
因此，由于历史的原因，微软（中国）有限公司的“法人代表”一直由公司的总经理担任。
从法律名义上说，微软（中国）有限公司的总经理是整个中国业务的最高代表。
事实上是如此吗？当然不是。
每一个部分都有一个总经理。
而“市场与销售部分”的总经理照例由“微软（中国）公司”总经理担当。
在微软真正的内部行政上，这四个部分是互不相干的。
也就是说，四个部分的老总各有各的老板，谁也管不了谁。
业务上除了研究院做超前的研究，相对超然之外，其他三个部分的业务有一定的关系。
研发中心基本上只和市场销售的“产品市场”(Product Marketing)部门打交道，而上海的技术中心为中国但不限于中国的所有的微软客户提供技术支持。
微软公司的干部队伍，有一个和中国以前的行政干部相类似的“级别”体制。
而且同样是级别越高，级数越低。
一个员工的级别对于刚刚加入微软的人来说至关重要，因为这个级别决定了两件大事：工资和股票期权的数目。
虽然对每一个具体的人，他的经理有权力做小幅的调整，但是根本上这种对应关系在微软的人事管理系统中是确定好了的。
那么，以上四个部分的总经理是同一个级别吗？
不是。
基本上，研究院院长的级别最高，技术中心和研发中心居中，微软（中国）公司的总经理级别是最低的。
说“基本上”，是因为上海的研发中心7年时间连升三级，唐骏的级别应该随着长了。
而
唐骏在调任微软中国总裁的时候，仍然兼着上海的职务，不知道这是否与他的级别有关。
历史上，微软的技术人员的薪酬都要高过市场与销售人员。
这与现在很多高科技公司是不一样的。
据说是因为比尔·盖茨和Steve Ballmer 的技术出身造成的。
但是事实上并不是那么简单。
有一种说法是这样的：微软的产品不是靠市场人员的能力宣传出去的，而是靠微软巨大得无与伦比的市场经费宣传出去的；微软的产品也不是靠销售人员的销售努力和销售技巧卖出去的，而是靠微软的品牌等着人家来买的。
其实这样说对于许许多多的市场销售人员并不公平，微软员工的工作强度、大多数人的敬业精神和他们聪明的头脑是大家公认的。
但是微软高层的脑子里，上边所说的也许就是他们所想的。
这也许是造成微软市场销售人员级别偏低的更重要的原因吧?
只提升程序员
其他公司包括IBM在内把销售人员提升到最高管理层，而微软只提升程序员（Steve Ballmer 也是如此）。
每一场战役微软都能打赢。
其实，就算唐骏的级别长了，到头也不过达到李开复（第一任微软中国研究院院长）、张亚勤(第二任微软中国研究院院长)做院长时的水平。
因为和许多大公司一样，微软也有一条规矩：级别升到一定程度就必须挂上“全球副总裁”的头衔。
这并不说明这个人的工作和全球业务有什么关系，也并不说明他的权力就会因此而变大（除非升职。
一般是会升职的）。
现在，李开复和张亚勤都是全球副总裁了。
而在唐骏上任的时候，他的顶头上司“大中华区总裁”还没有“全球副总裁”的头衔呢。
从人员上讲，微软中国总裁所负责的那一部分“市场和销售”始终不超过200人，在四个组织中不是最少也差不多。
即便在这个小小的组织当中，还有两块是直接向美国总部报告的：一个是法律事务部，而另一个，就是负责windows预装的OEM 部。
微软全球的法律部和OEM部有一个共同的特点：小但极重要。
在微软全球员工超过25000人的时候，微软OEM部只有400人上下。
但是就是这400来人，产生微软全部大约四成的销售额和更大份额的利润。
而法务部的人数比OEM还少，但是所处理的事情的重要程度恐怕连外人都知道吧？
因此，微软中国总裁业务上直接管辖的实际上只有三个部门：市场部、大客户部、渠道业务部。
后来虽然在结构上有一些调整，但是大的格局并没有改变。
惟一改变的是据说高群耀成功地把OEM业务归到了自己的旗下。
如果真的是这样，高群耀是值得佩服的。
因为在微软，这意味着系统的一个小部分的改变。
要知道，在微软最困难的事情就是挑战“系统”。
微软在中国只能有一个窗口，以保持公司形象、战略、策略的统一。
事实上微软在中国已经有了四个市场窗口：微软中国公司、微软中国产品研发中心、微软法律事业部、微软中国研究院，再加上OEM
的半个。
这是微软全球纵向组织机构使然。
只是没有听说别的地方像在中国这样，各个膨胀出面向市场的窗口。
”
实际上，由于微软的“全球纵向组织机构”，微软“大中华区”的总裁同样管不到其他几个部分的业务。
至少陈永正之前的Micheal Rawding 和黄存义是这样。
这种结构并非微软所独有。
如今陈永正有了“全球副总裁”的头衔，而且微软的“大中华”区开始变得人强马壮。
因此，“微软中国总裁”是否仍然需要是一个问号——其实IBM和HP都没有这个位置。