LG企业战略案例分析
LG家电营销案例分析
提升品牌形象
注重品牌形象的塑造和维护， 通过提升品牌形象来提高消费 者忠诚度和认可度。
强化线上线下融合
加强线上线下的融合，提高消 费者购物体验，扩大市场份额 。
精准营销
运用大数据和人工智能技术， 实现精准营销，提高营销效果
和转化率。
THANKS
感谢观看
微信公众号推广
推送有价值的内容，提高用户粘性。
KOL合作
与影响力较大的网红或意见领袖合作，扩大品牌影响力。
05
案例分析：成功与失败的原因
成功案例解析
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成功案例一：LG洗衣机
在此添加您的文本16字
成功原因：创新技术，如蒸汽洗涤和智能诊断，满足了消 费者对高效、环保和智能化的需求。
失败案例解析
失败案例一：LG空气净化器
失败原因：产品性能未能达到消费者 预期，且价格较高，缺乏竞争力。
营销策略：缺乏有效的市场调研和定 位，导致目标客户不明确，营销效果 不佳。
失败案例二：LG电视
失败原因：未能及时跟上4K和8K超高 清显示技术的趋势，导致产品落后于 竞争对手。
营销策略：过于依赖传统广告投放， 缺乏创新的营销手段和合作伙伴关系。
培训和监督等方面。
促销与激励
LG定期开展促销活动，并提供激 励措施，以鼓励经销商销售更多
的LG产品。
电商平台合作
合作平台选择
LG与主流电商平台如淘宝、京东等建立了合作关系，通过这些平 台将产品直接销售给消费者。
线上营销策略
在电商平台，LG采取了多种线上营销策略，如限时折扣、满减优 惠、套装促销等，以吸引消费者购买。
经验教训总结
重视市场调研和产品定位
01
中韩大企业成长战略比较--以海尔与LG电子为例
全在弘 中国人民大学商学院
【 摘 要１中国和韩国处于相同的东亚传统 文化群， 然而中国与韩 国
１ ０ ０ ８ ７ ２
出空调 、 冰箱、 洗衣机 ， 亲自 体验了革新所带来的伟大 成果 从那时起 ，
Ｇ 电子。 数字 时代的到 来对于 有准备的 公司是 通过各 自 的现 代化 进程形成各 自 独特 的政 治、 社会以及 文化特点， 企业领 革新 文化就 深深 扎根在 Ｌ 个 绝佳机会 。 源源 不 断的革新 精神 带来世 界最高 水平 的数 字技 术和 国 域也 是如此，因此 两国企业之间既有共 同点， 亦存在差异。例如 ， 韩国属于 使Ｌ Ｇ电子一跃成 为全球 电子、 信 息通信 的领导者。 Ｌ Ｇ 电 集体 主义， 而中国则主要为权位主 义； 相比于制度而言， 中韩两国企业 更重 际化 经营能力， 遍布全 球的研 究所、 生 产现场 、 视 人际关系， 且受文化的影响比较大。 从 比较经营学的角度来看， 中韩两国 子引领 时代潮流不 断地挑 战新的创新。 教 育现场都在 如火如茶地进行 着创新的实践 。 其 结果具体体 企业之间的异同非常具有研 究价值。 本研 究以中韩两国家用电器企业为代 销售前沿、
【 关键 宇】中 韩大企业； 成长战略 ； 海尔； Ｌ Ｇ 电 子
一
海尔集 团成长 战略 （ １ ） 品牌质量经营 论。 “ 海 尔” 最早 给中国人烙下印记是在 １ ９ ８ ５ 年。 当时市场对海 尔冰箱 Ｄ Ａ Ｃ 的革新 活动大致分 为如下三个阶段。 第一阶段 ： 生 产现场 的革新（ １ ９ ８ ９ １ ９ ９ ３ ） ： Ｔ Ｐ Ｃ 方法论 的 需求 持续 增 加 ， 但 是 不合格 率却 非常 高。 张 瑞敏 为了海 尔的 稳定 发
LG企业战略案例分析
案例：LG最早被人们所认识，是最初的品牌“乐喜 -金星”（Lucky-Goldstar）。
1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商，1995年以后它才正式更名为LG。
LG公司的营销人员绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义，“生活真美好”（Life's Good），并希望强化这个概念。
现在，LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。
可是LG的扩张道路并非一帆风顺，并在亚洲金融危机时遭遇了挫折。
直到20世纪90年代中期，LG、三星还在为争夺韩国电子产品制造商头把交椅而相互较量，那时他们也难分伯仲。
但此后双方共同经历了金融危机，而三星很快便进行了痛苦的结构调整，并投入巨资进行品牌塑造，结果一下子跨入了全球电子业领导者的行业。
而LG公司却把赌注错押在了电信产业上，包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等，这些后来一路滑坡的行业，造成了LG股票的暴跌。
后因战略调整才逐渐恢复元气。
曾经一度LG让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵“韩流”，成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。
几年以前，当欧美消费者听到LG时，还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。
但是，仅仅两年的时间，LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。
今年1月，LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。
不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光：从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。
更重要的是，在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖，超过了其它任何一家参展公司。
分析：首先，LG公司为其名字赋予全新的品牌意义“Life's Good”，增大了对这个品牌的宣传，扩大了品牌的影响。
且公司更加注重产品质量，在人们心中树立了良好的企业形象，坚定地走品牌化战略，获得了大量消费者的信任，抢占了大量市场份额。
QC七大手法课程LG
提高问题解决和品质 改善的能力
课程安排
第一天
讲解QC七大手法的基本概念和特点，包括柏拉图、查检 表、层别法、散布图、管制图、直方图和特性要因图。
第三天
学习管制图、直方图和特性要因图的应用方法和案例分析 ，并进行实际操作和讨论，提高应用能力和问题解决能力 。
第二天
深入探讨柏拉图、查检表、层别法和散布图的应用方法和 案例分析，通过实际操作和讨论，加深对这四种手法的理 解和掌握。
03
QC七大手法详解
层别法
总结词
将数据按照不同的特性进行分类，将各类数据之间的关系整理成层别图表，以便 分析和解决问题。
详细描述
层别法是一种整理和分析数据的方法，通过将数据按照不同的特性进行分类，将 各类数据之间的关系整理成层别图表，以便更好地理解和分析问题。在质量管理 中，层别法常用于收集和分析数据，识别问题并制定相应的改进措施。
柏拉图
总结词
通过绘制图表展示影响质量的各个因素的比例和顺序，帮助找出影响质量的主要原因，制定相应的改 进措施。
详细描述
柏拉图是一种用于展示影响质量的各个因素的比例和顺序的图表，通过绘制柏拉图可以直观地看出各 个因素对质量的影响程度，帮助找出影响质量的主要原因，制定相应的改进措施。柏拉图在质量管理 中广泛应用，是一种非常有效的工具。
措施。
01
详细描述
02
对问题进行深入分析，找出问
题产生的原因。
03
利用因果图将问题产生的原因
进行整理和分类。
04
根据因果图制定相应的解决措
施，如改进工艺流程、加强质
量控制等。
05
通过因果图的应用，提高解决
问题的效率和准确性。
06
市场细分及其案例
案例:海尔产品的市场细分 背景：世界几大著名家电企业
㈦三星：三星集团是韩国最大的企业集团，包括26个下属公司及若干其他法 人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人及办事处，员工总数19.6万 人，业务涉及电子金融机械化学等众多领域。电子是中国三星最大的业务部 分。中国三星电子目前在北京天津上海江苏浙江广东香港台湾等地区设立了 数十家生产和销售部门，主要生产半导体、移动电话、显示器、笔记本、电 视机、电冰箱、空调、DVD、数码摄相机以及IT产品等。另外中国三星电子 还设立了北京通信技术研究所、江苏半导体研究所、杭州半导体研究所、南 京电子研发中心、上海设计研究所等研究中心，积极推进产购销的本地化。 ㈧LG:LG是营业额高达92亿韩元在全球拥有10万民雇员的大型企业集团。LG 于1947年起家，1958年进入电子行业。目前LG的四大事业领域是：化学与能 源电子与通讯金融和服务业。LG电子主要生产数字电视、CD-RW 、DVD播放 器、CD-ROM、 DVD-ROM驱动器、个人电脑、显示器、移动电话、CRTs和 PDPs。LG是韩国第三大公司，属下有44家公司，在全球有大约300个办事处 和下属企业。目前，LG电子的CD-ROM占领中国市场第二位，背投电视第一 位，微波炉第二位，显示器第三位，CDMA终端第三位，洗衣机第五位，空调 第五位。
海尔：住宅
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
海尔地产秉承“创造资源，美誉全球”的海尔精神、通过“创新产品、 创造价值、创建系统”的战略途径，努力实现“夯实基础、集成创新， 倍速崛起”的发展战略。2009年起海尔地产连续实现倍速发展，迅速 跻身全国百强行列。2011年海尔地产位列“中国房地产百强企业第三 十六位”、成长性TOP10第二名、连续四年荣获中国房地产百强企业， 荣获“2010年度中国地产鲁商领军企业”第一名，位居中国房地产品 牌价值华北区域第二名。 海尔地产，用心营造幸福生活。
LG集体总体战略分析
LG集团总体战略分析1993年，LG电子在中国成立惠州法人公司，从此进入中国市场。
多样化战略和合资战略1992年中国与韩国正式建立外交关系，在2003年LG电子和一批韩国品牌如三星等进入中国市场。
从1992年到1998年，是LG电子在中国市场打基础的阶段。
在这个阶段，LG电子采用了多样化和合资战略。
作为一个庞大的市场，中国市场对于LG电子实现其全球远景有着决定性的作用。
92年的时候，中国改革开放政策已经开始展露效果，中国的经济也正在开始要大幅度的增长。
在这个阶段，LG电子的首要任务就是为以后持续性的发展在这个新兴的市场上打下基础。
混合多样化的战略将自己家电、IT以及移动通信等业务范围全部在中国市场上开展，其目的之一也是为了能够在短时间内了解中国市场，为其今后的可持续发展做铺垫。
本土化战略要求积极运用中国本地的资源，使其产品的国产化率达到一定的标准。
LG 电子以家电业为主进入中国市场，紧跟着，LG电子的IT、通信等行业在马上进入，为的是在中国市场打下其多样化业务的基础。
LG电子看准中国是一个具有无限发展潜力的市场，也是其全球战略的重点所在，因此要实现在中国市场的多样化经营业务范围。
合资战略LG的合资战略多采用资产型合资，其目的是为了增强其进入市场的能力，并且实现LG品牌在中国市场上的定位。
LG电子选择在家电产业内不同产品最有实力的企业为其合作对象，其合作对象有春兰、上广电、联想、海尔和长虹等。
强强联合，为的是实现中国本地资源的充分利用和在中国市场上树立起LG电子的品牌。
由于LG电子采取合资战略，是为了利用中国本土企业的力量，因此选择了实力强的中国企业作为它的合作伙伴。
集中战略在经历了第一个打基础的阶段中国，LG电子已经熟悉了中国市场，并且到了1998年，中国市场的容量和购买力比起LG电子刚进入中国的时候有了大规模的增长。
在这个阶段，LG电子着重采取的是集中战略，通过吸引竞争对手的用户、吸引新用户等途径来实现。
电子商务物流模式研究以LG公司为例
电子商务物流模式研究以LG公司为例一、本文概述随着全球化和信息技术的飞速发展，电子商务已成为商业领域的重要组成部分，其物流模式的研究与实践对于企业的成功至关重要。
本文旨在探讨电子商务物流模式的研究，并以LG公司为例，深入剖析其在电子商务物流方面的实践与创新。
本文首先将对电子商务物流模式的基本概念进行界定，并阐述其重要性和对企业运营的影响。
接着，通过文献综述和案例分析的方法，对现有的电子商务物流模式进行梳理和评价，以揭示其优缺点和适用条件。
在此基础上，本文以LG公司为例，详细介绍其电子商务物流模式的构建与实践。
LG公司作为一家全球知名的电子产品制造商，其在电子商务物流方面的探索和创新具有一定的代表性。
本文将从LG公司的物流战略规划、物流网络构建、物流技术应用、物流配送管理等方面进行深入剖析，以揭示其成功的原因和面临的挑战。
本文将对LG公司的电子商务物流模式进行总结和评价，并提出相应的改进建议。
本文还将对电子商务物流模式的未来发展趋势进行展望，以期为其他企业在电子商务物流方面的实践提供参考和借鉴。
二、电子商务物流模式概述随着电子商务的迅速发展，物流作为实现商品价值转移和空间转移的重要环节，其重要性日益凸显。
电子商务物流模式，是指电子商务企业在运营过程中，为了满足客户需求，实现商品从供应商到消费者的物理转移，而采取的一系列物流策略和方法。
这些模式的选择直接影响到企业的运营成本、服务质量和市场竞争力。
常见的电子商务物流模式主要包括自营物流模式、第三方物流模式、物流联盟模式和第四方物流模式。
自营物流模式是指企业自行建立物流系统，承担全部的物流活动，这种模式通常适用于规模较大、资金雄厚的企业。
第三方物流模式则是企业将物流业务外包给专业的物流公司，通过合同的形式明确双方的权利和义务，这种模式有助于企业降低成本、提高物流效率。
物流联盟模式则是多个企业为了共同的目标而组成的物流合作联盟，通过共享资源、分担风险，实现互利共赢。
lg品牌分析
LG集团创立于1947年，年销售额高达82,096百万美元（2008年数据），全球目前拥有16万员工。
是领导世界产业发展的国际性企业集团。
LG集团目前在171个国家与地区建立了300多家海外办事机构。
事业领域覆盖化学能源、电机电子、机械金属、贸易服务、金融以及公益事业、体育等六大领域。
而LG电子是LG集团最大的子公司。
LG集团不断向无穷的技术领域发起挑战，并致力于新技术的开发，科研开发是LG的发展重点，也是业务拓展的强大后盾。
LG集团在世界6个国家设立了31所研究中心，科研开发的投入已占集团总收入的5%。
目前正通过海外研究机构，进一步加强着自身的技术力量，LG集团在美国的芝加哥、圣佛塞、圣迭亚哥，在日本的仙台、在德国的都塞夫和爱尔兰的都柏林等地的科研机构正在利用高尖端的科研设备，大力开展各项科研活动，为实现高科技社会的早日到来而努力。
LG集团通过对全球范围的大力投资，与世界著名企业集团建立战略性合作伙伴关系，共同拥有尖端技术信息，在世界各地建立研究、生产和销售系统，大力实施当地化经营，以便向顾客迅速提供优质的产品和服务，让所有顾客享受到满意的欢乐。
LG 所代表的意义LG是Life…s Good的意思，是具有改善优质生活的含义。
“LG”同时亦涵盖了其它企业领域的各种不同品牌形象。
一只眼睛表示指向目标、集中性、微笑。
右边空白非对称形状，象征适应变化及创造。
颜色LG Red (Pantone 207C) 表示LG人的挑战意志、超越种族对世界的关心、温暖和亲切，LG Gray (Pantone 430C)象征技术和信LG集团韩国企业。
LG的英文全称: Lucky GoldstarLG集团创立于1947年【LG集团追求的理想社会】是一个令顾客的生活更加舒适、安全和富饶的社会。
是一个战胜病魔，消除环境污染的美好社会。
是一个以技术替代资源贫乏的富饶社会。
是一个生活素质迈向更高阶段的高科技自动化社会。
是一个世人都能够共同享受信息恩惠的多媒体信息世界。
LG电子中国本土化战略
案例正文：LG 电子中国本土化战略1摘要：本案例阐述了LG 电子进入中国的背景、目的、必要准备和阶段推进，特别讨论了其为成长为“成功的中国企业”而一直坚守的本土化战略，以为中国企业的海外创业提供积极意义和借鉴。
关键词：LG电子；本土化战略0 引言LG 电子成立于1958年，LG电子是消费电子、家电和移动通讯领域的全球领导厂商和技术革新者之一，是以收音机生产企业金星社为母体的世界性数码家电生产企业。
经过半个多世纪的发展，LG 电子已成为世界电子产业的重要组成部分。
尤其是在生活家电领域，数码电视、显示器和信息通信领域，LG 电子凭借其高端技术和全球化的生产体系已达到世界顶级水平。
目前，LG 电子在全球设有包括80家分公司在内的120余个分支机构，员工人数超过82000人。
2007年，LG电子的总销售额为439.7亿美元，业务涉及4个领域：移动通讯、数字家电、数字显示器和数字媒体。
同时，LG电子在中国的销售业绩保持着稳定的增长。
2007年，LG电子在华销售额达到100亿美元。
1 LG电子进入中国的历史背景1.1新海外市场的必要性LG电子进军海外是从1968年在美国纽约设立海外支社开始的。
海外事业是从1978年设立美国销售法人（LGEUS）、1981年设立美国生产法人（LGEAI）正式开始的。
1980年，LG电子加快海外进军速度，其原因在于韩国国内市场狭小，而且LG电子在与外资企业竞争中因劳务费节约而带来的价格优势在逐渐消失。
1.本案例由辽宁大学工商管理学院的李雪欣，李玉龙，李海鹏撰写，版权归辽宁大学工商管理学院所有。
本案例研究得到辽宁大学“211工程”三期重点学科建设项目“管理创新与大企业竞争力”的资助，也曾得到韩国首尔大学经营学院李东琪教授的帮助，特此表示感谢。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
LG绩效管理制度
LG绩效管理制度绩效管理是企业管理中非常重要的一环，尤其是在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要通过有效的绩效管理来提高员工的工作表现和激励员工的工作动力，从而实现企业的目标和使命。
LG作为一家全球知名的跨国企业，也注重绩效管理，并建立了完善的绩效管理制度，以确保员工的工作表现能够达到企业的要求。
一、绩效管理的定义和意义绩效管理是企业通过对员工的工作表现进行管理和评价，以期达到提高员工工作表现和激励员工的目的。
绩效管理不仅仅是对员工工作表现的评估，更是对员工能力和潜力的提升和发展。
通过绩效管理，企业可以发现员工的优点和不足，并为员工提供发展和进步的机会，同时也可以激励员工尽最大努力工作，为企业的发展做出贡献。
绩效管理对企业和员工都具有重要的意义。
对于企业来说，绩效管理可以帮助企业了解员工的工作表现和潜力，有针对性地制定培训和发展计划，提高员工的绩效水平，从而提高企业的竞争力。
对于员工来说，绩效管理可以帮助员工发现自己的不足，提高自身能力和素质，实现个人职业目标，提高个人职业竞争力。
二、LG绩效管理制度的特点1. 以目标为导向：LG的绩效管理制度以目标为导向，根据企业发展的战略目标和业务需求，为员工制定明确的工作目标和绩效指标，并通过目标考核的方式评估员工的工作表现。
2. 灵活性和公平性：LG的绩效管理制度具有灵活性和公平性，根据员工所在岗位的性质和职责，合理设定工作目标和绩效指标，考虑员工的实际工作情况和能力水平，确保评价的公正性和客观性。
3. 定期评估和反馈：LG的绩效管理制度设有定期的评估和反馈机制，通过周期性的评估和反馈，帮助员工了解自己的工作表现和发展方向，及时调整自己的工作行为和努力方向。
4. 奖惩机制：LG的绩效管理制度配有奖惩机制，对表现优秀的员工给予相应的奖励和激励，同时对表现不佳的员工进行必要的处罚和改善，以提高员工的积极性和工作表现。
5. 培训和发展：LG的绩效管理制度结合培训和发展计划，为员工提供个性化的培训和发展机会，提高员工的专业技能和领导力，促进员工的职业发展和晋升。
4个国际战略相关的案例
隨著中國經濟不斷發展，國內市場趨向飽和，有越來越多的企業試圖走出國門，將目光投向國外市場。
中国企业的国际化战略，大致可以分为四种类型，第一种是海外设厂，生产本地化，如海尔；第二种是自有产品直接出口，如华为和中兴；第三种是并购国外企业，如联想；第四种是产品贴牌出口，这类企业以浙江温州企业为多。
当然，上述分类是按照企业的主导战略类型，企业国际化战略有时会采取多种战略，即组合战略来进军海外。
前三种方式是中国企业国际化的方向，也代表了中国公司在国际上的竞争力。
1、跨國戰略—海爾海尔的国际化战略启动比较早，这得益于海尔企业领导人的超前战略意识。
成名于电冰箱，继而在家电领域全面开花的海尔在国内站稳脚跟就开始把战略眼光投向海外，在欧洲，在美洲，海尔从上世纪九十年代开始一直摸爬滚打。
起初，海尔的策略是出口产品，但是发现国外对来自中国的家电认可度不高，而且各国贸易保护主义对出口有种种限制。
屡败屡战的海尔开始在海外投资工厂，以本土化生产本土化销售为方向，结果不但成功绕过贸易壁垒，而且使海外销售迅速发展起来。
根据美国《家电》杂志2003年全球排名，海尔已经超过了日立成为全球第九位，2004年销售收入超过了1000亿元，进入了世界500强的行列。
海外投资设厂虽然实现生产本地化，成功避免了贸易保护主义对出口的限制，但是美国的高成本几乎吞噬了海尔在中国市场积累的低成本优势。
因此海尔开始寻求新的战略，2005年6月，海尔宣布准备以23亿美元的代价竞购美国第三大家电巨头美泰克(Maytag)，开始新的国际化战略。
2、自主知识产权的自有品牌出口—华为模式2004年是华为国际化战略大获全胜的一年，多年持续的投入终于开始结出丰盛的果实。
这种胜利不仅体现在与IT巨头思科的官司最终得以和解，而且表现在其产品开始突破欧洲和美国市场，海外产品收入首次超过国内收入，而且表现在击败众多国际巨头，成功成为英国电信的优先供应商，角逐总额达1500亿人民币的电信产品大单。
企业战略管理第四案例章
关公必须向秦琼学习吗
相声大师侯宝林老先生说过一段关公战秦琼的故事,说是民国一位军阀的老爷子一 次过生日的时候突然心血来潮,要三国时代的关公与唐朝的秦琼来段打斗,看看到底谁 的功夫厉害.当认定联想如果不向戴尔学习就会掉,当认为国内那些还在区域市场苦苦 挣扎的企业家们也应该学习,应用跨国巨头GE的成功经验的时候,这种简单的错误正在 重演.温州的产品从来没有跟高质量联系在一起,比方说一些温州产的灯具竟然是用可 乐易拉罐铝皮剪出来的.即便这样,温州企业也不会有动力非要在质量、管理上下功夫, 至少目前.因为他们面向的是低端市场,是那些关注价格而不是可靠性、品牌的老百姓. 在这个低端市场生存下去要求的核心竞争力不是质量、品牌,而是低成本制造;TCL和松 下电工如果要向高收入、高素质消费者卖东西,就必须在质量、品牌等环节建立优势. 在低端市场上,温州的这些小作坊企业要学习、借鉴的不是高端市场企业的质量控制经 验,而是本细分市场需要的成本控制力.由于在行业链条中所处的环节不同,或者即便是 头碰头的竞争关系,但如果市场位置不同(比如市场领导者与跟随者),或者客户定位不同, 不能要求企业建立相同的竞争优势,而不同的竞争优势都会有各自的生存空间.如果拿 一个企业的核心竞争力去观察、对此处于行业不同环节、不同市场位置的另一家通航, 管理专家们就像习惯性流产一样,总会不由自主地的畜疫个结论—你没有核心竞争力. 在与美国零售巨头沃尔玛进行了一番对比后,国美电器就被人如此盖棺定论:因为你国 美的竞争能力跟沃尔玛不一样,沃尔玛的核心竞争力才是更正宗的,所以国美没有核心 竞争力.问题是,国美需要沃尔玛那样的核心竞争力吗?国美和沃尔玛其实没有可比性:根 据普华永道的一项报告,国美处于家电、IT类行业链条的零售终端,为专业连锁模式;沃 尔玛处于日用品行业的零售终端,属于大型超市模式.由于价格不同,数量不同,销售食品、 日用品与销售家电、IT产品的利润空间来源有一定的不同.如果说有效的物流配送体系 对销售低价值的日用消费品的零售商的利润影响明显的话,那么销售家电IT产品的零售 商主要通过销售规模,以及向生产商处挤压来获取利润.这就不难理解为什么卖电器为 主的国美建立的核心竞争力会跟卖日用品的沃尔玛明显不同.虽然国美没有专家们期望 的那种核心竞争力,但并不能说它没有核心竞争力,尽管这种三板斧的能力被嗤之以鼻, 但既然国美活的越来越好,我们就应该为它的三板斧喝彩.
LG电子(中国)有限公司简介
LG 电子企业介绍一．LG 电子概况1．LG 电子在全球——“2010年实现全球消费电子行业TOP3”LG 电子自1958年成立以来，在49年的时间里，通过不断的新技术和新产品开发，已成长为韩国电子信息通信领域的代表性企业，它正凭借其高端技术和全球化的生产体系，跻身世界电子信息通信产业的领军企业行列。
LG 电子是信息家电和移动解决方案领域的世界一流企业，它成功地将数码时代的核心技术集于一体，并使之商用化。
LG 电子领先推出数码电视、互联网家电、下一代移动通信等数码产品，不断巩固了其在全球数码领域的领导地位。
LG 电子以移动通讯、数字家电、数字显示器和数字媒体等四大事业为中心，拥有遍布世界各地的120余个生产法人、销售法人和研究所，员工达82,000余人。
LG 电子凭借持续推出的3G 、DMB 、CDMA 等移动终端，平板电视，个人电脑，显示器，光存储器，DVD 播放机，家用空调、冰箱、洗衣机等世界一等产品，不断巩固其全球化企业的地位。
2007年，LG 电子全球研发费用总额预计为18.9亿美元，其中的80%将集中投入在移动通讯、DTV 、多媒体、网络家电等四大领域。
在资本支出方面，数字电视生产线和研发院将是主要方向。
此外，为获得最大的收益性和全球市场领导地位，LG 电子将继续开发下一代移动通讯和IPTV 等行业领先技术，并积极寻求这些重要技术的标准化，从而强化自身竞争优势。
LG 电子最新的技术突破是Super Multi 蓝光播放器，能够同时播放蓝光光盘和HD DVD 内容。
这款产品将于2007年第一季度在美国推出，并于第二季度在欧洲登场。
与此同时，LG 电子希望通过提升手机业务的赢利和液晶电视的市场份额，增强自身的全球竞争力。
2007年，在移动通讯方面，LG 电子预计将销售7800万部手机，比2006年增长20%；平板电视方面，LG 电子预期的总销售量为1050万台，包括250万台等离子电视和800万台液晶电视。
市场营销学案例题分析
A生产观念B产品观念C推销观念D市场营销观念
(2)宜家无保留地向顾客介绍本企业的产品，目的是：
A尽快地销售出去B满足顾客的需求D
C企业盈利D B+C
(3)宜家的经营观念有什么特点？
宜家的经营观念是市场营销观念。这种观念的主要特点是以顾客的需求为中心，来组织企业的生产和经营活动。市场营销观念同传统经营观念的主要区别有四点：起点不同、中心不同、手段不同、终点不同。
请根据以上资料回答下列问题：
当年格兰仕从生产羽绒服到转产微波炉时,它属于:B
A成熟企业B冒险企业C困难企业D理想企业
现在格兰仕在行业中逐渐垄断了整个微波炉市场,它属于A
A成熟企业B冒险企业C困难企业D理想企业
格兰仕经营战略的成功转移说明了什么？
格兰仕经营战略的成功转移说明了企业在市场营销环境的变化中，必须适应环境的变化。企业要善于抓住市场机会。变市场机会为企业的盈利机会。
(4)在空调市场上，格兰仕与天津LG的竞争方式有什么特点？
在空调市场上格兰仕与天津LG的竞争方式都是价格竞争。这种竞争方式的特点表现在三个方面：
第一，价格竞争比较适用于需求价格弹性大的产品。通过降低价格，可以明显地提高需求量，扩大企业的市场份额。
第二，企业进行价格的条件是生产成本的降低。如果不能降低成本，降价竞争就会造成企业利润的下降，从而损害企业的利益。
跟某些家具店动辄在沙发上标出“样品勿坐”的警告相反，宜家沙发可以随便做坐。周末客流量大的时候,宜家沙发区的长沙发上几乎坐满了人。有一次，由于购物疲劳，一个老外坐在沙发上睡着了。宜家出售的“桑德伯”沙发的地方，还设立了专门的提示牌，上面写着：“请坐上去!感觉一下它是多么舒适!”
在沙发区，一架沙发测试器正不停地向被测试的沙发施加压力，以测试沙发承受压力的次数。计数器上的数字显示：至2000年8月25日15：53，这只沙发已承受过882449次压力。
LG案例分析
案例分析案例：A小组成员:吴媛媛许彪王梓滢杨俊凯袁诗琪张飞飞案例简介LG中国区家电事业部总经理金载承进退两难2008年3月6日一大早，LG电子中国区家电事业部总经理金载承刚刚走进办公室，电话铃声就响个不停。
在前后不到10分钟的时间里，中国家电门店销售的两大巨头国美和苏宁分别打来电话愤愤地说：京东商城网上“平板电视特卖会”把该公司在我们店中最畅销的42寸平板电视降价销售，幅度竟然达1000多元。
很多消费者到我们店看看电视机样品后就走掉了，说要到网上去买。
如果你们不能及时制止他们的恶性竞争行为，我们门店就全线停售你们公司的电视机。
还没等金总问个究竟，对方就气愤地挂断了电话。
放下电话后，金总就给公司市场部经理朴中和打去电话，让其立即到自己办公室来。
朴中和一到办公室还没坐下来，金总就说：刚刚接到国美和苏宁打来的投诉电话，京东商城把我们的42寸平板电视降价1000多元销售，你赶快上网查看一下，把情况搞清楚，尽快给我一个情况调查报告。
朴中和立即召集市场部人员进行调查，调查结果表明：京东商城的确正在举办一场“平板电视特卖会”，公司的一款42寸平板电视比国美、苏宁门店的同型产品便宜近1000元，但是其单日销售量竟然达400多台。
调查中京东商城总经理刘强东对LG市场部人员说：我们没有实施价格恶性竞争，我们的价格优势来源于我们的成本控制。
从国美的财务报表来看，电视有20个点的利润，为什么这么高？因为他的成本就有11%。
而我的成本才有3%，即使我的毛利8%，我们还有5%的净利润。
我们B2C网上销售模式的成本非常低，他们的店面和员工费用非常高。
调查完毕，市场部经理朴中和把事情的来龙去脉给总经理金载承进行了汇报。
金载承听完汇报后便陷入了沉思，他在想：京东商城销售成本只有3%，一天就有400多台的销售量，网上销售可是个大机会呀！可是国美和苏宁又威胁如果任凭京东商城降价销售，他们又停售我们的产品，这可也是个大威胁呀！问题：如果你是LG电子中国区家电事业部总经理金载承，你将怎样利用当前这一机会，化解当前这一威胁？第一感觉入手点LG家电公司与下销两类三大销售公司（第一类：门店销售，中国家电门店销售的两大巨头国美电器公司和苏宁电器公司；第二类：网络销售，中国B2C市场最大的3C网购专业平台京东商城。
lg的渠道策略案例解答有哪些
lg的渠道策略案例解答有哪些篇一：市场营销案例：LG渠道管理LG市场营销案例分析虽然IT产品五花八门，但各厂商每年的渠道大会内容却大同小异：宣布渠道策略、对优秀代理商进行表彰等，至于各渠道商之间，就只能在酒桌上相互交流。
这种以厂商为主的渠道大会模式，对于难得相聚的渠道企业来说，在信息交流的全面性上不能说不是一种缺憾。
2002年，LG的渠道大会采用了优秀代理商主题演讲的新形式，为IT渠道大会吹来了一股清新之风。
正恒：科学+诚信对于厂商来说，由于中国地域广大，渠道政策不可能对全国所有地区都适用，因此，对于各区域代理商来说，能否在厂商宏观调控的基础上，制订出一套适合当地渠道实际情况的管理办法，就成为其渠道管理成败的关键因素。
如何选择城市经销商在对当地市场进行充分摸底的基础上，首先要选择那些市场覆盖率很高的非主流产品代理商；同时，市场的高覆盖率必须是代理商自己的行为，而非厂商行为。
其次，那些有发展潜力，年轻、朝气蓬勃的"黑马"也是区域分销商应主要招募的对象。
如何亲密接触终端用户对于正恒公司来说，以下几个方面的措施都非常有效：设立LG演示中心、LG服务理念的灌输（LG感动心灵、"正品进门，服务到家"等）、地区IT专业媒体发表软性报道及分析文章、市场促销活动、真情回馈用户(非现场购买，目的是配合市场促销活动)等。
如何完善渠道建设在苏皖市场，商家代理的产品变化很快，渠道忠诚度也很低，而产品的残酷竞争，使厂商（或代理商）无法进行完善的渠道建设（如市场支持、渠道秩序、营销政策、售后服务等）是造成这种状况最主要的原因。
正恒公司自1998年代理LG品牌以来，就一直给城市经销商灌输"着眼于长期发展，获取合理利润"这样一种经营理念。
但仅有这一理念还不够，代理商在具体操作过程中还会考证正恒是否真能做到"言行一致"。
目前正恒对渠道的支持包括：●市场支持①在南京及周边地市帮助经销商设立LG形象销售店（门头装修、LG展示样机、LG展台等）。
关于成功团队的案例
关于成功团队的案例由于缺乏团队合作而失败的工商企业，比由于其他原因而失败的要多。
以下是店铺为大家整理的关于成功团队的案例，欢迎阅读!关于成功团队的案例1：一个企业能够成为市场的领导者，并能维持其优势，绝非容易和侥幸。
从表面看来，一个企业的成功，旁观者往往会归功于优质的管理、优良的产品或公司的素质。
企业一旦失败，人们往往会归咎于管理层、产品或经营环境。
如果事实真的如此，那未免太过简单了。
正如《蓝海大溃败》中探讨的是韩国首屈一指的龙头企业LG.作为曾经“风光无限”的跨国大企业，难道其不尽如人意的表现就是因为管理不善、产品质量下降那么简单吗?尽管LG管理层积极推行蓝海战略，仍然于事无补。
蓝海的失败再次引出一个根本的问题，那就是一个企业的成功与否究竟是基于什么因素?成功的关键是什么?要了解蓝海就先要明白为什么会有蓝海。
郎咸平教授在《蓝海大溃败》中讨论过，大部分的企业都困在红海里面，红海内的企业是在已经存在的市场内竞争，争夺现有需求，遵循价值与成本互换定律，根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系。
但在现实中，红海内的企业只有从激烈的竞争中才能获取利润，但市场份额往往有限，随着市场渐趋饱和与利润下降，最后只有强者才能够生存。
从《蓝海大溃败》中韩国三星、LG、手机行业、电脑行业及白色家电行业中的成功或失败的典型案例，我们可以清楚地看到一个企业的成功与否很大程度要看企业能否提供一些市场需求的产品和服务。
行业本质基本上是源于市场的需求和感觉而奠定的，所以要符合行业本质，就必须要满足市场需要。
这也是企业成功与否的关键。
至于蓝海战略，从一个理论的角度来看，它是一个革新的理念。
理论上，如果一个企业真的能够开发一个全新的市场空间，而同时能够达到价值创新，根据蓝海的定义，竞争会变成毫无关系。
因为这个市场空间是从来没有人开发过的，所以竞争根本不存在。
现实中，要达到蓝海并非容易，要维持蓝海的优势就更加困难，因为同业的竞争对手很快便会追上，令企业赢利再次下降。
五类lg的分类依据
五类lg的分类依据LG（Lessons Learned）是指在项目或组织过程中，经过总结、归纳和分析项目或组织过程中的经验和教训，以便在今后的项目或组织中加以应用并改进。
根据分类方法的不同，可将LG分为以下五类：1.经验型LG经验型LG指从过去的项目或组织中，总结和提炼出的经验和教训。
这种LG的特点是经验丰富、切实可行、具有实际操作性，可以为今后的项目或组织提供宝贵的指导和支持。
经验型LG的生成方式包括会议记录、观察记录、工作日志等。
2.分析型LG分析型LG是通过对过去项目或组织中的问题进行分析和研究，总结出的教训和启示。
这种类型的LG具有理论性和普适性，其目的是帮助项目或组织更好地理解和应对问题，提高自身的整体素质和管理水平。
生成分析型LG需要搜集和整理数据，进行分析和研究，得出相应的结论和建议。
3.效益型LG效益型LG指的是从过往项目或组织中，获得的商业效益和收益，例如节省成本、提高效率、增加销售额等。
这种LG通常由财务人员或投资者进行分析和评估，其目的是了解当前项目或组织的投资价值和商业价值，为今后的决策提供依据。
4.沟通型LG沟通型LG通常由团队成员共享其经验和教训，以便促进团队之间的交流和互动，提高团队的协作和组织效率。
这类LG通常由领导或管理人员策划和组织，以确保团队成员在各自的工作中，能够更好地学习和借鉴过去的经验和教训。
5.战略型LG战略型LG是指以长期发展和实现目标为导向，在整个组织中进行总结、分析和归纳，以获取全局性的教训和启示。
这种LG通常由高层管理人员或企业顾问进行总结和归纳，以指导组织的长期发展和战略规划。
战略型LG的生成需要整合和分析组织内外的信息和数据，提取出重要信息，以指导未来战略和决策。
总之，LG是项目管理和组织管理中不可或缺的一部分，具有重要的意义和价值。
通过对不同类型的LG进行分析和归纳，可以帮助我们更好地总结经验和教训，提升组织和项目的管理水平，推动组织和项目的持续发展。
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案例：LG最早被人们所认识，是最初的品牌“乐喜 -金星”（Lucky-Goldstar）。
1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商，1995年以后它才正式更名为LG。
LG公司的营销人员绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义，“生活真美好”（Life's Good），并希望强化这个概念。
现在，LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。
可是LG的扩张道路并非一帆风顺，并在亚洲金融危机时遭遇了挫折。
直到20世纪90年代中期，LG、三星还在为争夺韩国电子产品制造商头把交椅而相互较量，那时他们也难分伯仲。
但此后双方共同经历了金融危机，而三星很快便进行了痛苦的结构调整，并投入巨资进行品牌塑造，结果一下子跨入了全球电子业领导者的行业。
而LG公司却把赌注错押在了电信产业上，包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等，这些后来一路滑坡的行业，造成了LG股票的暴跌。
后因战略调整才逐渐恢复元气。
曾经一度LG让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵“韩流”，成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。
几年以前，当欧美消费
者听到LG时，还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。
但是，仅仅两年的时间，LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。
今年1月，LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。
不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光：从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。
更重要的是，在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖，超过了其它任何一家参展公司。
分析：首先，LG公司为其名字赋予全新的品牌意义“Life's Good”，增大了对这个品牌的宣传，扩大了品牌的影响。
且公司更加注重产品质量，在人们心中树立了良好的企业形象，坚定地走品牌化战略，获得了大量消费者的信任，抢占了大量市场份额。
其次，LG公司坚持走设计经营化道路，并不断加深对其设计经营的理解。
不断进行创新是任何一个企业保持生命力的最有效的途径，在激烈的市场竞争中，LG公司不断进行各方面的创新，以创新的技术来创造新产品和新营销模式，如今的LG已从一个制造型企业上升为创新型企业。
同时，LG公司非常重视对人才的培养，重视员工的成长，塑造了优秀的企业文化。
但是不论一个企业家有多大的个人魅力和能力，企业大了就会鞭长莫及，制度管理才是一种能持久的理性管理。
LG的成功与它良好的制度管理是密切相关的。
LG公司实现多元化战略，触角伸及很多方面，有利于获得更多的战略协同机会，培养公司的整体竞争优势，使企业更好地匹配外部环境。
但LG公司实行多元化战略时没有坚持实力原则，适度原则，主业原则，造成了一度的股票暴跌，应该以一业为主，多种经营，把根深深地扎住泥土里。
LG的成功还有归功于其对市场前景的准确判断，尤其是认识到中国市场的重要性，把众多核心零部件和高端产品放在中国生产。
在LG企业战略里，中国是一个必须长处着眼的市场，要想最终胜出，必须从一开始就进行完整的产业架构。
LG电子虽在国内属于消费电子的一线品牌，但营销问题突出，市场战略呈现转型频繁，持续性短的特点。
从营销的宣传来看，LG对战略上的炒作比例偏高，企业营销没有固定的模式。
产品定位过高，找不到准确的市场切入点，盲目投入。