新奥张叶生夹缝里求生存 创新中求发展
企业文化专题-《新奥企业纲领》38页
利用燃气接入网的客户资源与服务品牌，积极探索社区公共服务的商业机
会与运营模式，有选择地开展社区公共服务，尝试进入其它公用事业领域。
密切跟踪与探索世界新能源技术的开发与应用。
建立稳固的融资渠道，支持主业发展，积累资本运营经验，锻炼人才队
伍。
利用3%-5%的资源捕捉和培植新的增长点，不放过相关领域的重大发展机
创佳绩。
奋发向上：
新奥人要保持旺盛斗志，勇挑重担，化压力为动力，化危机为转机，不断突破
环境限制，不断超越自我。
第七条（员工意识）
成就意识：
企业的成功源于员工的成就。新奥员工要以实际业绩衡量自身工作，用成就感
焕发动力和激情。
危机意识：
安全是新奥的行为底线。新奥员工要有强烈的危机意识，居安思危、居危思
股东：
股东是新奥事业的动力源泉。新奥不断拓展增值空间，努力降低投资风险，实
现合理收益，确保股东利益的长期化和最大化。
合作者：
合作者是新奥的事业伙伴。新奥提倡在平等互利的基础上开展竞争与合作，结
成策略联盟，实现多赢与价值共享。
第二章 文化品格
第五条（象文化）
象是新奥文化的象征，体现为：诚信、实力、稳健、敏锐、团队与和谐共 生。
突。和谐共生、谋求共赢是新奥人的处世哲学。
第六条（雪莲品格）
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新奥要求员工象高山上的雪莲一样：洁身自自爱：
新奥人要做到道德高尚、行为磊落，不被社会不良风气所沾染，始终廉洁自
律。
坚韧不拔：
新奥人要勇于直面艰难困苦，不畏艰险，不惧重压，竭尽全力，勇往直前，争
新奥张叶生：以互联网思维推进能源发展
新奥张叶生：以互联网思维推进能源发展企业一把手首先要懂市场，知道客户的需求并将其拿下。
”军人出身的新奥张叶生说，在此基础上，企业一把手必须具有团队影响力，凡事身先士卒做出表率，激发员工的工作热情和强烈的归属感。
在新奥张叶生看来，军队能够凝聚众多精英打胜仗，秘诀就在于激发了军队中每个人的激情。
将这种军事化管理的思路运用到企业管理中，同样可以增加员工的向心力，团队的凝聚力才会更强。
此外，企业一把手还要理解企业所处的经营环境，在面对问题时能够运筹帷幄。
在新奥集团工作了十几年后，如今新奥张叶生已经从当年的一个分公司销售副经理升至集团总裁，他对企业一把手所需要的特质有着自己的总结：超前的市场思维、对团队的影响力以及企业环境建设。
要想将企业的发展思路和战略规划真正在内部推动起来，企业一把手无疑起着至关重要的作用。
不仅要时刻把握住管理方向的不偏不倚，还要让具体的战略规划在企业内部自上而下能够有效推进。
新奥集团这样一家有着庞大体系的集团式企业，一把手每走一步都要精准且坚定。
而新奥集团的两次战略升级转型的成功，也证明了新奥集团内部管理体系的严谨。
新奥集团如今在转型升级的过程中所面临的环境和问题是什么？尽管近年来能源领域放开的动作不断增多，2014年更是开启了油气改革的大幕，然而不论是国有能源企业还是民营能源企业，都长期处于垄断地位。
作为民营能源企业的龙头之一，新奥集团一直都在力图摆脱“行业的固化思维”，因此想要集团从上至下都转变固有的思维模式，向更加市场化发展本身就是对管理层思路的一个变革。
如果一家公司的业务每年都在以30%的速度增长，集团内部各个部门都能够完成自己的业绩目标，如何让企业中的每个人的思维模式不变得固化，始终创新？可以试想一下，只要保持存量就完成了业务目标，不再需要开发增量，不再需要创新意识，员工很容易陷入得过且过的状态。
这种问题同样出现在新奥集团面前，束缚企业“更上层楼”进一步发展的障碍必须清除。
新奥张叶生：不升级就意味着“被淘汰”
新奥张叶生：不升级就意味着“被淘汰”在能源垄断行业的夹缝里，一个骑着自行车卖液化气的企业出现了，发展了20年，并带着上市的牌子已经生存了10年——这就是新奥能源（02688.HK）。
日前，新奥能源CEO新奥张叶生接受了《第一财经日报》记者的专访，他认为，民营能源企业只有持续不断地升级服务，才能活得更好。
第一财经日报：温总理的政府工作报告中指出，要节能减排。
有专家表示，节能最主要的方式是推广使用天然气，您觉得这给了新奥什么样的机遇？新奥张叶生：“十二五”开局之年，清洁能源发展到了一个高峰期。
从现在的4%五年规划提高到8%，中国天然气的利用将奔着3000亿立方米的目标发展，这意味着五年的时间要超过过去20年天然气发展两倍的速度。
即便是这样一个指标，我还是觉得相当保守。
就终端城市来看，天然气的发展市场无限。
我觉得现在全国90个城市，气化率才刚刚达到35%，合理的城市气化率是70%，目前老百姓已接受了天然气这种能源，而且就工业用户来看，市场潜力巨大，我相信天然气的发展速度会非常快。
在新的机遇下，新奥能源发展势头良好：今年一季度，销售管道燃气16亿立方米，同比增长六成；而2011年全年，新奥能源计划销售管道燃气50亿立方米。
日报：在天然气开采业中，民营企业的数量虽然较少，但近年来却呈超高速增长。
上游供给能力的不断扩大、终端城市的大力支持及公用事业民营化进程的加快，使一些民企纷纷进入天然气产业。
这样必然加剧燃气企业对二三线城市的激烈角逐竞争，新奥对未来有何打算？新奥张叶生：作为上市公司，我们每年都争取利润以20%的速度增长，我说的是绝对值。
但对于天然气民营企业来讲，支撑利润的唯一途径就是战略升级，不升级就意味着“被淘汰”。
天然气行业大势非常好，但竞争也趋于白热化，竞争使得企业延长了投资回报期。
随着近些年节能减排政策的实施，客户对天然气企业单一的供气需求已经发生了根本性的变化，这也倒逼燃气企业必须改变以往单一的跑马圈地、抢片扩张的模式，促使企业调整自身结构寻找新的商业模式，并进行转型和升级。
新奥企业文化诗歌
最近公司庆祝成立十周年，有个素材可以借鉴一下。
配乐诗朗诵泰德颂甲甲：时代产生泰德机遇造就泰德人！乙：十年前的今天只带上“认真”二字扛起创业的信念泰德一路向前！（全体）我们是泰德的物流人在这“希望的田野上”燃烧火热的青春守望着巍峨的煤山那是我们崇高的责任面向辽远的大海谱写奉献的豪情（老员工）可先分开，每人1—2句，最后合当灰黑的夜幕还遮掩清晨的曙光甘井子港上灯火辉煌煤烟飞扬繁荣大生产的景象铁器轰鸣见证突飞猛进的成长凭一副身板和满腔热爱纵使海上寒风凛冽还有浓黑的煤尘雾霭而我们，泰德人，坚守职责的舞台信念从未泯灭，心中总有期待，合：一种催人奋发的力量正绽放澎湃！（全体）分：这是泰德的精神！一丝不苟的“真”，分：颗粒归仓的“细”，分：大爱无疆的“德”，分：坦荡若谷的“诚”。
分：他引领我们神往更美的前程，分：他激励我们勇担更多的责任，分：他鼓舞我们不畏任何艰难险阻，分：他启迪我们力挽岁月的飞轮！（新员工）分：终于知道老一辈的泰德人他们——分：怎样执拗承载着困扰分：又如何坚强战胜着煎熬分：是熔铸的刚韧在搏击凋敝分：是黑色的意志在笑傲寂寥合：一年年，任汗水如斯地挥洒每一天，把希望的太阳拥抱！泰德人永远是年轻他们如松柏四季常青他不怕风吹雨打他不怕天寒地冻他不摇也不动永远挺立在山巅（全体）泰德人是铁泰德人是钢比铁还硬！比钢还强！！我们团结亲如兄弟真细德诚万众一心共创美好【泰德愿景】！朗诵者：甲、乙+基地员工（10人左右）；配乐：歌曲《革命人永远是年轻》轻音乐版；队型：根据朗诵诗句的分工排布。
2、祖国啊！这诗意的名字弥漫着您的每一个季节那是羽白色的鸽子在蓝天下唤醒了十月的第一个早晨啊！祖国我爱您爱得太深太久……十月啊！我的祖国请赐给我一束火炬吧我追随你的脚步让每个梦境都滴着甜蜜让所有的歌喉都沾满金色的音符临摩你的日子——请为我铺开满天的彩霞我要为你的葳葳蕤蕤注入永恒的活力最初的十月总是如热泪落花沾满回声共和国的跫音走过你的心田延伸到最激昂澎湃的旋律在我的心中您不仅仅是一座憩息的绿岛你是一朵可供我踏着节拍上升的红云无论山川、维谷、田畴、小径、苍海无数次失败和成功使十月更加饱满啊！祖国……十月的王冠为谁而戴?3、【歌】声笑语多欢腾【颂】歌就唱咱辽宁【辽】阔天地任往返【宁】听正德更厚生【赞】美臻于至完善【扬】长避短大事成【移】山倒海齐努力【动】地惊天企业宏4、供电电工情怀国强风说我认识你天天从这里经过我亲过你的脸我的天空因为有你才不会黑是你保证了电流的流畅动心动魄进入人间大地一直流入人们的心扉雨说我认识你每次你风尘仆仆时我为你洗过尘阴冷的天气有你的奋献心灵才温暖雨停了心中的七色彩虹出现了蓝是你送我的风铃树说我认识你每当你劳累时我为你在打盹时遮过阴凉我的快乐为民众动心流眼泪激情的心血和创造在不屈的生命中飞腾，发展，强大线路旁的石头说认识你天天路过这里时我填平你脚下的深陷你的宽容让我能展翅高飞由于你忠实的热量输送永久超凡的光明体现了你对世界和人类的爱恋电杆说我认识你风雨雷电从来无阻一次次从不误时的拥抱我给我力量是你让我变坚强我跳荡的心高声呼唤我心中没有一点儿绝望只要人们看见你心灵中闪电般的光线银线说我认识你关键时刻你毫不犹豫把吻送上我的嘴角不怕孤寂因为有你在身旁只要能供人欣赏永夜的光明你的话好比一道闪电把你的眼睛光化成火星你是我传送路上的堡垒胜过最美的玫瑰情让我抱着梦想往前飞而今电流仍然从你身旁过流进我梦不眠中送我翅膀让我可以翱翔成为光明梦中最美的太阳5、清晨，我打开黎明的窗，晨光折射在我澎湃的心上，张开稚嫩的翅膀，我追逐着无边的梦想。
新奥张叶生 ：“不换思维就换人”
新奥张叶生：“不换思维就换人”新奥集团为发力分布式能源再下一子。
2014年6月6日，新奥集团与施耐德电气正式签约，共同组建合资公司新智能源系统控制有限责任公司，围绕分布式能源技术创新与商业落地开展业务。
这家合资公司的诞生并非新奥集团偶尔为之，早在两年前，新奥集团就曾与中广核节能公司合作在河北廊坊经济技术开发区开发云存储数据中心产业园能源站项目，旨在开发建设分布式能源站，为数据中心产业园提供长期清洁能源保障服务。
自 2013年初国务院印发的《能源发展“十二五”规划》首次专辟一节提出大力发展分布式能源开始，后者已经成为中国能源战略的关键一环。
随着中国能源体系的加速变革，集中与分布式协同、多能源融合、供需互动、高效配置的现代能源体系正在逐步成型。
在此背景之下，新奥集团也成功转型为清洁能源整体解决方案服务商，并发力于分布式能源。
想要把握住行业中的每一次浪潮并成功实现战略升级，在新奥张叶生看来，不仅需要有敏锐的前瞻性，同时还要有革命的勇气，打破固有思维，重建新的企业秩序。
在与《中国经营报》记者对话的过程中，加盟新奥集团16年之久的张叶生道出了新奥集团成功实现两次重大战略调整背后的秘密。
四驱升级《中国经营报》：新奥集团一共有两次重大的战略调整，第一次是在2004年从单一的燃气分销商转型升级为多品类能源分销商，第二次是在2008年时再次升级成为清洁能源整体解决方案服务商。
如今看来，这两次战略调整都是伴随着能源产业市场风向和政策风向的改变，新奥集团是如何把握住每一次的产业发展机遇并成功实现转型升级的？新奥张叶生：作为一家具有一定规模的能源企业，转型升级不是一件容易的事，新奥集团之所以能够成就今天的规模，主要基于四个方面，即战略创新、商业模式创新、管理创新以及文化价值观。
首先，我们从能源行业的发展来确定新奥集团的发展战略，而这是基于对能源行业前瞻性的把握。
战略的创新指引着新奥集团不断进行跨越式发展；商业模式的创新则主要是从推广天然气应用逐步过渡到现在的清洁能源整体解决方案与泛能网接入服务。
跨越,从这里开始——新奥集团吸引高端人才谋发展
３ ８
维普资讯
外国专家 ）颁 奖大会上 ．Ｇｕ ｒ ｍ如是说 ： 美国在进行
西 部 大开 发 时 常说 年轻 人 ． 西部 去 今天 我 想对 到 。 世 界 说 我向西 部 走 得太 远 了 ， 达 了 远东 ．发 现 中 到
国是实现梦想的最新前沿。 “ 来到 中国 ， 来到新奥博 为． 这里成 为他在异国温 暖 的家 ， 这里也是他 自己奋斗的地方。 在新奥博为 ． 他 主要负责磁体、梯度、射频系统 、匀场系统等 的设计
制 造 ．这些 均是 一 台次共 振 系统 中最 关键 的部 分 ．并 且取 得 了 突 出的成 绩 。
２０ ０４年 ．Ｇｕ ｒ ｍ主持了０ ３ 梯度线圈的设计和改 Ｔ 进工作 。 其独特的竖直叠装生产工艺可达到极薄的空 间占有率 ．以节省昂贵的开放磁体空 间。梯度线圈组 的主动屏蔽线圈大大提高梯度场的线性速度并消除了
创造高品质的产品与服务 ，努力成为客户信赖 社会尊重、最有
价值 并 具 国际 影 响力 的能 源 企 业集 团 。 新 奥在 事 业 发展 中 ，得到 了国家 人 事部 门 、 北 省 ．廊 坊市 河
洁能源开发利用为主的大型 民营企业。该站的设立是新奥集团人 等政府的大力支持和帮助。随着企业发展步伐的加快 ，战略升级
杰共 同为该站揭牌。廊坊市人 事局 长李章增
主持 揭 牌பைடு நூலகம்仪 式 。
跨越 ，从这 里开始 奥事王新博研揭上 新董席在团科站式 集会玉奥士工牌讲 团主锁集后作仪话
新奥集 团吸 引高端人才谋发展
新奥集团 ：着力自主创新 ，吸引高端人才
新 奥集 团是 全 国第 一家 被批 准设 立博 士 后科 研 工作 站 的 以清
限公司 新奥能源有限公司 新奥燃气控股有限公司、安瑞科能 合 理 、掌 握世 界 能 源前 沿 技术 善 于管 理 具 有创 新 能 力 的企 业 特别是要形成一个相对稳定的核心团队，培养－ ｔ 企 － ｌ ￣ 源装备 控股有限公司、河北威远生化股份有限公司 新奥博为技 科研队伍 ． ０ 术有限公 司等 ） 截止２０ 年 ． 。 ０６ 集团拥有员工２ 万余人 ． 总资产超 业 自己的战略科学家 科技管理专家。为实现新奥进军世界 ５０ 过 １Ｏ ７ 亿元人 民币 ． ∞ 多个全资 、 １ 控股公司和分支机构分布在国 强的 目标奠定基础。除科研博 士后工作站外 ，新近成立的新奥能 内６ 多个城市及英国 美国 澳大利亚等 国家的重要城市 。 Ｏ 新奥 源研究院和建设 中的新奥科技创业园为高级人才的引进提供良好 坚持 ” 以人为本 事求卓越 、和谐共生”的核心价值观 ，致力于 的软硬 环境 ．全力打造新奥 自己的科研生力军 。
王玉锁：新奥的中国式成长
王玉锁：新奥的中国式成长2009年09月03日19:43英才【大中小】【打印】共有评论0条倘若不是在“危机感”的驱遣下不断进行优化变革，在中国这样复杂的市场环境下，或许新奥早已夭亡。
作为中国最大的民营清洁能源企业，新奥及其集团董事局主席王玉锁一直很低调，见诸媒体的报道也是凤毛麟角，在民营企业很少进入的城市燃气领域，新奥何以游刃有余？它的成功究竟靠的是什么？这似乎给很多“猜测者”留下了更大的想象空间。
不过，王玉锁在接受《英才》记者专访时却说，用“成功”的“成”字来讲新奥集团还为时过早，因为“新奥还在发展过程中。
”这话听起来多少有些像谦恭之词，毕竟在上世纪80年代末民营经济刚刚进入启蒙期，依靠卖液化气罐起家的新奥，闯入国有资产占据天下的公用事业领域时，有谁能想到，20年后竟成为一个总资产超过200亿元的企业(注：相关数字统计截至2008年底)。
或许王玉锁是幸运的。
因为在新奥崛起的历程里，在同样的产业政策下，在同样的市场环境中，不断有企业走向沉沦或被淘汰，但是新奥不仅坚韧的生存了下来，还成为了行业里一个具有象征性的企业。
其实，当你深入了解了这家企业之后，就不难发现新奥的成功绝非“幸运”二字能简单说明的。
“之所以新奥20年间成功完成了几次大跨越，在很大程度上得益于历次战略调整都准确地把握了宏观经济的走势，并正确预见了未来的行业发展趋势。
”这是王玉锁对新奥发展至今的一个总结。
但是，为什么新奥总能抓住政策的机遇，把握住成功？“其实我没有那么神”，在王玉锁看来，新奥能够发展起来一方面是对清洁能源理想和战略的不断追求，另一方面则是来源于“逐渐升格”的危机感。
倘若不是当初经营液化气种下了王玉锁对能源产业的执着，或许我们根本无法看到一个民营企业能够如此迅速的成长着；倘若不是在“危机感”的驱遣下不断进行优化变革，在中国这样复杂的市场环境下，或许新奥早已夭亡；倘若不是为了寻求更为稳定的上游资源并促进环境的改善，新奥不会求贤若渴地引进众多“海归”，寻求清洁能源的技术创新。
新奥 清洁能源企业“好风借力”时
之一 的杜克 能源公司 ， 同签署 了《 共 中美绿
吃螃 蟹 ” 的企 然而 ， 机遇总是与挑战并存 。 目前 ， 从事 城市 公用 事业 第 一个 “ 我
获 色合作伙伴 四方 协议 》 。根据协议 ， 的 国优 质 城市 管 网铺设 几 近饱 和 ， 四方 央企 、 业 ， 得廊 坊市 管 输 燃气 独 家建 设 经 营 民 合作 将在 清洁能源 的生 产和存储 、 智能 电 营 、 外企等各路资本将继续加速一 、 二线城 权 。此后 的 四年 ， 奥能 源凭 借在廊 坊市 新 并逐渐 向三线城 市和 中小 总结的经验 ， 累下一套相对成 型 、 积 有效的 网技术 以及高 效 能源 解决 方 案能源整体解决方案 的服务企业 。
智能 化再 升级
智能化则成为全面升级能源服务 的利
东， 布局苏浙皖 ； 长株 潭一 体化 ， 跨人 中原 ， ５ 岁 的时候 ， Ｏ 他将 “ 荣退休 ” 光 。年 富力强 器。通过系统性调峰 、 平移 负荷 、 增加现有 拓展华南 ， 新奥在全 国设点布局。 为 其在 全 国加 速拓 展提 供 了充 足 的资金
４ Ｃ Ｕ Ｎ Ｘ Ｎ ＥＩ ０ ８ ６ Ｈ Ａ Ｇ ＩＫ Ｊ２ １． １
ｌ 业界・ 聚焦Ｉ Ｉ
使 新奥 能源进入 “ 度经营 ， 面布局 ” 速 全 的 到 了 耀 眼 的程 度 。
历史 时期 ： 破茧聊城 ， 走出迈向全国的第一 就是 这样 一位从各方面看都非常成功 步 ； 入北京 ， 密云到 昌平再到 平谷 ； 进 从 北 的 民 营企 业 家 ， 近 却 流 露 出退 休 的想 最 上 葫芦 岛 ， 下蚌埠 ； 点石家庄 ， 南 布 挺进 山 法 。他 在 多个 场合 表示 ，０ ４ ， 就是 ２ １年 也
王玉锁 新奥的中国式成长
王玉锁新奥的中国式成长作者：朱雪尘来源：《英才》2009年第09期倘若不是在“危机感”的驱遣下不断进行优化变革，在中国这样复杂的市场环境下，或许新奥早已夭亡。
作为中国最大的民营清洁能源企业，新奥及其集团董事局主席王玉锁一直很低调，见诸媒体的报道也是凤毛麟角，在民营企业很少进入的城市燃气领域，新奥何以游刃有余?它的成功究竟靠的是什么?这似乎给很多“猜测者”留下了更大的想象空间。
不过，王玉锁在接受《英才》记者专访时却说，用“成功”的“成”字来讲新奥集团还为时过早，因为“新奥还在发展过程中。
”这话听起来多少有些像谦恭之词，毕竟在上世纪80年代末民营经济刚刚进入启蒙期，依靠卖液化气罐起家的新奥，闯入国有资产占据天下的公用事业领域时，有谁能想到，20年后竟成为一个总资产超过200亿元的企业(注：相关数字统计截至2008年底)。
或许王玉锁是幸运的。
因为在新奥崛起的历程里，在同样的产业政策下，在同样的市场环境中，不断有企业走向沉沦或被淘汰，但是新奥不仅坚韧的生存了下来，还成为了行业里一个具有象征性的企业。
其实，当你深入了解了这家企业之后，就不难发现新奥的成功绝非“幸运”二字能简单说明的。
“之所以新奥20年间成功完成了几次大跨越，在很大程度上得益于历次战略调整都准确地把握了宏观经济的走势，并正确预见了未来的行业发展趋势。
”这是王玉锁对新奥发展至今的一个总结。
但是，为什么新奥总能抓住政策的机遇，把握住成功?“其实我没有那么神”，在王玉锁看来，新奥能够发展起来一方面是对清洁能源理想和战略的不断追求，另一方面则是来源于“逐渐升格”的危机感。
倘若不是当初经营液化气种下了王玉锁对能源产业的执着，或许我们根本无法看到一个民营企业能够如此迅速的成长着；倘若不是在“危机感”的驱遣下不断进行优化变革，在中国这样复杂的市场环境下，或许新奥早已夭亡；倘若不是为了寻求更为稳定的上游资源并促进环境的改善，新奥不会求贤若渴地引进众多“海归”，寻求清洁能源的技术创新。
新奥先机法则
在成为中国燃气市场娴熟玩家多年后，来自小城廊坊的新奥能源正雄心勃勃施行一项比占有份额更重要的新战略。
一度沉寂的城市燃气市场，因港交所中国燃气收购一案波澜再起。
面对中石化与新奥能源联袂递来的收新奥先机法则文|本刊记者 张慧购要约，群龙无首的中国燃气反应激烈，各关联股东更是突击扫货拉抬股价，严防被低位抢盘。
在抛出收购要约近一月后，尽管受巨额标的影响而导致市值阶段性蒸发，新奥能源依然不紧不慢，未见其有相关更新举措。
1月中旬，新奥能源CEO张叶生在接受《能源》杂志记者采访时表示，“项目在按照相关程序的要求进行，我们现在能做的还是先做好自己”。
张叶生曾任公职，后辞职加盟新奥，经基层历练多年后出掌新奥集团旗舰——新奥能源CEO。
在他看来，针对中国燃气的收购要约，既是基于对公司布局的补充和开拓，也是向外界展示新奥能源管理与能力的大好时机。
张曾对公司管理人员说：“企业做强才是硬道理，我们的目标就是要成为行业标杆”。
公司COMPANY事实上，在外界看来，与中石化此番联手，尤其是在出资结构上中石化以45%礼让新奥能源的55%，至少透露出三重信息：身为民企，新奥能源已赢得央企相当程度的信赖和尊重；新奥能源在城市燃气终端的服务与运营经验充足，渐为多方倚重；丛林式的跑马圈地已行至末期，市场格局往集团整合方向倾斜。
经过20年寸土必争的残酷份额争战后，新奥开始寻求调整姿态。
“随着近些年节能减排政策的实施，客户对天然气企业单一的供气需求已经发生了根本性的变化，”张叶生说，“这就要求燃气企业必须改变以往单一的跑马圈地、抢片扩张的模式，促使企业调整自身结构寻找新的商业模式，并进行转型和升级。
”2010年5月，这家拥有300多亿资产的上市公司将“新奥燃气”正式更名为“新奥能源”。
看似一次并不显眼的更名，背后却隐藏着重大的规划修正。
新奥声称，随着客户规模的不断扩大，不仅客户群由单一的民用、车用转向大型工业园区、综合型医院、大学、机场等多行业客户群，客户需求也向其它清洁能源领域拓展。
东莞新奥公司三年营销规划
东莞新奥燃气有限公司2004年市场开发计划(提案第一版）负责人：张叶生撰写人：吕强撰写时间： 2003年11月目录第一部分：2004-2006年3年营销战略1一、市场调研及发展趋势预测1二、提高业绩的关键措施4三、三年业务指标预测7四、人员及资金配置计划8第二部分：2004年度市场开发计划10一、03年经营检讨与03年度业绩预测10二、04年提高市场开发业绩的具体举措11三、情景分析和04年度市场开发目标15四、人员及资金配置计划17第三部分：附件19一、广告宣传计划与费用明细表（参见附表）19二、“2004年度经营计划”衡量工具19三、2004年月度SMART的差距补救行动计划20第一部分：2004-2006年3年营销战略一、市场调研及发展趋势预测1．市场概述1.1城市概况（市场调研报告内容）·总体状况：城市规模、城市城区总人口（含总户数）、人口户数分布、城市发展规划、城市经济状况、城市环保政策、城市能源政策、预计到年末总通气户数、天然气的气化率（天然气的安装户数与城区总户数的比例）以及当地政府对我公司的扶植和支持力度（相关优惠政策）。
·民用住宅：城区居民居住状况（楼房户、平房户数量及基本比例）、城市人均收入、公务员、工商企业职工平均收入水平、小区住宅的归属和管理情况、居民对天然气的认同程度，2004年度及今后3年房地产总体增容水平（平米数）、发展趋势及特点、新老住宅的分布及比例、城区拆迁情况。
·工福户：城市能源消费总量、消费结构、主要能源平均价格及消费特点趋势、工商企业数量及企业类型、企业效益状况、工商企业用户类型（生产原料、锅炉、燃气空调、食堂、大灶等）、燃料使用情况、预计到2003年末工福户总用气量、2004年度的能源改进措施（燃气相关），未来3年规划中的大型用气企业情况。
·房地产开发商：房地产市场基本情况、房地产开发商基本情况、2004年房地产开发计划（楼栋数、总面积、户数）、未来3年房地产开发情况、2003年开发工程完工情况（楼栋数、总面积、户数）、2003年度销售房屋的燃气配套情况。
改革中求生存 创新中求发展 廊坊环卫工作迈上新台阶
改革中求生存创新中求发展廊坊环卫工作迈上新台阶
佚名
【期刊名称】《中国城市环境卫生》
【年(卷),期】2000(000)003
【总页数】2页(P3-4)
【正文语种】中文
【中图分类】R12
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成长中谋发展发展中求创新——南沙共青团扬帆远航昂首前行
成长中谋发展发展中求创新——南沙共青团扬帆远航昂首前
行
佚名
【期刊名称】《青年探索》
【年(卷),期】2010(000)002
【总页数】1页(P后插4)
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因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
新奥集团领跑新能源时代
新奥集团领跑新能源时代2008年8月，新奥集团开始了各产业集团新品牌形象的更新：黄色的太阳能，绿色的生物能，深蓝色的化石能，浅蓝色的能源转化，白色流动的空气和水，喷涌而出的清洁能源……所有这些，无不表达着新奥人为世界、为人类带来的绿色与和谐的信心和决心。
作为一家有责任感的民营企业，从1989年创业至今，新奥一直以致力于清洁能源开发为核心内容，在高端技术上不断寻求突破，并初步构建了涵盖煤基清洁能源、太阳能、生物质能，贯通生产、转化、储运和应用的清洁能源网。
2008年，包含气化采煤、催化气化、煤基甲烷化、生物质能、复合能源制氢、风光混合发电等项目的科研平台——中试基地的建成，为新奥打通了一条煤基清洁能源生态循环技术链，对实现新奥集团“以二氧化碳资源化为核心，发展碳循环科技，实现化石能源全生命周期清洁化”的产业发展战略提供顶级的科技支撑。
2009年，新奥集团将迎来20岁华诞。
在能源为王的时代，新奥集团“有我所能，善待明天”的美好愿景将引领新奥人实现创新清洁能源的实业报国梦想。
勇担清洁能源重任自诞生之日起，新奥人就以责任谋求发展，以大事敢当的胆略和气魄，在“事求卓越”中实现自身的价值，形成了“超越自我，勇于变革”的企业生态。
温家宝总理在政府工作报告中提出：“深入贯彻落实科学发展观，更加重视节约资源和保护环境，坚持把推进自主创新作为转变发展方式的中心环节，开发和推广节约、替代、循环利用资源和治理污染的先进适用技术”、“开发风能、太阳能等清洁、可再生能源。
”新奥集团崭新的能源发展思路与国家能源需求政策不谋而合。
与温总理报告中提出的能源战略相呼应，第十一届全国政协常委、新奥集团董事局主席王玉锁在政协会议的提案受到广泛关注。
他在提案中写道：解决中国能源问题可以通过大力发展碳循环技术来实现，这种技术被称为“煤基能源全生命周期清洁化技术”，其特点主要是能够使排放的二氧化碳被充分吸收，达到减少环境污染和能源供应的双重目的。
创新是常态,创业是自然090220(终稿)
发散思维
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创业推进创新，创新提升创业
创 新
相互促进
通过创业的磁 场激发创新的电 流，通过创新的 电流强化创业的 磁场， 磁场，创业创新 相互协同， 相互协同，相互 推动。 推动。
创 业
相互依存
创业与创新 尤如刀身与刀锋 的关系： 的关系：若无刀 锋，刀无法发挥 其作用； 其作用；而无刀 身，刀锋的作用 也无从体现。 也无从体现。
企业文化
英雄人物
正反馈
企业制度
项目管理 休假制度 人事管理
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新奥科技的创新金字塔
创业
战略创新 技术链的创新 项目组的集体创新 项目团队内的个人创新
公司领导层在管理上和战略上勇于创新， 公司领导层在管理上和战略上勇于创新， 带动全公司员工的创新 技术链内部各项目间要加强协同，形成 技术链内部各项目间要加强协同， 技术梯度，在技术纵深上创新。 技术梯度，在技术纵深上创新。
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“创业是自然”的核心思想
自然是什么：自我， 共存， 自然是什么：自我，激情 ，共存，奋斗
把自我定在共存终极点 把激情定在燃烧自我 与天奋斗，其乐无穷！ 与天奋斗，其乐无穷！
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创新是常态
打破常规就必须勇于创新
科技公司的使命是开发新技术和新产品， 科技公司的使命是开发新技术和新产品，因此创新能力是科技公司的核心竞争 要想科技公司成为长青树那就应该把创新作为根本和一种平常态。 力，要想科技公司成为长青树那就应该把创新作为根本和一种平常态。
只有懂得品尝创业激情和创新灵感，才能让我们在工作时像享 只有懂得品尝创业激情和创新灵感， 受生活一样幸福并快乐着，这才是创业者的动力源泉。 受生活一样幸福并快乐着，这才是创业者的动力源泉。
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张叶生：大服务决胜未来
072 ENERGY 2012.02新奥能源未来十年，将是围绕用户需求、以资源服务和技术服务并重，打造清洁能源“大服务”的十年。
在经历城市燃气市场提速发展的二十年后，根据“十二五”能源规划，到2015年，天然气利用规模可能达到2600亿立方米，在能源消费结构中的比重从目前的4%左右提高至8.3%。
不过，对新奥这类企业来说，在这个市场上辗转腾挪的空间从未宽裕。
创业之初，新奥单骑闯关，成为首个进入城市管道燃气领域的民营企业。
而当前，我国优质城市管网铺设几近饱和，央企、地方国企、跨国公司等各路大鳄将继续加速一、二线城市的布局争夺，并逐渐向三线城市和中小县城推进，竞争将呈白热化。
是继续跑马圈地，还是顺应国家政策调整，取法不同的商业运作模式，精耕细作、做大清洁能源市场，每一个清洁能源企业都需在发展路径方面做出选择。
作为民营燃气的龙头企业，新奥能源如何继续巩固乃至拓展城市燃气基本盘？所谓的大服务，又有着怎样的战略论述与市场支撑？基于此，新奥能源CEO张叶生接受了《能源》杂志的独家专访。
张叶生:大服务决胜未来文|本刊记者 张慧公司 COMPANYCopyright©博看网 . All Rights Reserved.《能源》：2011年，是新奥能源上市十周年。
现在回头看，选择2001年上市的时机如何？如果至今没有上市，现在的新奥燃气会是什么样子？张叶生：在2001年上市之前，我们做的项目都集中在中小城市，最大的就是葫芦岛了，四五十万人。
为了解决融资渠道、让企业经营理念与国际接轨，谋求企业更大的发展，王玉锁主席决定上市。
上市成功，打通了资本通道以后，我们才开始介入一些大中城市。
2002年、2003年我们开始进军石家庄、长沙、东莞，这些人口过千万的省会和中心城市。
所以新奥最快的发展时期是从2001年上市后到2005年，我们拿下了颇有含金量的一批项目。
到2005、2006年的时候，一些好的城市基本都被大的燃气企业瓜分完毕。
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新奥张叶生:夹缝里求生存创新中求发展
核心提示：作为一家民营企业，新奥始终如履薄冰。
燃气市场存在天然的垄断属性，而一家公司在获得一个地区的专有经营权之后，其他对手就很难再进入了。
“夹缝里求生存，创新中求发展”，新奥张叶生这样描述新奥过去二十年的生存状态。
新奥能源的吉祥物是大象。
CEO新奥张叶生这样概括它们的相似之处：从不张扬，但是有实力。
对于长期投资者而言，来自小城廊坊的新奥能源是一家绝对的梦幻企业。
这家资产超过400亿元的中国最大的民营燃气企业之一，从2001年上市以来净利润复合增长率超过50%，在过去四年股价增长超过六倍。
伴随着以天然气为首的清洁能源崛起，这家公司过去二十年抓住了所有它面前的机会。
在燃气市场尚未完全开放时，廊坊新奥燃气有限公司即成立，并于2001年赴港上市;2002年国内燃气市场政策放开，已经积累了丰富下游运营经验的新奥立刻在全国市场展开抢点布局，由此开启新奥燃气的黄金十年;2010年，新奥燃气更名为新奥能源，拉开了第三次转型的序幕。
经过多年残酷的市场份额争夺战，现在的新奥已经在全国布下了一张庞大的燃气网络。
据上市公司报表显示：2012年收入及盈利分别为人民币180.27亿元及14.82亿元，同比增加19.6%及18.3%。
运营117个城市项目，铺设管道逾2.1万公里，覆盖城区人口超过5,500万。
但这家公司的竞争环境也正在变得严峻。
燃气行业大小公司并存，呈现明显的寡头趋势，而中石油等国有企业手持现金和资源，大手笔地进行着产业链的垂直整合。
优质项目瓜分殆尽，高毛利时代已经结束，新奥要如何在日益逼仄的公用事业领域腾挪转移?
新奥张叶生回忆自己略有挫败感的时刻，是在两年前参与南方某项目竞标时。
他志在必得，甚至提前安排好了晚上的庆功酒宴。
但他举牌一百多次，最后一个多亿的资产拍卖至将
近七亿，新奥最后不敌财大气粗的国有企业，放弃了该项目。
这是新奥竞争环境的一个缩影。
新奥张叶生将市场份额的争夺比喻为正在从规模型的主战场进入近身肉搏的巷战：“优质城市的燃气项目趋于饱和，以前还是争夺一个地区、一个城市，现在争夺的是一个镇、一个加气站。
”他张大嘴，做了一个惊讶的表情来形容市场竞争的惨烈。
新奥会由此遭遇天花板?新奥张叶生认为两到三年内，新奥规模再翻一番没有难度。
他将支撑新奥今后继续高速发展的因素归结为两个增长极：一是常规业务，也就是现有燃气项目的精耕细作;二是新兴业务，主要包括能源服务业务发展、园区新项目扩展LNG(液化天然气)业务大发展。
就常规业务而言，新奥目前运营的城市燃气项目中，整体气化率为42%。
而在北京等城市，气化率已经达到80%以上，这意味着仅在现有的项目中，新奥业务还有大幅提升和拓展空间。
跑马圈地时代行将结束，新奥张叶生认为，精耕现有燃气项目基本盘足以给新奥带来很好的收益。
新的利润增长点将是LNG加气站。
去年12月1日开始，新版《天然气利用政策》正式实施，该政策首次将LNG汽车纳入鼓励范围内，并特别鼓励和支持汽车、船舶天然气加注设施和设备的建设。
作为替代能源，目前LNG加气站项目在多个城市市区和郊区落地，在高速公路服务区也开始密集上马。
这是一个正在爆炸的市场，未来适用天然气的车辆可能呈现超高速增长。
统计显示，截至2013年5月初，中国LNG加气站数量已突破630座，天然气汽车新增47.3万辆，总保有量已达到157.7万辆，同比增长40%。
背靠国家政策支持，新奥张叶生介绍，这个业务在未来几年在全国会掀起一个布局热潮，而同业中最早发展汽车燃气加气站建设与运营业务的新奥在四年前就起步，并提出了以租赁、使用、服务为一体的新型车用燃气发展模式，目前拥有108座加气站，占领全国10%以上的份额。
除此之外，新奥也在积极拓展船舶的液化天然气加气站建设与运营业务，新奥张叶生的
计划是在LNG领域再造一个新奥。
12年前营业额只有2.4亿元的新奥，未来将是一家千亿级公司：“我们现在的资产规模是400亿，现有500座加气站，到2017年，我们的销售收入可能接近甚至超过千亿，加气站拥有量达到1000座，等于翻了一番，相当于再造了一个新奥能源。
”
扩张的另一面是新奥的利润率近年来下降明显。
新奥能源过去的收入主要依靠两部分：一是燃气建设收入，二是燃气销售收入。
由于受到气源方和终端气价机制的夹击，以及新增城市项目减缓的影响，新奥近年的毛利率逐步由40%以上下滑到26%左右的水平。
当然，这也是燃气行业的一个发展趋势，新奥如此，业内其他企业也概莫能外。
经营之道不是刻在石碑上的文字，它必须包括改变自己的能力。
在燃企坐享30年特许经营权时，新奥张叶生担心的是更远以后的问题：新奥并不垄断上游资源，30年后怎么办?新奥希望自己不仅仅是一家燃企，而是“清洁能源整体解决方案服务商”，如果想的更远一些则是“现代能源体系的推动者”。
这是一个更复杂的角色。
能源行业变革的关键与核心正在由资源转变为技术，新奥能源母公司新奥集团目前已将触角伸及泛能网、煤炭清洁利用、微藻制造生物柴油等众多热门研究领域。
背靠新奥集团技术团队，新奥张叶生希望在变局到来之前构筑壁垒，建立全新的竞争力，从单纯的城市燃气分销经营，转向多品类清洁能源的制造与分销以及能源管理等服务，在满足资源、技术与市场多重需求的情况下，实现多产业合作的有效协同。
从2008年开始，新奥能源相继与工业园区建立了节能减排协议，开发系统能效管理平台，帮助客户解决复杂的能源问题，提供包括能效审计、方案设计、金融服务、设备集成、工程建设、运营服务直至后期能源供应组织等一揽子清洁能源整体解决方案及实施，也以此拓展新奥主营业务收入。
身处能源行业每隔100年就发生一次结构性变化的前夜，新奥张叶生希望更远的未来，摆脱既有能源竞争思路的新奥不是一个简单的音符，而是更具立体感的交响乐。
不过，清洁能源的利用前景未卜，新奥张叶生清楚，要带领新奥成为现代能源体系的推动者还需一步步来：“现有的能源体系是基于化石能源禀赋特点发展形成的，目前已难以支持可再生能源的
发展，因此我们呼吁建立优势互补的现代能源体系。
”
新奥张叶生设想的现代能源体系有三大特点，其一是可再生能源为主、化石能源为辅，因地制宜的多元能源结构;其二是以分布式为主、集中式为辅，分布式与集中式互为补充的平衡供应模式;其三是以需求为导向，供需互动，有序配置的智能方式。
“当然，推动现代能源体系建设将是一个漫长的过程，要想一步达到是不太可能的。
我们目前要做的就是依靠所覆盖的六千多万人口市场规模、七百多万用户，首先做好天然气供给，利用信息、智能等先进技术，将现有燃气网络逐步升级为区域泛能网;其次根据客户需求，以技术为支撑，向能源服务与解决方案销售转变，实现天然气的高效利用。
未来，我们将通过10年左右时间，将新奥能源打造成为区域泛能网运营商，为客户提供泛能网的服务。
”
但行业并购高潮已经到来，新奥是否落后?新奥张叶生无法掩饰对收购优质中小燃企的兴趣，而源于一场功亏一篑的收购，去年新奥在港股市场上曾短暂遭遇市值蒸发。
2011年12月，它和中石化联袂提出167亿港元全面收购中国燃气的要约，假如收购完成，新奥能源将成为国内第一大燃气公司，并且在气源问题上获得更多的选择权。
这场蛇吞象的并购最终在去年10月以失败告终，新奥张叶生对此轻描淡写：“大家都问我是不是很郁闷，我说不是。
至少能和中石化这样的央企一起合作参与并购项目，充分证明了我们的实力和运营能力受到了行业的认可。
”
作为一家民营企业，新奥始终如履薄冰。
燃气市场存在天然的垄断属性，而一家公司在获得一个地区的专有经营权之后，其他对手就很难再进入了。
“夹缝里求生存，创新中求发展”，新奥张叶生这样描述新奥过去二十年的生存状态。
他不愿把强势的国有资本视为敌手，而更愿意强调合作关系。
新奥张叶生对李嘉诚的一句话记忆犹深：“和别人合作，假如拿七分合理，八分也可以，那我们拿六分就可以了。
”在2008年石家庄项目争夺战后，新奥就开始和中石油下属的昆仑燃气达成了共营协议。
而对中国燃气的收购中，能够与中石化联手出击，并在出资结构上占据优势，足以证明这家多年来小心扩张的民企，正在赢得对手们的尊重。
在公司内部，以强硬作风出名的新奥张叶生，是一个不愿对任何细节妥协的管理者。
新奥张叶生军队出身，喜欢强调“敢于追求胜利”，加入新奥后在基层历练多年，于2010年担任新奥能源CEO。
他承认自己常发脾气，近乎全面地插手着每一件重要工作。
他称一个企业不知道自己的问题所在是最严重的，接着极为坦率地一口气数落了新奥存在的七八个问题：信息化建设未达到预期，年轻人才成长速度不够快⋯⋯他担心公司患上“大企业脖，也惊惧于家大业大后，员工们逢山开路、遇水架桥的创业激情有了消散的迹象。
这似乎都是小问题，而新奥张叶生仍然充满信心。
喜欢打牌的他发现，做企业和打牌的策略在本质上是一样的：“拿到好牌要打到极致，拿到烂牌要打出机会，而打错牌了就会满盘皆输。
”现在，他手里抓的是一手什么牌?“一手非常好的牌。
”
最大挑战或将来自政策风险。
“我们不比互联网行业，是完全开放、透明的。
很多事情，不是我们能把握的。
无法细说。
”一家民营企业发展路上有的艰辛，新奥张叶生摇摇手，归于无言。